Überlastung als Geschäftsführer ansprechen: Mit wem, wie und in welcher Tiefe?

Überlastung als Geschäftsführer ansprechen: Klar, professionell und ohne Autoritätsverlust

„Ich bin überlastet.“

Für viele Geschäftsführer ist dieser Satz erstaunlich schwer auszusprechen.

Schließlich gehört zur Rolle:

• Verantwortung übernehmen
• Entscheidungen treffen
• Orientierung geben
• auch unter Druck handlungsfähig bleiben

Genau deshalb lohnt es sich, dauerhafte Überlastung früh anzusprechen.

Nicht als Klage.

Nicht als Rückzug aus Verantwortung.

Sondern als:

verantwortliche Information über die Bedingungen, unter denen gute Geschäftsführung möglich bleibt.

Denn wenn Aufgabenmenge, Verantwortung und verfügbare Kapazität dauerhaft nicht zusammenpassen, betrifft das irgendwann nicht nur dein persönliches Wohlbefinden.

Es betrifft:

• Entscheidungsqualität
• Priorisierung
• Aufmerksamkeit
• Führung
• Verlässlichkeit

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:

„Wie lange halte ich das noch aus?“

Sondern:

„Was muss jetzt geklärt werden, damit ich meine Verantwortung weiterhin gut wahrnehmen kann?“

1. Überlastung erkennen, bevor sie zum Dauerzustand wird

Eine intensive Phase ist noch kein strukturelles Problem.

Produkteinführung.

Restrukturierung.

Finanzierungsrunde.

Krise.

Solche Phasen können zeitweise hohe Belastung mit sich bringen.

Entscheidend ist:

Gibt es anschließend wieder ausreichend Entlastung?

Aufmerksam solltest du werden, wenn sich über längere Zeit ein Muster entwickelt.

Zum Beispiel:

• strategische Arbeit wird immer wieder vom Operativen verdrängt
• wichtige Entscheidungen werden nur noch unter Zeitdruck getroffen
• Erholung reicht kaum noch aus
• Konzentration und Geduld nehmen spürbar ab
• du arbeitest dauerhaft weit über die geplante Kapazität hinaus
• du wirst zum Engpass für Entscheidungen

Das sind keine sicheren Burnout-Merkmale.

Sie können jedoch zeigen:

Der gegenwärtige Arbeitsmodus trägt möglicherweise nicht dauerhaft.

Akute Spitzenbelastung oder strukturelle Überlastung?

Frag:

• Seit wann besteht die Situation?
• Ist ein Ende absehbar?
• Welche Aufgaben verursachen die Belastung?
• Was könnte entfallen, delegiert oder anders organisiert werden?
• Was geschieht, wenn wir nichts verändern?

Damit verlässt du die Ebene:

„Ich fühle mich gerade sehr belastet.“

Und kommst zur wichtigeren Frage:

„Wie tragfähig ist unsere aktuelle Führungsstruktur?“

2. Überlastung als Führungs- und Unternehmensrisiko beschreiben

Im Gespräch mit Eigentümern, Beirat oder Aufsichtsorganen geht es nicht darum:

deine gesamte innere Verfassung offenzulegen.

Es geht um die Auswirkungen auf deine Rolle.

Zum Beispiel:

• zu viele operative Entscheidungen laufen über die Geschäftsführung
• strategische Themen erhalten zu wenig Zeit
• Sonderprojekte konkurrieren mit dem Kerngeschäft
• Entscheidungen konzentrieren sich auf zu wenige Personen
• Vertretungs- oder Delegationsmöglichkeiten fehlen

Eine professionelle Formulierung könnte lauten:

„Die aktuelle Bündelung aus operativer Führung, strategischen Themen und drei Sonderprojekten führt dazu, dass wesentliche Führungsaufgaben miteinander um dieselbe Kapazität konkurrieren. Ich halte es für notwendig, Prioritäten, Verantwortlichkeiten und zusätzliche Ressourcen neu zu ordnen.“

Damit kommunizierst du:

Problem, Auswirkung und Handlungsbedarf.

Nicht nur persönliche Belastbarkeit diskutieren

Wenn das Problem strukturell ist, reicht die Frage:

„Wie kann ich noch belastbarer werden?“

nicht aus.

Vielleicht lautet die bessere Frage:

„Warum braucht dieses System dauerhaft mehr persönliche Kapazität, als realistisch verfügbar ist?“

Das kann zu anderen Lösungen führen.

Zum Beispiel:

• Prioritäten reduzieren
• Geschäftsführung ergänzen
• zweite Führungsebene stärken
• Zuständigkeiten neu verteilen
• Gremien- und Reportingaufwand überprüfen

3. Mit wem solltest du darüber sprechen?

Nicht jede Person braucht dieselben Informationen.

Hilfreich ist die Frage:

Welche Funktion soll dieses Gespräch erfüllen?

Vertraute Person

Hier darf es um dein persönliches Erleben gehen.

Zum Beispiel:

„Ich merke, dass mich die Arbeit seit einiger Zeit deutlich stärker beansprucht. Ich möchte das nicht einfach weiterlaufen lassen.“

Dieser Raum kann wichtig sein, weil du dort nicht nur:

Geschäftsführer

bist.

Executive Sparringspartner

Hier geht es um:

• Situationsanalyse
• Prioritäten
• Delegation
• Entscheidungen
• Gesprächsvorbereitung
• persönliche Handlungsmuster, soweit sie für die berufliche Situation relevant sind

Zum Beispiel:

„Ich möchte prüfen, welche Belastung tatsächlich unvermeidbar ist, was ich selbst verstärke und welche strukturellen Veränderungen ich ansprechen sollte.“

Eigentümer, Beirat oder Aufsichtsorgan

Hier liegt der Schwerpunkt auf:

• Mandat
• Kapazität
• Risiken
• Ressourcen
• Governance

Du musst dort nicht deine gesamte persönliche Geschichte erklären.

Du solltest jedoch ausreichend deutlich werden, damit:

das Problem tatsächlich verstanden werden kann.

4. So führst du das Gespräch mit Eigentümern oder Aufsichtsgremien

Ein hilfreiches Gespräch besteht aus fünf Elementen.

1. Situation beschreiben

„In den vergangenen sechs Monaten sind zusätzlich zu meinen regulären Verantwortungsbereichen vier größere Themen bei mir gebündelt worden.“

2. Auswirkungen benennen

„Dadurch verschiebt sich meine Zeit zunehmend vom strategischen Arbeiten in operative Steuerung und kurzfristige Abstimmung.“

3. Unternehmensrisiko erläutern

„Ich sehe das Risiko, dass wichtige Entscheidungen nicht mehr mit der notwendigen Tiefe vorbereitet werden und strategische Themen zu langsam vorankommen.“

4. Priorisierung verlangen

„Wir sollten entscheiden, welche drei Themen derzeit tatsächlich Vorrang haben und welche Aufgaben anders verankert werden.“

5. Konkreten Vorschlag machen

Zum Beispiel:

• zusätzliche Führungsposition schaffen
• Projektverantwortung übertragen
• Reporting reduzieren
• Gremientermine bündeln
• Vertretungsregelungen erweitern

Damit wird aus:

„Ich habe zu viel.“

eine:

Managementfrage.

Was du vermeiden solltest

Wenig hilfreich sind pauschale Aussagen wie:

„Das geht alles nicht mehr.“

Oder:

„Ihr ladet immer mehr bei mir ab.“

Vielleicht steckt darin ein berechtigter Punkt.

Nur wird er leichter bearbeitbar, wenn du:

konkret beschreibst, was sich verändern muss.

5. Was muss sich nach dem Gespräch tatsächlich verändern?

Ein gutes Gespräch über Überlastung endet nicht mit:

„Pass besser auf dich auf.“

Wenn die Belastung strukturell entstanden ist, braucht es:

strukturelle Antworten.

Prioritäten reduzieren

Die Frage lautet:

Was machen wir bewusst nicht oder später?

Mehrere Prioritäten gleichzeitig einfach „noch effizienter“ zu bearbeiten, löst häufig:

das Priorisierungsproblem nicht.

Delegation ermöglichen

Delegation besteht nicht nur darin:

Aufgaben weiterzugeben.

Die andere Person braucht gegebenenfalls:

• Entscheidungsbefugnis
• Information
• Ressourcen
• einen klaren Verantwortungsrahmen

Führungskapazität aufbauen

Wenn dauerhaft alles bei der Geschäftsführung zusammenläuft, ist vielleicht nicht deine Produktivität das Hauptproblem.

Vielleicht fehlt:

Führungskapazität in der Organisation.

Meetings und Reporting prüfen

Frag:

• Welche Termine brauchen meine Teilnahme?
• Welche Berichte werden tatsächlich genutzt?
• Welche Entscheidungen könnten eine Ebene tiefer fallen?

Vertretbarkeit herstellen

Ein Unternehmen sollte nicht nur dann funktionieren:

wenn eine einzelne Person permanent verfügbar ist.

Eine belastbare Vertretungsstruktur reduziert zugleich:

• persönliches Risiko
• organisatorische Abhängigkeit
• Entscheidungsengpässe

6. Eigener Anteil: Was verstärkst du möglicherweise selbst?

Strukturelle Probleme sollten nicht individualisiert werden.

Gleichzeitig lohnt sich:

ehrliche Selbstprüfung.

Zum Beispiel:

• Welche Entscheidungen ziehe ich unnötig an mich?
• Wo kontrolliere ich stärker, als es erforderlich ist?
• Welche Aufgaben könnte jemand anderes ausreichend gut erledigen?
• Wo sage ich zu schnell Ja?
• Welche Termine halte ich aufrecht, obwohl ihr Nutzen gering ist?
• Welche Erwartungen habe ich selbst erzeugt?

Das ist etwas anderes als:

„Die Überlastung ist meine eigene Schuld.“

Die bessere Haltung lautet:

„Wo liegt mein Einflussbereich innerhalb dieser Situation?“

Delegation verlangt manchmal Toleranz

Wer delegiert, muss damit leben können:

dass andere Aufgaben anders erledigen.

Die entscheidende Frage lautet nicht immer:

„Würde ich es genauso machen?“

Sondern:

„Ist das Ergebnis für diese Aufgabe ausreichend gut und verantwortlich?“

Diese Unterscheidung kann erhebliche Kapazität freisetzen.

7. Wenn Überlastung gesundheitlich relevant wird

Coaching und organisatorische Veränderungen haben Grenzen.

Wenn Beschwerden deutlich werden oder länger anhalten, sollte gesundheitliche Abklärung dazukommen.

Zum Beispiel bei:

• anhaltenden erheblichen Schlafproblemen
• deutlicher Erschöpfung
• ausgeprägten Konzentrationsproblemen
• Panikattacken
• anhaltend depressiver Stimmung
• körperlichen Beschwerden

Dann sollte nicht einfach vorausgesetzt werden:

„Das ist eben der Preis meiner Position.“

Eine medizinische beziehungsweise psychotherapeutische Abklärung kann erforderlich sein.

Burnout wird von der Weltgesundheitsorganisation als arbeitsbezogenes Phänomen infolge chronischen, nicht erfolgreich bewältigten Arbeitsstresses beschrieben.

Es ist keine eigenständige medizinische Diagnose.

Und ähnliche Beschwerden können:

andere Ursachen haben.

Deshalb ersetzt Executive Sparring:

keine medizinische Diagnostik oder Psychotherapie.

Frühe Reaktion ist kein Autoritätsverlust

Im Gegenteil.

Führung bedeutet auch:

Risiken wahrzunehmen, bevor sie unnötig groß werden.

Das gilt für:

• Liquidität
• Projekte
• Mitarbeitende
• die eigene Handlungsfähigkeit

8. Executive Sparring: Aus Überlastung wieder Steuerungsfähigkeit machen

Bei Geschäftsführern ist Überlastung selten nur eine Frage:

persönlicher Stressbewältigung.

Oft wirken mehrere Ebenen zusammen:

• Rollenarchitektur
• Prioritäten
• Delegation
• Governance
• Eigentümererwartungen
• persönliches Führungsverhalten

Im Executive Sparring können wir beispielsweise klären:

• Was genau erzeugt die aktuelle Arbeitsdichte?
• Welche Aufgaben gehören wirklich in deine Rolle?
• Was kann delegiert, gestrichen oder verschoben werden?
• Welche Strukturen verstärken das Problem?
• Was musst du gegenüber Eigentümern oder Gremien ansprechen?
• Wie formulierst du es klar und professionell?
• Welche Veränderung muss anschließend verbindlich vereinbart werden?

Dabei geht es nicht darum:

noch mehr aus dir herauszuholen.

Es geht darum:

deine Führungsrolle so zu gestalten, dass gute Entscheidungen und nachhaltige Wirksamkeit möglich bleiben.

Geschäftsführer, Vorstände, Inhaber, geschäftsführende Gesellschafter und Personen mit vergleichbarer unternehmerischer Gesamtverantwortung arbeiten mit mir in solchen Situationen im Rahmen des EXECUTIVE SPARRINGS.

→ Executive Sparring

Das Ziel bestimmt den Inhalt. Rolle, Verantwortung und Tragweite bestimmen den Rahmen.

Überlastung früh anzusprechen ist kein Eingeständnis fehlender Führungskraft.

Entscheidend ist:

was du daraus machst.

Wenn du Auswirkungen klar benennst, Prioritäten einforderst und Veränderungen verantwortungsvoll steuerst, handelst du genau aus der Rolle heraus.

Die professionelle Frage lautet nicht, wie lange du Überlastung verbergen kannst. Sie lautet, wie du rechtzeitig dafür sorgst, dass deine Verantwortung und deine tatsächliche Führungskapazität wieder zusammenpassen.

P.S.

Wie steht es mit Fragen, Anregungen, Erfahrungen?

Der nächste Schritt

Wenn du dein Anliegen mit mir besprechen möchtest, nutze am besten das Kontaktformular.

Hilfreich ist, wenn du kurz beschreibst:

• worum es geht
• was du erreichen möchtest
• bis wann das Thema relevant ist
• ob du eine Online-Sitzung oder Präsenz in Berlin bevorzugst

Je genauer ich deinen Kontext kenne, desto gezielter kann ich auf deine Anfrage eingehen.

Viele Anliegen lassen sich online sehr effektiv bearbeiten. Das bietet einen diskreten, flexiblen und konzentrierten Rahmen.

Wenn Präsenz in Berlin sinnvoll ist, kann sie ebenfalls vereinbart werden.

Du kannst mich auch per E-Mail unter mail@karstennoack.de erreichen.

Telefonische Anfragen nehme ich aufgrund der hohen Zahl eingehender Kontakte weniger über eine öffentliche Telefonnummer entgegen. Klientinnen und Klienten erhalten die jeweils passenden Kontaktdaten für unsere Zusammenarbeit.

Gut informiert entscheiden

Transparenz ist mir wichtig.

Weitere Informationen findest du hier:

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Wenn der Rahmen für dich passt, freue ich mich auf deine Anfrage.

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Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 11. Mai 2008
Überarbeitung: 16. August 2025