Konfliktgespräche mit deinem Führungsteam: Klar führen statt heimlich therapieren

Konfliktgespräche mit deinem Führungsteam: Klar führen statt heimlich therapieren

Konflikte im Führungsteam gehören zum Alltag jeder Geschäftsführung. Starke Persönlichkeiten, hoher Druck, unterschiedliche Interessen – all das erzeugt Reibung. Diese Reibung kann enorme Klarheit schenken oder den gesamten Laden blockieren.

Viele Geschäftsführer rutschen in solchen Momenten in eine Rolle, die weder im Vertrag steht noch gesund wirkt: Sie agieren wie heimliche Therapeuten. Sie kompensieren, beruhigen, erklären, trösten – und irgendwann tragen sie die emotionale Last der gesamten Organisation.

Dieser Artikel zeigt dir, wie du Konfliktgespräche so führst, dass du deinen Führungsauftrag erfüllst: klar, strukturiert, mit Blick auf Verantwortung und Ergebnisse – und mit Respekt für die Menschen.

1. Typischer Fehler: als Geschäftsführung heimlich Therapeut spielen

Konflikte im Führungsteam wecken oft zwei starke Impulse:

Wunsch nach Ruhe und Leistungsfähigkeit im System
Mitgefühl für die Beteiligten, die innerlich ringen

Aus dieser Mischung entsteht schnell eine verdeckte Zusatzrolle:

Du hörst lange Einzelgeschichten,
du sammelst Emotionen,
du erklärst Verhalten der einen Person vor der anderen,
du versuchst, jede Seite zu verstehen und zu entlasten.

Kurzfristig entsteht Erleichterung. Langfristig passiert Folgendes:

Du wirst zum emotionalen Sammelbecken des Systems.
Verantwortung wandert weg von den Beteiligten in deine Richtung.
Konflikte verwandeln sich in Dauerthemen statt in Entscheidungsprozesse.

Führung auf Top-Level lebt von Klarheit: Du führst, statt Beziehungen zu therapieren. Du hältst den Rahmen, in dem andere Verantwortung übernehmen – für Verhalten, Kommunikation und Ergebnisse.

2. Dein Job im Konfliktgespräch: Rahmen halten, Fakten klären, Verantwortung zuordnen

Deine Rolle in Konfliktgesprächen verdichtet sich auf drei zentrale Aufgaben.

Rahmen halten

Du legst fest:

wer am Tisch sitzt,
zu welchem Zweck ihr euch trefft,
wie lange das Gespräch läuft,
wie ihr miteinander umgeht.

Beispiele:

„Wir treffen uns morgen zu dritt für eine Stunde. Ziel bildet eine tragfähige Vereinbarung für eure Zusammenarbeit im Projekt X.“

„Dieses Gespräch dient dazu, Sichtweisen zu hören, Auswirkungen zu klären und konkrete Regeln für die Zukunft zu vereinbaren.“

Der Rahmen signalisiert: Hier entsteht Führung, kein endloser Austausch über Stimmungen.

Fakten klären

Konflikte bestehen aus Emotionen und konkreten Anlässen. Du lenkst auf die Anlässe:

Welche Situationen lösten Spannungen aus?
Welche Zusagen fehlten oder wurden verletzt?
Welche Auswirkungen zeigten sich auf Team, Projekte, Kunden?

So verschiebt sich der Fokus von „Der ist schwierig“ hin zu „In Situation X geschah Y, mit Z als Folge“.

Verantwortung zuordnen

Führungskräfte tragen Verantwortung für:

• ihr Verhalten,
• ihre Kommunikation,
• ihre Beiträge zur Lösung.

Typische Fragen:

• „Welchen Anteil trägst du an dieser Situation?“
• „Welchen Beitrag gestaltest du für eine Lösung?“

Damit wird klar: Konflikte gehören zur Führungsaufgabe, und jede Person am Tisch gestaltet aktiv mit.

3. Struktur für Dreier- und Teamgespräche: wenn A und B im Clinch liegen

Sitzen zwei Führungskräfte im Clinch, steigt die Gefahr von Rechtfertigungen und alten Geschichten. Eine klare Struktur reduziert diese Dynamik.

Schritt 1: Rahmen und Regeln

Du startest mit Ziel und Spielregeln:

„Ziel dieses Gesprächs bildet eine tragfähige Arbeitsbasis für euch beide. Jeder erhält Redezeit, wir sprechen respektvoll, wir konzentrieren uns auf konkrete Situationen und auf das, was ihr künftig gestaltet.“

Regeln:

• ausreden lassen,
• keine persönlichen Angriffe,
• Fokus auf Business-Kontext.

Schritt 2: Sicht von Person A

Person A schildert:

drei Kernpunkte,
jeweils verbunden mit konkreten Situationen,
plus Wirkung auf Arbeit und Team.

Du unterstützt mit Fragen:

„Welche drei Punkte bilden aus deiner Sicht den Kern?“
„Welche Auswirkungen erlebst du aktuell?“

Person B hört zu und sammelt.

Schritt 3: Sicht von Person B

Person B erhält denselben Raum mit derselben Struktur. Du achtest auf Symmetrie.

Schritt 4: Gemeinsame Klärung

Du hebst die Sicht nach oben:

„Wo erkennt ihr Übereinstimmungen?“
„An welcher Stelle entsteht die stärkste Reibung?“
„Welche Themen liegen auf der Sachebene, welche auf der Beziehungsebene?“

Du fasst zusammen, strukturierst und bringst Themen auf prägnante Formeln.

Schritt 5: Vereinbarungen

Zum Abschluss entstehen klare Regeln:

„In Meetings sprechen wir Themen X auf direktem Weg an.“
„Feedback geben wir einander zeitnah unter vier Augen.“
„Entscheidungen zum Projekt Y treffen wir gemeinsam im wöchentlichen Jour fixe.“

Ein Satz zum Abschluss:

„Wir halten diese Vereinbarungen fest, geben ihnen sechs Wochen und prüfen dann gemeinsam, wie sie wirken.“

Kurz-Dialog: chaotisch vs. geführt

Variante ungeführt

A: „Du fällst mir ständig in den Rücken.“
B: „Das stimmt überhaupt nicht, du bist doch derjenige, der alles blockiert.“
A: „So ein Quatsch, frag das Team!“

Das Gespräch dreht im Kreis.

Variante geführt

Du: „A, bitte nenne einen konkreten Fall aus den letzten vier Wochen, in dem du dich übergangen erlebt hast.“
A: „Im Steering letzte Woche, als B ohne Abstimmung einen anderen Weg vorgeschlagen hat.“
Du: „Gut, das ist der erste Punkt. B, wie sah die Situation aus deiner Perspektive?“

So entsteht Struktur statt Schlagabtausch.

4. Emotionale Wucht anerkennen – fern vom Drama bleiben

Konflikte im Führungsteam berühren häufig Identität: Status, Einfluss, Anerkennung, frühere Verletzungen. Dadurch entsteht Wucht. Führung heißt hier: Emotion respektieren und gleichzeitig Richtung halten.

Emotion sehen

Ein kurzer Satz wirkt oft stark:

• „Ich spüre, wie viel Energie dieses Thema bei euch beiden auslöst.“
• „Dieser Konflikt berührt euch sichtbar.“

So fühlen sich Menschen gesehen.

Den Fokus lenken

Direkt danach rhetest du auf Gestaltung:

„Diese Intensität zeigt, wie wichtig euch das Thema erscheint. Lasst uns genau diese Energie nutzen, um Lösungen zu entwickeln.“

Oder:

„Die Enttäuschung wirkt nachvollziehbar. Gleichzeitig richten wir unseren Blick jetzt auf das, was ihr aktiv verändern könnt.“

Emotion erhält Raum, der Fokus bleibt auf Verantwortung und Handlung.

Eigene Ruhe als Anker

Deine Präsenz prägt den Raum:

langsamer Atem,
klare, ruhige Stimme,
aufrechte, entspannte Körperhaltung.

Damit setzt du ein Signal: Diese Situation lässt sich führen. Deine Ruhe steckt an und reduziert Drama-Tendenzen.

5. Nachhalten: Vereinbarungen prüfen, Rückfall erkennen, konsequent bleiben

Konfliktgespräche entfalten ihre Wirkung durch konsequentes Nachhalten.

Vereinbarungen schriftlich festhalten

Du verschickst nach dem Gespräch eine kurze Zusammenfassung:

• Kernkonflikt in einem Satz,
• getroffene Vereinbarungen,
• Zeitraum bis zum Check-in.

So bleibt für alle klar, was vereinbart wurde.

Follow-up fest einplanen

Ein Termin vier bis acht Wochen nach dem Gespräch gehört direkt in den Kalender:

„An diesem Datum schauen wir gemeinsam, wie sich eure Zusammenarbeit entwickelt.“

Das Signal: Wir nehmen diese Vereinbarung ernst.

Rückfälle klar ansprechen

Manche Muster erscheinen später in neuer Verpackung. Du achtest auf:

• Feedback aus Teams,
• subtile Spitzen in Runden,
• Blockaden bei Entscheidungen.

Im Follow-up:

„Wir hatten vereinbart, Themen X und Y anders zu handhaben. Aktuell sehe ich in Punkt Z wieder alte Muster. Lasst uns klären, was es jetzt braucht, damit sich die neue Form wirklich verankert.“

So verbindest du Klarheit mit Entwicklungsimpuls.

Kommunikation ins Team

Das restliche Team beobachtet Führungsdynamiken sehr genau. Ohne Details auszuplaudern, setzt du ein klares Signal:

„Wir haben auf Leitungsebene ein Spannungsfeld geklärt und konkrete Vereinbarungen getroffen. Für euch wichtig: Die Verantwortung für die Zusammenarbeit liegt bei den Führungskräften, und wir gehen solche Themen bewusst an.“

Damit stärkst du Vertrauen: Konflikte entstehen, und die Führung bearbeitet sie aktiv.

6. Selbstfürsorge nach harten Konfliktgesprächen

Konfliktgespräche beanspruchen auch dich. Führung heißt deshalb auch: eigene Ressourcen gut führen.

Drei einfache Schritte helfen:

1. .Körper entlasten: kurzer Spaziergang, bewusstes Atmen, eine Runde Bewegung nach intensiven Sitzungen.
2. Kurz reflektieren: „Was lief heute besonders stimmig?“, „Wo wünsche ich mir beim nächsten Mal mehr Klarheit oder Kürze?“.
3. Sparring nutzen: bei herausfordernden Konstellationen ein kurzes Nachgespräch mit Coach oder vertrauter Person, um Muster zu erkennen und deinen Stil weiter zu schärfen.

So bleibst du innerlich beweglich statt auszubrennen.

7. Wann externe Unterstützung passt – und wie du es ansprichst

Manche Konflikte tragen so viel Vorgeschichte oder so starke Persönlichkeitsdynamik, dass externe Unterstützung sehr hilfreich wirkt.

Hinweise darauf:

• Die gleichen Themen kehren seit Monaten zurück.
• Lagerbildung im Führungsteam.
• Teams leiden sichtbar unter dem Konflikt.
• Persönliche Kränkungen, Machtkämpfe oder narzisstische Muster dominieren den Austausch.

Ein externer Coach, Mediator oder Supervisor unterstützt dann:

• durch neutrale Perspektive,
• durch strukturierte Formate,
• durch professionelle Führung durch emotionale Tiefen.

Du kannst das so ansprechen:

„Unsere Zusammenarbeit im Führungskreis besitzt zentrale Bedeutung für das Unternehmen. Dieser Konflikt bindet aktuell viel Energie. Ich schlage vor, dass wir externe Begleitung nutzen, um unsere Zusammenarbeit gezielt zu stärken.“

Das zeigt: Du führst – und nutzt passende Ressourcen, statt alles im Alleingang zu lösen.

8. Eskalationskette: vom Konflikt zur Konsequenz

Trotz klarer Gespräche, Vereinbarungen und externer Begleitung kann Verhalten stabil destruktiv bleiben. Führung erhält dann eine weitere Dimension: Konsequenz.

Klarheit dazu entsteht durch Fragen wie:

„Welche Auswirkungen hat dieses Verhalten auf Team, Kunden, Ergebnisse und Kultur?“
„Welche Schritte adressierten wir bereits?“
„Welches Signal sendet das Unternehmen, wenn dieses Verhalten ohne Konsequenz bleibt?“

Dann folgen:

• weitere Klärungsgespräche,
• klare Zielvereinbarungen,
• professionelle Trennung, wenn sich Verhalten dauerhaft nicht ändert.

So verknüpfst du Konfliktbearbeitung mit deiner Pflicht zur Gestaltung des Gesamtsystems.

Klar führen statt heimlich therapieren

Konflikte im Führungsteam tragen ein hohes Potenzial – für Innovation, Klarheit und Kulturwachstum. Gleichzeitig wirken sie wie Energie-Senken, wenn du als Geschäftsführung zur Dauer-Anlaufstelle für unausgesprochene Emotionen wirst.

Du stärkst dein Unternehmen, wenn du Konflikte strukturiert führst:

• Rahmen setzen,
• Fakten klären,
• Verantwortung zuordnen,
• Dreier- und Teamgespräche gezielt steuern,
• Emotionen sehen, ohne ins Drama einzusteigen,
• Vereinbarungen nachhalten,
• für dich selbst sorgen,
• externe Unterstützung nutzen,
• und klare Konsequenzen ziehen, wenn es an der Zeit ist.

So entsteht eine Führungslandschaft, in der Konflikte nicht unter den Teppich wandern und nicht eskalieren müssen, sondern Schritt für Schritt in mehr Reife, Vertrauen und gemeinsame Schlagkraft führen.

P.S.

Wie steht es mit Fragen, Anregungen, Erfahrungen?

Unterstützung

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Artikel

Die Artikel sind meist kurze Auszüge der umfangreicheren Kursunterlagen, die Teilnehmende im entsprechenden Gruppen- oder Einzeltraining oder im Coaching erhalten.

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 11. Mai 2008
Überarbeitung: 16. August 2025