Überlastung als Geschäftsführer ansprechen: Mit wem, wie und in welcher Tiefe?
Schwierige Persönlichkeiten und Situationen
Überlastung als Geschäftsführer ansprechen: Mit wem, wie und in welcher Tiefe?
Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer tragen eine besondere Last. Verantwortung für Zahlen, Teams, Strategie, Kultur und Zukunft eines Unternehmens bündelt sich auf wenigen Schultern. Von außen wirkt vieles stark, souverän und kontrolliert. Im Inneren zeigt sich häufig ein anderes Bild: Erschöpfung, Schlafprobleme, Dauerdruck, kaum echte Erholung.
Dieser Artikel zeigt, wie du Überlastung früh und professionell ansprichst – mit wem du darüber sprichst, in welcher Tiefe und in welcher Sprache. Ziel ist ein reifer Umgang mit deinen Grenzen, der deine Führungsautorität stärkt und nicht schwächt.
Weshalb viele Geschäftsführer erst sehr spät über Überlastung sprechen
Viele Führungspersönlichkeiten folgen einem inneren Skript aus Kindheit und Karriere: stark sein, liefern, durchziehen. Genau diese Haltung unterstützt Leistung, Aufstieg und Entscheidungsfreude. Gleichzeitig übersieht sie leicht die eigene Grenze.
Typische innere Botschaften lauten: „Auf mich verlassen sich viele Menschen“, „Das Unternehmen zählt auf mich“, „Richtig ausruhen kann ich später“. Ergänzend wirken Rollenbilder, die Führung als dauerstarke Figur inszenieren: immer lösungsorientiert, immer belastbar, immer präsent.
Der Körper verfolgt eine andere Logik. Er reagiert auf Dauerbelastung mit klaren Signalen: innere Unruhe, Gereiztheit, nachlassende Konzentration, Fehlerhäufung, Schlafstörungen, körperliche Beschwerden. Werden diese Signale länger übergangen, verstärken sie sich. Plötzlich entscheidet der Körper deutlich: Pause, Rückzug, Zusammenbruch.
Reife Führung entsteht, wenn du diese Signale als Verbündete erkennst. Sie zeigen, dass jetzt Kurskorrektur ansteht – aus Verantwortung dir selbst gegenüber und ebenso gegenüber Menschen, die auf deine Klarheit vertrauen.
Die drei Ebenen: vertraute Person, Sparringspartner und Aufsichtsrat oder Eigentümer
Überlastung im Top-Management gewinnt an konstruktiver Kraft, wenn du bewusst wählst, mit wem du sprichst und wie tief du gehst. Drei Ebenen entfalten jeweils unterschiedliche Wirkungen.
1. Partnerin, Partner oder vertraute Person
Menschen, die dir privat nahestehen, erleben dich als ganzen Menschen. Sie kennen deine Geschichte, deine Stärken und deine wunden Punkte. Sie bemerken oft als Erste, wenn sich dein Tonfall, deine Energie oder deine Präsenz verändern.
Mit ihnen geht es vor allem um dein inneres Erleben. Beispielsätze können lauten: „Mir fällt auf, dass mich die Arbeit seit einigen Monaten deutlich stärker beansprucht. Ich fühle mich häufig leer und angespannt. Ich wünsche mir, dass du weißt, wie es mir wirklich geht.“ Oder: „Ich trage viele Themen gleichzeitig. Manches erscheint mir inzwischen schwerer als früher. Ich möchte mit dir teilen, wo ich Unterstützung brauche.“
Solche Gespräche schaffen Nähe, entlasten emotional und erinnern dich daran, dass dein Wert als Mensch nicht an deiner Rolle hängt.
2. Sparringspartner oder Coach
Ein professioneller Sparringspartner verbindet psychologisches Verständnis mit Erfahrung in Unternehmensrealitäten. Dieser Rahmen eignet sich hervorragend für strukturierte Reflexion und konkrete Veränderung.
Hier kannst du innere Muster, Loyalitätskonflikte, Glaubenssätze und Verhaltensweisen betrachten, die zu Überlastung beitragen. Gleichzeitig entwickelst du gemeinsam Strategien: Delegation, Prioritäten, Meeting-Struktur, Umgang mit Aufsichtsorganen, persönliche Rituale.
Ein Einstieg kann lauten: „Ich spüre, dass meine aktuelle Belastung ein Niveau erreicht, das ich langfristig nicht so halten möchte. Ich wünsche mir Unterstützung, um meine Rolle als Geschäftsführer wirksam und gesund zu gestalten.“ Oder: „Ich funktioniere nach außen, innerlich fühlt sich vieles zu dicht an. Ich möchte verstehen, welche Anteile in mir diese Daueranspannung weiter antreiben und wie ich damit konstruktiv umgehe.“
3. Aufsichtsrat, Beirat oder Eigentümer
Auf dieser Ebene geht es um dein offizielles Mandat und die langfristige Handlungsfähigkeit der Organisation. Hier sprichst du über Überlastung mit Fokus auf Struktur, Governance und Risiko.
Du formulierst, wie sich Arbeitsdichte, Themenbreite und Verantwortung auf deine Fähigkeit auswirken, das Unternehmen strategisch zu führen. Ein möglicher Einstieg: „Die aktuelle Bündelung von Verantwortung für operative Führung, strategische Entwicklung und mehrere Sonderprojekte führt dazu, dass meine Kapazität für strategische Tiefe spürbar sinkt. Ich halte es für verantwortungsvoll, dass wir gemeinsam den Zuschnitt meiner Rolle, die Ressourcen und die Prioritäten prüfen.“
In diesem Rahmen geht es nicht um jede Facette deiner inneren Welt, sondern um Transparenz darüber, unter welchen Bedingungen du dein Mandat langfristig kraftvoll ausfüllst.
Was du teilen möchtest – und was geschützt bleibt
Ein zentraler Punkt liegt in der bewussten Steuerung der Tiefe. Du entscheidest, welche Inhalte du mit welcher Ebene teilst, statt im Gespräch den Rahmen zufällig entstehen zu lassen.
Mit vertrauten Personen teilst du Emotionen, Zweifel, Hoffnungen. Du beschreibst, wie sich dein Leben anfühlt: „Ich wache früh auf und denke sofort an Arbeit“, „Ich ziehe mich zurück, obwohl ich Nähe brauche“, „Ich merke, dass ich häufiger gereizt reagiere als mir lieb ist“. Diese Aussagen brauchen keinen Filter, sie stärken die Beziehung und geben dir einen Ort ohne Rolle.
Mit einem Coach kombinierst du Emotion und Strategie. Du kannst sehr konkret werden: „Ich führe zu viele operative Themen selbst“, „Ich tue mich schwer damit, Delegation konsequent zu leben“, „Ich gerate zwischen Gesellschafterwünschen und Team-Bedürfnissen.“. Gleichzeitig arbeitet ihr an Wegen, dein System neu auszurichten.
Mit Aufsichtsgremien beschreibst du eher sichtbare Auswirkungen: „Die Zahl der Themen und Termine erreicht ein Maß, in dem zentrale Projekte zu langsam vorankommen“, „Ich benötige zusätzliche Kapazitäten in der zweiten Reihe, um die Geschäftsführung strategisch auszurichten“, „Unser Meeting-Setup verhindert konzentrierte Arbeit an den wirklich großen Hebeln.“
Deine Privatsphäre bleibt geschützt, indem du fein unterscheidest: Emotionale Tiefe und persönliche Geschichten erhalten Raum im vertrauten privaten Umfeld und bei Bedarf im Coaching. Auf der offiziellen Ebene sprichst du über Auswirkungen und Notwendigkeit struktureller Veränderungen.
Sprache für das Gespräch: ehrlich, klar und verantwortungsvoll
Der Ton entscheidet maßgeblich darüber, ob dein Gegenüber in Verteidigung oder in Kooperation geht. Du gewinnst, wenn du deine Lage klar beschreibst und gleichzeitig Verantwortung für Lösungen mitträgst.
Statt „Ich kann nicht mehr“ wählst du zum Beispiel: „Die Arbeitsdichte der letzten Monate liegt deutlich über einem gesunden Niveau. Ich bemerke Auswirkungen auf meine Konzentration und meinen Schlaf. Mir liegt sehr viel daran, meine Rolle langfristig kraftvoll auszuüben, deshalb spreche ich dieses Thema an.“
Statt „Das ist alles zu viel“ wirkt: „Die aktuelle Kombination aus operativen Aufgaben, strategischen Initiativen und Sonderprojekten beansprucht meine Kapazitäten vollständig. Für eine solide Steuerung unseres Unternehmens benötigt die Geschäftsführung mehr Raum für Priorisierung und strategisches Arbeiten. Ich schlage vor, dass wir die Aufgabenverteilung und unsere Prioritäten gemeinsam neu sortieren.“
Im Gespräch mit einem Coach kann die Sprache noch persönlicher werden: „Ich spüre einen starken inneren Antreiber, ständig verfügbar zu sein. Ich möchte diesen Teil von mir besser verstehen und lernen, gesund mit ihm umzugehen.“
Mit Partner oder Partnerin darf ein Satz stehen wie: „Ich fühle mich seit Wochen dauerhaft angespannt und erschöpft. Es tut mir gut, das auszusprechen und gemeinsam mit dir zu schauen, wie ich wieder mehr Balance in mein Leben bringe.“
In allen Varianten klingen keine Klage, kein Selbstmitleid auf, sondern ein ehrlicher Bericht und der Wille zur Gestaltung.
Konkrete Vereinbarungen: äußere Struktur und innere Entscheidungen
Ein Gespräch über Überlastung entfaltet seinen Wert, wenn daraus konkrete Schritte entstehen. Sonst verbleibt es bei einer Momentaufnahme ohne nachhaltige Wirkung.
Mit vertrauten Menschen können Vereinbarungen entstehen wie: ein gemeinsamer Abend pro Woche ohne Arbeitsgerät, feste Zeiten ohne berufliche Themen, Rituale für Erholung und Verbindung.
Mit einem Coach ergeben sich klare Veränderungsschritte: Delegationspläne, neue Kalenderstruktur, Blockzeiten für tiefes Arbeiten, bewusste Reduktion von Meetings, Rituale am Tagesanfang und -ende, um das Nervensystem zu stabilisieren.
Mit Aufsichtsrat oder Eigentümern bieten sich Vereinbarungen an wie: Ergänzung der Geschäftsführung, Aufbau einer starken zweiten Führungsebene, Fokussierung auf zentrale Projekte, Anpassung der Berichtspflichten, Neuordnung des Gremienkalenders, Definition klarer Vertretungsregelungen.
Parallel triffst du Entscheidungen für dein eigenes Verhalten. Dazu gehört: „Ich beantworte Mails nicht mehr durchgängig bis spät in die Nacht“, „Ich sage gezielt Nein zu Themen, die nicht in meine Rolle gehören“, „Ich gestalte meinen Tag mit bewussten Pausen“, „Ich nutze regelmäßige Reflexionszeiten mit meinem Sparringspartner.“
Auf diese Weise verbinden sich äußere Vereinbarungen und innere Neuausrichtung. Beide Ebenen zusammen bringen Entlastung und erhöhen deine Wirksamkeit.
Akute und chronische Überlastung: rechtzeitig handeln
Manche Führungskräfte erkennen Überlastung in einem frühen Stadium, andere erst dann, wenn die Symptome sehr deutlich werden. Kurzfristige Phasen hoher Intensität gehören im Top-Management gelegentlich dazu. Entscheidend wirkt, wie du mit wiederkehrender oder dauerhafter Überlastung umgehst.
Zeigen sich starke körperliche Symptome, Panikattacken, ausgeprägte Schlaflosigkeit, Gedächtnis- oder Konzentrationsprobleme, empfiehlt sich zusätzlich zu Gesprächen im beruflichen Umfeld eine medizinische oder therapeutische Abklärung. Das signalisiert hohe Verantwortung dir selbst und deinem Unternehmen gegenüber.
Für akute Entlastung können kurzfristige Maßnahmen unterstützen: gezieltes Herausnehmen aus einzelnen Projekten, klare Time-outs, ein geplanter Zeitraum mit reduzierter Reisetätigkeit oder ein medizinisch begleiteter Erholungsblock. Für chronische Muster braucht es strukturelle Veränderung. Genau hier wirken die drei Ebenen Partner, Coach und Aufsichtsgremium zusammen.
Das Team einbeziehen: Transparenz ohne Überforderung
Dein Team spürt deine Verfassung sehr schnell. Menschen erleben, ob du präsent, abgelenkt, gereizt oder innerlich erschöpft wirkst. Daher stärkt ein bewusster Umgang mit dem Thema auch deine Rolle nach innen.
Ziel ist keine Selbstauslieferung nach dem Motto „Ich bin völlig am Ende“, sondern eine klare Botschaft: „Ich übernehme Verantwortung für meine eigene Arbeitsweise.“ Ein Beispiel: „Ich strukturiere meine Rolle und meinen Kalender gerade neu, damit wichtige Themen mehr Raum erhalten. Das bedeutet, dass ich bestimmte operative Aufgaben bewusst an euch delegiere. Gleichzeitig bleibt meine Tür für zentrale Fragen weiterhin offen.“
Wichtig bleibt, dass Mitarbeitende nicht zu deinem emotionalen Hauptstützsystem werden. Colleagues und Teammitglieder begleiten dich in deiner Rolle als Geschäftsführung, nicht als Ersatz für Coach, Ärztin oder Partner. Offenheit über Veränderungen im Arbeitsstil, konkrete Delegation und klare Prioritäten stärken deine Glaubwürdigkeit, ohne Menschen in eine Überforderung zu bringen.
Die Angst vor dem Etikett „schwach“ – und eine reifere Definition von Stärke
Unter der Oberfläche wirkt bei vielen Führungskräften ein hartnäckiger Gedanke: „Wenn ich Überlastung anspreche, verliere ich Ansehen.“ Dieses innere Bild stammt häufig aus früheren Rollenbildern, in denen Stärke mit Härte, Durchhalten und Unverletzlichkeit verknüpft wurde.
Stärke in moderner Führung zeigt sich anders. Sie zeigt sich darin, dass du dich selbst kennst, Grenzen erkennst und rechtzeitig Verantwortung für deine Leistungsfähigkeit übernimmst. Sie zeigt sich darin, dass du Gesundheit, Klarheit und Präsenz als strategische Ressourcen behandelst – gleichrangig zu Cashflow, Marktanteil und EBIT.
Ein Geschäftsführer, der gegenüber Aufsichtsorganen sagt: „Ich schlage vor, dass wir meine Rolle und unsere Struktur so gestalten, dass nachhaltige Führung möglich bleibt“, vermittelt nicht Schwäche, sondern Weitsicht. Ein Team, das erlebt, wie seine Führungskraft Überlastung reflektiert und bewusst gegensteuert, entwickelt Vertrauen: „Hier arbeitet jemand reflektiert, menschlich und langfristig.“
Stärke bedeutet also nicht, alles auszuhalten, sondern kluge Entscheidungen für sich selbst und das System zu treffen. Genau diese Form von Stärke braucht heutige Unternehmensrealität.
Fazit
Überlastung begleitet viele Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer, häufig über Jahre. Der entscheidende Unterschied entsteht an dem Punkt, an dem du beginnst, darüber zu sprechen – früh, klar und mit dem Ziel nachhaltiger Veränderung.
Du wählst bewusst, mit wem du welche Facetten teilst: emotionale Tiefe mit vertrauten Menschen, strukturierte Reflexion mit einem Sparringspartner, organisatorische und strategische Lösungen mit Aufsichtsgremien. Du nutzt eine aufrichtige, klare Sprache, schaffst konkrete Vereinbarungen und triffst Entscheidungen für deine eigene Arbeitsweise.
Zum Abschluss drei Fragen für deine eigene Reflexion:
• Welche Signale deines Körpers oder deiner Stimmung senden dir aktuell Hinweise auf Überlastung?
• Mit wem sprichst du als ersten Schritt – und welche Ebene wählst du als nächstes bewusst?
• Welche Entscheidung für deinen Kalender, deine Delegation oder deine Prioritäten schafft bereits in den kommenden Wochen spürbar mehr Luft?
In diesen Antworten liegt viel Potenzial. Wer Verantwortung für die eigene Belastung übernimmt, führt nicht weniger stark, sondern reifer – und genau das prägt echte Leadership im Top-Management.
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Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 11. Mai 2008
Überarbeitung: 16. August 2025
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