SGI-Gesetz: Schräger geht immer – wenn die Realität überraschender ist als unsere Planung

SGI-Gesetz: Schräger geht immer – wenn die Realität überraschender ist als unsere Planung

 

Du denkst dir ein absurdes Szenario aus.

Nur um vorbereitet zu sein.

Dann passiert etwas, das noch unwahrscheinlicher klingt.

Noch schräger.

Noch unvorhersehbarer.

Und plötzlich wirkt deine ursprüngliche Befürchtung geradezu konservativ.

Genau diese Erfahrung steckt hinter einem augenzwinkernden Merksatz:

SGI: Schräger geht immer.

Das ist kein wissenschaftliches Gesetz.

Es ist eine Erinnerung daran, dass die Wirklichkeit wesentlich mehr Möglichkeiten kennt als unsere Vorstellungskraft.

 

 

 

Was bedeutet das SGI-Gesetz?

 

SGI steht hier für:

Schräger geht immer.

Gemeint ist:

Selbst wenn du dir eine ungewöhnliche Entwicklung ausmalst, kann die Realität noch eine Variante hervorbringen, mit der du kaum gerechnet hast.

Das klingt zunächst nach Humor.

Für Entscheidungen steckt darin jedoch ein ernster Gedanke.

 

 

 

Das Problem ist weniger, dass wir zu wenig wissen

 

Das Problem ist häufig:

Wir überschätzen, welche Möglichkeiten wir überhaupt in Betracht ziehen.

Wir denken in:

bekannten Kategorien.

vertrauten Entwicklungen.

plausiblen Fortsetzungen.

Doch Realität hält sich kaum an unsere Kategorien.

 

 

 

Planung basiert auf Vorstellungen

 

Jede Planung enthält Annahmen.

Zum Beispiel:

„Der Kunde wird wahrscheinlich zustimmen.“

„Der Lieferant bleibt verfügbar.“

„Der Markt entwickelt sich ungefähr so weiter.“

„Die Technik funktioniert.“

Diese Annahmen können vernünftig sein.

Nur sind sie keine Gewissheiten.

 

 

 

Realität besitzt mehr Variablen als dein Modell

 

Eine Planung reduziert Komplexität.

Das ist notwendig.

Ohne Vereinfachung könnten wir kaum entscheiden.

Doch jedes Modell lässt etwas weg.

Menschen.

Zufälle.

Nebenwirkungen.

Wechselwirkungen.

Und manchmal genau den Faktor, der später entscheidend wird.

 

 

 

Das SGI-Prinzip ist keine Einladung zu Katastrophendenken

 

Das ist wichtig.

Wenn du aus jeder Entscheidung zwanzig Horrorszenarien entwickelst, steigt deine Entscheidungsqualität kaum automatisch.

Dann kann aus Vorsicht:

Grübeln.

Überkontrolle.

Entscheidungsvermeidung.

werden.

Der sinnvollere Gedanke lautet:

Rechne damit, dass dein Szenario unvollständig ist.

 

 

 

Unsicherheit akzeptieren statt wegplanen

 

Planung soll Unsicherheit reduzieren.

Sie kann sie kaum vollständig beseitigen.

Je komplexer die Situation, desto wichtiger wird deshalb eine andere Fähigkeit:

mit Abweichungen umgehen können.

 

 

 

Robuste Planung statt perfekter Vorhersage

 

Eine gute Entscheidung muss weniger davon abhängen, dass die Zukunft exakt so eintritt wie erwartet.

Sie sollte auch dann tragfähig bleiben, wenn sich Annahmen verändern.

Das ist ein wichtiger Unterschied.

 

 

 

Frage weniger: Was wird passieren?

 

Frage stärker:

Was tun wir, wenn es anders kommt?

Damit verschiebt sich der Fokus von Vorhersage zu Handlungsfähigkeit.

 

 

 

Ein Beispiel

 

Du planst ein wichtiges Kundengespräch.

Du erwartest drei mögliche Einwände.

Du bereitest Antworten vor.

Im Gespräch kommt jedoch ein Thema auf, das bisher niemand erwähnt hatte.

Nun hilft weniger die perfekte vorbereitete Antwort.

Hilfreicher ist:

zuhören.

nachfragen.

Situation neu einordnen.

und flexibel reagieren.

 

 

 

Vorbereitung sollte Beweglichkeit erhöhen

 

Das gilt für:

• Gespräche
• Verhandlungen
• Präsentationen
• Entscheidungen
• Krisensituationen

Gute Vorbereitung produziert weniger starre Drehbücher.

Sie erweitert Optionen.

 

 

 

Warum uns Überraschungen so stark treffen

 

Überraschung entsteht häufig nicht nur durch das Ereignis.

Sie entsteht durch die Differenz zwischen:

dem, was wir erwartet haben

und

dem, was tatsächlich geschieht.

 

 

 

Je enger die Erwartung, desto größer die Überraschung

 

Wenn du innerlich nur ein einziges Szenario zulässt, wirkt jede Abweichung dramatisch.

Wenn du mehrere Möglichkeiten berücksichtigt hast, bleibt mehr Spielraum.

 

 

 

Szenarien statt Prognosegläubigkeit

 

Bei wichtigen Entscheidungen kann es hilfreich sein, mehrere mögliche Entwicklungen zu betrachten.

Zum Beispiel:

Basisszenario:

Was erwarten wir am ehesten?

Stressszenario:

Was geschieht, wenn zentrale Annahmen schlechter ausfallen?

Chancenszenario:

Was geschieht, wenn sich Möglichkeiten schneller öffnen als erwartet?

 

 

 

Dann noch die SGI-Frage

 

Welche Entwicklung würden wir heute für zu schräg halten, um sie ernsthaft zu berücksichtigen?

Diese Frage ist manchmal erstaunlich ergiebig.

 

 

 

Schwarze Schwäne?

 

Der Gedanke erinnert teilweise an sogenannte Black-Swan-Ereignisse:

seltene, schwer vorhersehbare Entwicklungen mit großer Wirkung.

Doch das SGI-Prinzip ist weniger theoretisch.

Es sagt schlicht:

Dein Vorstellungshorizont ist kleiner als die Wirklichkeit.

 

 

 

Das gilt nicht nur für Risiken

 

Auch positive Entwicklungen können überraschend sein.

Vielleicht:

meldet sich ein Kunde, mit dem du kaum gerechnet hast.

eine Kooperation entsteht unerwartet.

eine ursprünglich schlechte Entwicklung eröffnet eine neue Möglichkeit.

Schräger kann auch besser bedeuten.

 

 

 

Wunschdenken ist die andere Seite

 

Menschen planen jedoch nicht nur zu pessimistisch.

Sie können ebenso zu optimistisch planen.

Zum Beispiel:

„Das wird schon funktionieren.“

„Der Termin wird bestimmt gehalten.“

„Die Nachfrage wird wieder steigen.“

Dann wird Hoffnung stillschweigend zur Annahme.

 

 

 

Hoffnung ist keine Prognose

 

Du darfst hoffen.

Du solltest nur wissen, wann du hoffst und wann du weißt.

Eine hilfreiche Trennung:

Was wissen wir?

Was erwarten wir?

Was hoffen wir?

Was nehmen wir lediglich an?

 

 

 

Die gefährlichsten Annahmen sind oft unsichtbar

 

Zum Beispiel:

„Der Vorstand wird das verstehen.“

„Der Kunde verlängert ohnehin.“

„Unser bester Mitarbeiter bleibt.“

„Diese Regulierung wird nicht kommen.“

Solche Sätze können unbemerkt zur Grundlage großer Entscheidungen werden.

 

 

 

Mach Annahmen sichtbar

 

Schreib bei wichtigen Entscheidungen bewusst auf:

Diese Entscheidung funktioniert, wenn …

Dann erkennst du schneller, woran sie hängt.

 

 

 

Beispiel

 

„Die Investition lohnt sich, wenn die Nachfrage mindestens auf dem heutigen Niveau bleibt.“

Jetzt ist die zentrale Annahme sichtbar.

Und überprüfbar.

 

 

 

Was würde unsere Entscheidung kippen?

 

Diese Frage ist besonders hilfreich.

Vielleicht:

• eine neue Regulierung
• ein Preisniveau
• ein verlorener Kunde
• eine technologische Veränderung
• eine Personalentscheidung

Damit wird aus einem unscharfen Risiko ein beobachtbarer Faktor.

 

 

 

Entscheidungsschwellen definieren

 

Zum Beispiel:

„Wenn der Auftragseingang drei Monate unter Wert X fällt, prüfen wir die Investition erneut.“

Oder:

„Wenn die Kosten über Y steigen, wechseln wir zu Szenario B.“

So musst du weniger ständig neu entscheiden.

Du entscheidest heute, wann du morgen neu entscheidest.

 

 

 

Das ist besser als permanente Alarmbereitschaft

 

Wer überall eine mögliche Überraschung sieht, bleibt dauerhaft angespannt.

Das ist kaum der Sinn.

Besser:

relevante Unsicherheiten erkennen.

Schwellen definieren.

dann weiterarbeiten.

 

 

 

Premortem: Stell dir vor, es ist schiefgegangen

 

Eine nützliche Methode lautet:

Stell dir vor:

Die Entscheidung hat in einem Jahr deutlich schlechter funktioniert als erwartet.

Dann frage:

„Was ist vermutlich passiert?“

Diese Perspektive kann Risiken sichtbar machen, die in einer optimistischen Planung leicht fehlen.

 

 

 

Dann die SGI-Erweiterung

 

Frage zusätzlich:

„Was wäre die absurdeste plausible Erklärung dafür?“

Das Wort plausibel ist wichtig.

Wir suchen weniger Science-Fiction.

Wir suchen übersehene Möglichkeiten.

 

 

 

Ein Beispiel aus Projekten

 

Vielleicht lautet die erste Antwort:

„Der Lieferant fällt aus.“

Das ist offensichtlich.

Die zweite:

„Der Lieferant funktioniert, aber unser eigener Kunde verändert kurzfristig seine Spezifikation.“

Interessanter.

Die dritte:

„Unser Projekt wird erfolgreich, doch dadurch steigt die Nachfrage so schnell, dass wir nicht liefern können.“

Auch Erfolg kann ein Problem erzeugen.

 

 

 

Schräger denken heißt systemischer denken

 

Viele Überraschungen entstehen aus Wechselwirkungen.

Du veränderst A.

Dadurch verändert sich B.

B beeinflusst C.

Und plötzlich besitzt deine ursprüngliche Maßnahme eine Nebenwirkung, die du kaum gesehen hast.

 

 

 

Die Frage nach Nebenwirkungen

 

Vor wichtigen Entscheidungen:

Wenn diese Maßnahme erfolgreich ist, was verändert sie zusätzlich?

Das ist eine überraschend selten gestellte Frage.

 

 

 

Second-Order Effects

 

Entscheidungen haben Folgen.

Und Folgen haben weitere Folgen.

Zum Beispiel:

Du senkst Kosten.

Dadurch sinkt Servicequalität.

Dadurch steigt Kundenabwanderung.

Die ursprüngliche Einsparung wird teuer.

 

 

 

Oder umgekehrt

 

Du investierst in bessere Abläufe.

Dadurch steigt zunächst Aufwand.

Später sinkt Fehlerquote.

Dadurch verbessert sich Kundenbindung.

Die erste Wirkung war negativ.

Die zweite positiv.

 

 

 

Das SGI-Prinzip bei Kommunikation

 

Auch Kommunikation besitzt unerwartete Wirkungen.

Du formulierst einen Satz, um zu beruhigen.

Er wird als Herablassung verstanden.

Du möchtest Klarheit schaffen.

Die Aussage erzeugt Widerstand.

Du machst einen ironischen Witz.

Jemand nimmt ihn wörtlich.

 

 

 

Kommunikation hat keinen eingebauten Bedeutungsdecoder

 

Menschen interpretieren.

Mit:

Erfahrung.

Erwartungen.

Interessen.

Stimmung.

Deshalb kann dieselbe Aussage sehr unterschiedlich ankommen.

 

 

 

Poe’s Law passt teilweise dazu

 

Poe’s Law beschreibt ursprünglich ein Problem ironischer oder extremistischer Online-Kommunikation:

Ohne deutliche Hinweise kann eine Parodie so überzogen formuliert sein, dass andere sie für ernst halten.

Das passt zum SGI-Gedanken:

Selbst etwas, das du für offensichtlich absurd hältst, kann irgendwo ernst gemeint sein.

 

 

 

Deshalb Vorsicht mit Ironie

 

Besonders in:

• Social Media
• E-Mails
• internationaler Kommunikation
• sensiblen Themen

kann Kontext fehlen.

Dann wird Humor riskanter.

 

 

 

Murphy’s Law und SGI

 

Murphy’s Law wird meist sinngemäß formuliert:

Was schiefgehen kann, wird irgendwann schiefgehen.

Das SGI-Prinzip ist anders.

Es sagt weniger:

„Alles geht schief.“

Es erinnert daran:

Es gibt mehr mögliche Entwicklungen, als du gerade siehst.

 

 

 

Das ist für Entscheidungen nützlicher

 

Es fördert weniger Fatalismus.

Und stärker:

Neugier.

Flexibilität.

Robustheit.

 

 

 

Das SGI-Prinzip im Executive-Sparring

 

Bei strategischen Entscheidungen kann eine unabhängige Gegenperspektive gerade deshalb wertvoll sein.

Du kennst dein Geschäft besser als ein externer Sparringspartner.

Doch genau diese Nähe erzeugt manchmal blinde Flecken.

Ein Außenstehender kann fragen:

Welche Annahme erscheint euch so selbstverständlich, dass niemand sie mehr prüft?

Welche Entwicklung behandelt ihr als unmöglich?

Was wäre, wenn das Gegenteil eintritt?

 

 

 

Expertise schützt nicht vollständig vor Überraschung

 

Manchmal sogar im Gegenteil.

Wer sehr viel über ein System weiß, besitzt ein starkes Modell davon.

Das ist ein Vorteil.

Und kann gleichzeitig dazu führen, dass Entwicklungen außerhalb dieses Modells schwerer vorstellbar werden.

 

 

 

Die Frage eines Außenstehenden kann deshalb banal wirken

 

Zum Beispiel:

„Was, wenn der Kunde überhaupt nicht kaufen möchte?“

Intern heißt es:

„Das ist unrealistisch.“

Vielleicht.

Doch gerade solche Fragen prüfen Grundannahmen.

 

 

 

Was ist wirklich unmöglich?

 

Und was lediglich:

unwahrscheinlich?

ungewohnt?

unangenehm?

Diese Kategorien sollten wir auseinanderhalten.

 

 

 

Unwahrscheinlich ist nicht unmöglich

 

Das bedeutet trotzdem kaum, dass du jedes unwahrscheinliche Ereignis gleich stark berücksichtigen solltest.

Entscheidungen brauchen Priorisierung.

 

 

 

Wahrscheinlichkeit und Wirkung zusammen betrachten

 

Ein sehr unwahrscheinliches Ereignis mit geringer Wirkung verdient wenig Aufmerksamkeit.

Ein unwahrscheinliches Ereignis mit existenzieller Wirkung möglicherweise deutlich mehr.

Deshalb:

Wie wahrscheinlich?

Wie gravierend?

 

 

 

Dann kommt eine dritte Frage hinzu

 

Wie gut können wir reagieren?

Wenn die Auswirkungen hoch sind, du aber sehr schnell reagieren kannst, brauchst du möglicherweise weniger Vorbereitungsaufwand.

Wenn Reaktion Monate braucht, sieht es anders aus.

 

 

 

Optionen besitzen einen Wert

 

Unter Unsicherheit kann es sinnvoll sein, Handlungsoptionen offen zu halten.

Zum Beispiel:

• Verträge mit Ausstiegsmöglichkeiten
• mehrere Lieferanten
• stufenweise Investitionen
• Pilotprojekte
• Reserven

Damit musst du weniger wissen, welche Zukunft genau kommt.

 

 

 

Reversibilität ist ein Entscheidungskriterium

 

Frage:

Wie leicht können wir diese Entscheidung korrigieren?

Eine leicht reversible Entscheidung darf möglicherweise schneller getroffen werden.

Eine irreversible Entscheidung verdient mehr Prüfung.

 

 

 

Tempo nach Reversibilität

 

Nicht jede Entscheidung braucht dieselbe Analyse.

Das verhindert, dass SGI-Denken zur endlosen Szenarioplanung wird.

 

 

 

Fünf Fragen für bessere Entscheidungen

 

1. Welche Annahme trägt unsere Entscheidung?

Mach sie sichtbar.

 

2. Was könnte anders kommen?

Nicht nur das wahrscheinlichste Risiko.

 

3. Was würden wir heute für „zu schräg“ halten?

Prüfe blinde Flecken.

 

4. Welche Entwicklung würde unsere Entscheidung kippen?

Definiere Schwellen.

 

5. Wie bleiben wir handlungsfähig?

Plane Optionen statt perfekte Vorhersagen.

 

 

 

Eine sechste Frage

 

Was, wenn alles besser läuft als erwartet?

Auch darauf solltest du vorbereitet sein.

 

 

 

Was hilft gegen Überraschungen?

 

Keine Methode verhindert sie vollständig.

Hilfreich sind:

• mehrere Perspektiven
• Szenarien
• Premortems
• kritische Gegenfragen
• Entscheidungsschwellen
• reversible Schritte
• regelmäßige Neubewertung

 

 

 

Was hilft weniger?

 

Zum Beispiel:

• noch längere Prognosen
• so tun, als wäre Unsicherheit verschwunden
• jede Überraschung vorhersehen wollen
• permanente Alarmbereitschaft

 

 

 

Gelassenheit gehört zur Entscheidungsqualität

 

Wer akzeptiert, dass Überraschungen kommen können, muss weniger erschrecken, wenn sie tatsächlich eintreten.

Das ist keine Gleichgültigkeit.

Es ist realistische Erwartung.

 

 

 

„Damit konnte niemand rechnen“

 

Dieser Satz stimmt manchmal.

Manchmal bedeutet er jedoch:

„Wir hatten diese Möglichkeit nicht auf dem Radar.“

Das ist etwas anderes.

 

 

 

Eine gute Nachbesprechung fragt deshalb

 

War die Entwicklung wirklich unvorhersehbar?

Oder haben wir Signale ignoriert?

Welche Annahme war falsch?

Was lernen wir für die nächste Entscheidung?

 

 

 

Hindsight Bias vermeiden

 

Nach einem Ereignis wirkt dessen Verlauf häufig viel offensichtlicher, als er vorher war.

Dann heißt es:

„Das war doch klar.“

Das ist ebenfalls eine Wahrnehmungsverzerrung.

Deshalb sollten Entscheidungen anhand der Informationen bewertet werden, die zum damaligen Zeitpunkt verfügbar waren.

 

 

 

Das SGI-Gesetz mit Humor nehmen

 

Der Begriff darf augenzwinkernd bleiben.

Das gefällt mir an ihm.

Er erinnert uns:

Wir sind weniger allwissend, als wir manchmal wirken möchten.

Und die Wirklichkeit besitzt Humor.

Gelegentlich schwarzen.

 

 

 

Doch der praktische Kern ist ernst

 

Gute Entscheider brauchen weniger die Fähigkeit, jede Entwicklung vorherzusagen.

Sie brauchen die Fähigkeit:

Unsicherheit auszuhalten.

Annahmen zu prüfen.

Optionen zu erhalten.

und bei neuen Informationen nachzusteuern.

 

 

 

Häufige Fragen

 

Was bedeutet SGI-Gesetz?

Auf dieser Website steht SGI augenzwinkernd für „Schräger geht immer“. Gemeint ist die Erfahrung, dass die Wirklichkeit Entwicklungen hervorbringen kann, die noch ungewöhnlicher sind als zuvor gedachte Szenarien.

 

Ist das SGI-Gesetz ein wissenschaftliches Gesetz?

Nein. Es ist ein humorvoller Merksatz und kein wissenschaftlich anerkanntes Gesetz.

 

Was hat das SGI-Prinzip mit Entscheidungen zu tun?

Es erinnert daran, dass jede Planung auf Annahmen beruht und die tatsächliche Entwicklung von diesen Annahmen abweichen kann. Gute Entscheidungen berücksichtigen deshalb Unsicherheit und erhalten Handlungsmöglichkeiten.

 

Ist SGI dasselbe wie Murphy’s Law?

Nein. Murphy’s Law beschäftigt sich sinngemäß mit Dingen, die schiefgehen können. SGI erinnert stärker daran, dass Realität überraschender und vielfältiger sein kann als unsere Vorstellung.

 

Was ist Poe’s Law?

Poe’s Law stammt aus der Online-Kommunikation und beschreibt das Problem, dass extreme Aussagen und Parodien ohne eindeutige Kennzeichnung schwer voneinander zu unterscheiden sein können.

 

Sollte ich für jede unwahrscheinliche Entwicklung einen Plan erstellen?

Nein. Das wäre ineffizient. Sinnvoller ist, Wahrscheinlichkeit, mögliche Wirkung und eigene Reaktionsfähigkeit zusammen zu betrachten.

 

Wie gehe ich mit Unsicherheit bei Entscheidungen um?

Trenne Fakten von Annahmen, entwickle wenige relevante Szenarien, definiere Entscheidungsschwellen und halte bei Bedarf Optionen offen.

 

Was ist die wichtigste Frage?

Vielleicht diese: Welche Annahme behandeln wir gerade so selbstverständlich, dass wir sie gar nicht mehr prüfen?

 

 

 

Der entscheidende Gedanke

 

Du kannst die Zukunft nicht vollständig vorhersehen.

Auch mit:

mehr Daten.

mehr Erfahrung.

mehr Planung.

bleibt Unsicherheit.

Das ist kein Fehler im Entscheidungsprozess.

Es ist Teil der Realität.

Gute Entscheidungen brauchen weniger perfekte Vorhersagen als genügend Robustheit für den Moment, in dem die Realität wieder einmal schräger kommt als gedacht.

 

 

 

Wenn bei einer wichtigen Entscheidung viel auf dem Spiel steht

 

Gerade dann ist eine zusätzliche Perspektive häufig wertvoll.

Im Executive Sparring können wir beispielsweise prüfen:

• Welche Annahmen tragen die Entscheidung?
• Welche Szenarien fehlen?
• Welche Risiken werden zu groß oder zu klein eingeschätzt?
• Welche Gegenposition wurde bisher kaum geprüft?
• Welche Entscheidungsschwellen sind sinnvoll?
• Wie lassen sich Optionen offenhalten?

Dabei geht es weniger darum, die Zukunft zu erraten.

Interessanter ist:

Wie gut ist deine Entscheidung, wenn die Zukunft anders kommt als erwartet?

Genau dort wird aus Planung Entscheidungsqualität.

Vertraulich, online oder persönlich in Berlin.

P.S.​

 

Wie steht es mit Fragen oder Kommentaren dazu?

Erstveröffentlichung des Artikels von Karsten Noack am 17. Oktober 2018
Überarbeitet:05.10.2026