„Du wirst nicht in die Geschäftsführung berufen“ – Gesprächsführung für Geschäftsführer und Inhaber

„Du wirst nicht in die Geschäftsführung berufen“ – Gesprächsführung für Geschäftsführer und Inhaber

Er oder sie war sich sicher.
Die Geschäftsführung war der nächste logische Schritt: Jahre im Unternehmen, gute Zahlen, Loyalität.
Halb intern hieß es schon: „Der ist als Nächster dran.“

Und dann sitzt du da – als Geschäftsführer – mit einem Satz im Kopf, der alles kippt:

„Du kommst nicht in die Geschäftsführung.“

Kaum ein Gespräch ist so geladen mit Erwartung, Kränkung und Angst.
Für die andere Person. Und für dich.

Hier geht es darum, wie du dieses Gespräch so führst,
dass du klar bist, respektvoll bleibst – und abends noch in den Spiegel schauen kannst.

1. Warum dieses Gespräch so weh tut – für beide Seiten

Für die betroffene Führungskraft:

Identität: „Ich gehöre zur obersten Liga“ vs. „Offenbar doch nicht.“
Lebensplanung: Status, Geld, Anerkennung, Selbstbild.
Alte Themen: Nicht gewählt werden, nicht gut genug sein, „wieder zu kurz gekommen“.

Für dich als Geschäftsführer:

Loyalität: gemeinsame Jahre, gemeinsame Kämpfe.
Angst: jemanden zu verlieren, der wichtig ist.
Sorge: Konflikte, innere Opposition, Flurfunk.

Es ist kein normales Feedback-Gespräch.
Es ist ein Identitäts-Gespräch – und sollte so behandelt werden.

2. Klär erst das System – dann das Gespräch

Bevor du den Kalender öffnest:

Sind alle relevanten Entscheider wirklich aligned?
– weitere Geschäftsführer, Gesellschafter, ggf. Beirat/AR, HR
Steht die Entscheidung fest?
– oder verhandelst du in Wahrheit noch mit dir selbst oder dem Gremium?
Gibt es eine gemeinsame Begründung, die alle tragen?
– sonst hängst du nachher alleine im Wind.

Wenn du diese Hausaufgaben nicht machst,
wird die Führungskraft später hintenrum andere Versionen hören,
und dein Gespräch verliert an Glaubwürdigkeit.

3. „Nie“ oder „Nicht jetzt“? – Trenne das sauber

Zentraler Punkt für Fairness.

Ist es ein endgültiges Nein zur Geschäftsführung in diesem Unternehmen?
Oder ein ehrliches „nicht jetzt“ mit realer Entwicklungsperspektive?

Typische Fehlreaktion:
Aus schlechtem Gewissen ein „vielleicht später“ anbieten,
obwohl du weißt, dass es nicht passieren wird.

Besser:
„Ich glaube nicht, dass die Geschäftsführung hier langfristig dein Platz sein wird.“

oder:

„Stand heute sehe ich dich nicht in der Geschäftsführung.
Wenn du willst, können wir konkret anschauen,
was es dafür bräuchte – und ob das wirklich dein Weg ist.“

Keine Trost-Lügen. Sie tun langfristig mehr weh als die Wahrheit.

4. Innere Vorbereitung: Haltung, Klarheit, Nervensystem

Bevor du sprichst:

• Was sind die echten Gründe?
  
– fachlich?
  
– Verhalten in Konflikt- und Drucksituationen?

  – Teamfähigkeit, Werte, Umgang mit Macht?
• Was ist mein Ziel?

  – informieren?
  
– Entwicklung anbieten?

  – saubere Weichenstellung, vielleicht Richtung Trennung?
• Welche innere Haltung nehme ich ein?

  – nicht Henker, nicht Retter
  – verantwortliche Führung.

Nervensystem:
2–3 Minuten vor dem Gespräch bewusst atmen, Füße am Boden, Körper spüren.
Du führst anders, wenn dein System nicht auf Alarm steht.

5. Der Gesprächsaufbau – klar, respektvoll, ohne Schleifen

Eine einfache Struktur:

1. Rahmen setzen

„Ich habe ein wichtiges Thema, das deine Rolle und unsere gemeinsame Zukunft betrifft.
Ich sage es direkt, damit wir ehrlich sprechen können.“

2. Die Entscheidung klar benennen

„Ich sage es offen: Du wirst nicht in die Geschäftsführung berufen.“

Kein Herumeiern, kein „mal schauen“, wenn die Entscheidung feststeht.

3. Begründung differenziert, aber nicht vernichtend

Verhaltensankern statt Etiketten:
nicht „Du bist nicht strategisch“,
sondern „In den letzten zwei Jahren hast du dich stark in die operative Tiefe gezogen,
während wir auf GF-Ebene jemanden brauchen, der…“
Systemische Gründe benennen, wenn sie relevant sind:
Größe der GF, Struktur, Gremienkultur.

4. Perspektive – ehrlich

Wenn es eine reale Entwicklungsoption gibt:

„Wenn du willst, können wir in Ruhe anschauen,
welche Kompetenzen und Haltungen auf GF-Ebene gebraucht werden
und wo wir bei dir Entwicklungsfelder sehen.“

Wenn es ein ehrliches Ende der Entwicklungslinie ist:

„Auf deiner heutigen Ebene bist du für das Unternehmen sehr wertvoll.
Und ich sehe dich auch in den nächsten Jahren eher in dieser Rolle
als in der Geschäftsführung.“

6. Rechne mit der Frage: „Was muss ich tun, um doch in die Geschäftsführung zu kommen?“

Diese Frage kommt fast immer.

Bereite eine ehrliche Antwort vor:

Wenn es theoretisch möglich ist:
– 2–3 konkrete Entwicklungsfelder
– Zeitrahmen und Kriterien
– Bereitschaft von dir und anderen, das mitzutragen
Wenn es faktisch ausgeschlossen ist:
– ehrlich sagen, statt „Karotten“ zu verteilen

„Ich weiß, dass das schwer zu hören ist.
Aus heutiger Sicht sehe ich nicht,
dass es in diesem Unternehmen realistisch ist,
dich in die Geschäftsführung zu berufen.“

Das ist hart – aber sauber.

7. Raum für Emotionen – ohne ins Drama zu kippen

Reaktionen sind normal:

Wut: „Das ist unfair.“
Rückzug: „Dann such ich mir was anderes.“
Scham: „Offenbar bin ich nicht gut genug.“

Deine Aufgabe:

Emotionen anerkennen, ohne sie zu therapieren.
Beim Kern bleiben: Entscheidung, Gründe, Perspektive.

Beispiele:

„Ich verstehe, dass sich das gerade wie ein Schlag anfühlt.“
„Es ist okay, wenn du gerade sauer oder enttäuscht bist.“
„Wir müssen das jetzt nicht alles zu Ende diskutieren,
wir können in ein paar Tagen noch einmal sprechen.“

Du musst nichts reparieren.
Du hältst den Rahmen.

8. Wenn die Führungskraft selbst eine „schwierige Persönlichkeit“ ist

Zusatz für deine Spezialität:

Manchmal geht es nicht nur um „reicht fachlich nicht“,
sondern um Muster wie:

spaltendes Verhalten
starke Kränkungsreaktionen
narzisstische Züge
Machtspiele, Drama, Opferinszenierung

Dann braucht es:

• sorgfältige Vorbereitung, evtl. Einbindung von HR / zweitem GF
• Plan B: Was, wenn die Person danach aktiv gegen dich / das Unternehmen arbeitet?
• klare Grenzen für nachträgliche Kämpfe und Intrigen

Du kannst das knapp so formulieren:

„Wenn du weißt, dass dein Gegenüber zu spaltendem oder narzisstischem Verhalten neigt,
ist dieses Gespräch nicht nur schmerzhaft, sondern auch heikel fürs System.
Dann reicht es nicht, nett und ehrlich zu sein – du brauchst eine klare Strategie.“

9. Rolle danach: Bleiben, verändern – oder mittelfristig trennen?

Plane nicht nur das Gespräch, sondern die Zeit danach:

Soll diese Person weiter Schlüsselrollen halten?
Oder ist das ehrlich gesagt der Anfang einer Trennungsgeschichte?
Welche Projekte, Verantwortungsbereiche passen noch – welche nicht mehr?

Sei dir klar:

Jemand, der sich sicher war, „dran“ zu sein,
wird sich neu sortieren.
Innere Kündigung oder Exit sind reale Szenarien – und manchmal auch okay.

10. Kommunikation im System: Flurfunk schläft nicht

Wenn intern schon gehandelt wurde „XY wird wohl GF“,
brauchst du eine saubere Story nach außen:

Was sagst du dem Führungsteam?
Was bekommen direkte Mitarbeitende mit?
Wer kommuniziert was – und mit welchem Wording?

Ziel:
Kein Vakuum, in das andere ihre eigenen Geschichten projizieren.

11. Nachsorge für dich selbst

Auch du bist Mensch:

Check: Was hat das Gespräch in dir ausgelöst?
– Schuldgefühle, Erleichterung, Ärger, alte Familienmuster?
Was würdest du beim nächsten Mal gleich, was anders machen?
Mit wem kannst du darüber sprechen, ohne dass es Klatsch wird?

Schwierige Gespräche sind Teil deiner Rolle als Geschäftsführer.
Wie du sie führst, beeinflusst:

die Kultur im Unternehmen
die persönliche Entwicklung der anderen
und deinen eigenen inneren Zustand.

12. Einladung zur Begleitung (CTA)

Zum Schluss kannst du direkt zu deinem Angebot überleiten:

Wenn du genau so ein Gespräch vor dir herschiebst –
oder es hinter dir liegt und du merkst, wie sehr es nachwirkt –,
musst du da nicht alleine durch.

In meinem trauma-informierten Executive-Coaching
bereiten wir solche Gespräche gemeinsam vor:

– Klarheit über deine Entscheidung
– Sprache, mit der du bei dir bleibst
– Strategien für den Umgang mit schwierigen Reaktionen

Damit du führen kannst, ohne dich selbst zu verlieren.

Damit ist der Text inhaltlich rund, stilistisch zu dir passend und klar in deiner Positionierung verankert:
Umgang mit schwierigen Persönlichkeiten und Situationen – auf höchster Verantwortungsebene.

P.S.

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Artikel

Die Artikel sind meist kurze Auszüge der umfangreicheren Kursunterlagen, die Teilnehmende im entsprechenden Gruppen- oder Einzeltraining oder im Coaching erhalten.

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 11. Mai 2008
Überarbeitung: 16. August 2025