Low Performer: Minderleistung erkennen, Ursachen klären und angemessen handeln

Low Performer: Minderleistung erkennen, Ursachen klären und angemessen handeln

Ein Projekt stockt.

Aufgaben bleiben liegen.

Fehler wiederholen sich.

Andere im Team fangen Arbeit auf.

Und irgendwann fällt der Satz:

„Wir haben einen Low Performer.“

Vielleicht stimmt die Beobachtung:

Die Leistung liegt deutlich unter dem, was erforderlich ist.

Nur ist damit noch nicht geklärt:

• was genau nicht funktioniert
• warum es nicht funktioniert
• wer welchen Anteil daran hat
• was jetzt sinnvoll ist

Der Begriff „Low Performer“ kann einen Leistungsunterschied benennen.

Problematisch wird er, wenn daraus:

eine Beschreibung des Menschen

wird.

Gute Führung beginnt deshalb nicht mit dem Etikett.

Sondern mit:

einer sauberen Diagnose der Arbeitssituation.

Was bedeutet „Low Performer“ überhaupt?

Der Begriff wird meist für Beschäftigte verwendet, deren Leistung:

deutlich hinter den Erwartungen zurückbleibt.

Das klingt zunächst eindeutig.

In der Praxis entstehen sofort weitere Fragen:

• Welche Erwartungen?
• Wie wurden sie vereinbart?
• Wie wird Leistung gemessen?
• Über welchen Zeitraum?
• Im Vergleich womit?

Gerade bei Wissensarbeit ist Leistung häufig:

nicht mit einer einzigen Zahl messbar.

Quantität kann relevant sein.

Ebenso:

• Qualität
• Zuverlässigkeit
• Zusammenarbeit
• Entscheidungsqualität
• Termintreue

Bevor jemand als Low Performer bezeichnet wird, sollte deshalb klar sein:

Was bedeutet gute Leistung in dieser konkreten Rolle?

Trenne Beobachtung und Bewertung

Das ist einer der wichtigsten Schritte.

Eine Bewertung lautet:

„Er ist unmotiviert.“

Eine Beobachtung lautet:

„Drei der letzten fünf vereinbarten Termine wurden nicht eingehalten.“

Eine Bewertung lautet:

„Sie übernimmt keine Verantwortung.“

Eine Beobachtung lautet:

„Bei zwei Fehlern wurde die Ursache ausschließlich anderen Bereichen zugeschrieben.“

Beobachtbares Verhalten lässt sich:

• besprechen
• überprüfen
• verändern

Persönlichkeitsurteile führen dagegen schnell zu:

Abwehr und Etikettierung.

Leistung braucht Können, Motivation und Gelegenheit

Ein hilfreiches Denkmodell unterscheidet drei Fragen.

Kann die Person die Aufgabe erfüllen?

Das betrifft beispielsweise:

• Wissen
• Fähigkeiten
• Erfahrung
• Einarbeitung

Will die Person die erforderliche Leistung erbringen?

Hier geht es unter anderem um:

• Motivation
• Prioritäten
• Verbindlichkeit
• Arbeitsverhalten

Kann die Person unter den gegebenen Bedingungen überhaupt leisten?

Das betrifft zum Beispiel:

• Ressourcen
• Informationszugang
• Entscheidungsbefugnisse
• Arbeitslast
• unklare Zuständigkeiten

Diese dritte Frage wird leicht vergessen.

Dann wird ein strukturelles Problem:

zu einem persönlichen Leistungsproblem erklärt.

Acht häufige Ursachen für schwache Leistung

1. Unklare Erwartungen

Die Führungskraft denkt:

„Das ist doch selbstverständlich.“

Die beschäftigte Person arbeitet nach:

einem anderen Maßstab.

Dann fehlt nicht zwingend Motivation.

Vielleicht fehlt:

Klarheit.

2. Fehlende Kompetenz

Vielleicht haben sich Aufgaben verändert.

Oder die Person wurde in eine Rolle gebracht, für die:

wichtige Kenntnisse fehlen.

Dann helfen Vorwürfe wenig.

Es braucht:

• Lernen
• Training
• Einarbeitung
• gegebenenfalls eine andere Aufgabenzuordnung

3. Fehlende Ressourcen

Leistung kann sinken, wenn Menschen ständig:

• auf Informationen warten
• zwischen widersprüchlichen Prioritäten wechseln
• ohne ausreichende Kapazität arbeiten

Dann sollte Führung nicht nur fragen:

„Warum lieferst du nicht?“

Sondern:

„Welche Bedingungen verhindern derzeit gute Leistung?“

4. Fehlende Motivation

Natürlich gibt es auch Situationen, in denen eine Person:

mehr leisten könnte und es nicht tut.

Dann braucht es:

ein klares Gespräch.

Motivation lässt sich jedoch nicht aus einem einzelnen Verhalten sicher ablesen.

5. Überforderung

Wenn Anforderungen dauerhaft oberhalb der vorhandenen Fähigkeiten oder Ressourcen liegen, sinkt Leistung.

Dann sieht Überforderung von außen manchmal aus wie:

mangelnder Einsatz.

6. Unterforderung

Auch Unterforderung kann zu:

• Nachlässigkeit
• Distanz
• geringer Initiative

beitragen.

Das entschuldigt keine schlechte Leistung.

Es kann jedoch:

eine relevante Ursache sein.

7. Konflikte und Zusammenarbeit

Manchmal sinkt Leistung, weil:

• Informationen zurückgehalten werden
• Abstimmungen nicht funktionieren
• Konflikte eskalieren

Dann ist das Problem nicht nur:

individuelle Leistung.

8. Gesundheitliche oder persönliche Belastungen

Auch gesundheitliche oder persönliche Belastungen können Leistung beeinflussen.

Führungskräfte sollten daraus jedoch:

keine Ferndiagnosen ableiten.

Relevant ist zunächst:

welche arbeitsbezogenen Auswirkungen tatsächlich sichtbar sind.

Bevor du handelst: Prüfe den Maßstab

Ein häufiger Fehler besteht darin, jemanden mit:

dem stärksten Teammitglied

zu vergleichen.

Oder mit:

dem eigenen Arbeitstempo der Führungskraft.

Das ist nicht automatisch der relevante Standard.

Entscheidend ist:

• Welche Leistung schuldet die Rolle?
• Welche Ziele wurden vereinbart?
• Welche Qualitätsstandards gelten?
• Sind diese Erwartungen realistisch?

Erst dann wird aus:

„Ich bin unzufrieden“

eine brauchbare Leistungsbeschreibung.

Acht Schritte im Umgang mit Minderleistung

1. Fakten sammeln

Beschreibe konkret:

• welches Ergebnis fehlt
• welcher Standard nicht erreicht wird
• wie häufig das vorkommt
• welche Folgen entstehen

Vermeide:

Gerüchte und pauschale Eindrücke.

2. Erwartungen klären

Die Person sollte wissen:

welche Leistung konkret erwartet wird.

Und woran erkennbar ist:

dass sie erreicht wurde.

3. Perspektive der Person verstehen

Frag beispielsweise:

„Wie schätzt du die Situation ein?“

Oder:

„Was verhindert aus deiner Sicht derzeit das erwartete Ergebnis?“

Das Gespräch kann Informationen liefern, die:

bisher gefehlt haben.

4. Ursache eingrenzen

Geht es hauptsächlich um:

• Können?
• Wollen?
• Rahmenbedingungen?
• eine Kombination?

Je nach Ursache braucht es:

eine andere Intervention.

5. Unterstützung vereinbaren

Wenn Fähigkeiten oder Bedingungen fehlen, kann sinnvoll sein:

• Training
• Einarbeitung
• Mentoring
• klarere Prioritäten
• andere Ressourcen

6. Erwartete Veränderung konkret vereinbaren

Zum Beispiel:

„Ab sofort liegen die Berichte jeweils bis Donnerstag 14 Uhr vollständig vor.“

Oder:

„Für die nächsten sechs Wochen prüfen wir gemeinsam Qualität und Termintreue anhand dieser drei Kriterien.“

7. Fortschritt überprüfen

Ein Gespräch ohne Nachverfolgung verändert häufig:

wenig.

Vereinbare deshalb:

• Zeitraum
• Messkriterien
• Feedbacktermine

8. Konsequenzen ziehen

Wenn Erwartungen klar sind, Unterstützung angeboten wurde und die notwendige Veränderung trotzdem ausbleibt, braucht Führung:

Konsequenz.

Das kann je nach Situation bedeuten:

• Aufgaben anzupassen
• eine andere Rolle zu prüfen
• formale arbeitsrechtliche Schritte einzuleiten
• eine Trennung zu erwägen

Arbeitsrechtliche Maßnahmen sollten:

fachkundig geprüft werden.

Das Leistungsgespräch: klar statt demütigend

Ein hilfreicher Einstieg könnte lauten:

„Ich möchte mit dir über deine Leistung in den letzten acht Wochen sprechen. Bei drei vereinbarten Ergebnissen wurde der vereinbarte Standard nicht erreicht. Ich möchte verstehen, woran das liegt und klären, was sich verändern muss.“

Das ist deutlich.

Und gleichzeitig:

respektvoll.

Weniger hilfreich wäre:

„Du bist hier inzwischen unser Low Performer.“

Damit wird aus einem veränderbaren Leistungsproblem:

eine Identitätszuschreibung.

Feedback muss konkret und nützlich sein

„Du musst dich mehr anstrengen“ ist:

kein gutes Feedback.

Es fehlt:

• welches Verhalten gemeint ist
• welches Ergebnis erwartet wird
• was sich konkret verändern soll

Hilfreicher ist:

„In den vergangenen vier Wochen wurden drei Kundenanfragen erst nach mehr als vier Arbeitstagen beantwortet. Vereinbart sind maximal zwei. Lass uns klären, wodurch die Verzögerung entsteht und wie wir den Standard zuverlässig erreichen.“

So wird Feedback:

handlungsfähig.

Vorsicht vor vorschnellen Motivationsdiagnosen

Der Satz:

„Der könnte schon, wenn er nur wollte“

klingt oft sehr sicher.

Nur woher weißt du:

was jemand tatsächlich kann und will?

Von außen sehen:

• Überforderung
• mangelnde Erfahrung
• fehlende Informationen
• geringe Motivation

manchmal erstaunlich ähnlich aus.

Deshalb lohnt sich:

Diagnose vor Intervention.

Wenn jemand tatsächlich nicht will

Auch diese Situation gibt es.

Erwartungen sind klar.

Die Person könnte sie erfüllen.

Rahmenbedingungen sind angemessen.

Und trotzdem wird:

die erforderliche Leistung bewusst nicht erbracht.

Dann ist Führung gefordert.

Das bedeutet:

• klare Rückmeldung
• klare Erwartungen
• klare Konsequenzen

Empathie bedeutet nicht:

dauerhaft jede Minderleistung hinzunehmen.

Wenn jemand will, aber die Rolle nicht passt

Manchmal engagiert sich eine Person.

Und trotzdem reicht die Leistung nicht.

Dann kann die Frage lauten:

Passt die Person zur Aufgabe?

Vielleicht sind:

• Anforderungen gestiegen
• Aufgaben komplexer geworden
• Kompetenzen anders gelagert

Dann lohnt sich die Prüfung:

Gibt es eine Rolle, in der die vorhandenen Stärken besser genutzt werden können?

Eine Versetzung ist nicht immer möglich.

Doch die Frage sollte zumindest:

gestellt werden.

Was schwache Führung mit schwacher Leistung zu tun haben kann

Wenn mehrere Menschen im selben Bereich schwache Leistung zeigen, lohnt sich:

der Blick auf das System.

Zum Beispiel:

• Sind Prioritäten widersprüchlich?
• Ändern sich Ziele ständig?
• Fehlen Entscheidungen?
• Werden Fehler bestraft, während Risiken ignoriert werden?
• Ist gute Leistung überhaupt sichtbar?

Wenn mehrere leistungsfähige Menschen im gleichen Umfeld plötzlich schlechter werden, sollte Führung nicht ausschließlich fragen:

„Was stimmt mit diesen Leuten nicht?“

Vielleicht stimmt etwas:

mit dem Arbeitsrahmen nicht.

Leistungsmanagement darf nicht zur Dauerüberwachung werden

Klare Ziele und Feedback sind sinnvoll.

Das bedeutet nicht:

jede Tätigkeit permanent zu kontrollieren.

Gerade bei komplexer Arbeit braucht es:

• Eigenverantwortung
• fachlichen Spielraum
• Lernmöglichkeiten

Zu enge Kontrolle kann:

Leistung sogar erschweren.

Das Ziel ist deshalb:

genügend Klarheit und Rückmeldung, ohne unnötiges Mikromanagement.

Was das Team beobachtet

Wenn eine Person dauerhaft deutlich weniger leistet und nichts geschieht, beobachten andere:

sehr genau.

Sie fragen sich:

• Gelten die gleichen Standards für alle?
• Wer fängt die zusätzliche Arbeit auf?
• Lohnt sich eigener Einsatz?
• Greift Führung ein?

Deshalb ist Nicht-Handeln ebenfalls:

eine Führungsentscheidung.

Nur sollte Konsequenz nicht mit:

öffentlicher Beschämung

verwechselt werden.

Arbeitsrecht: Minderleistung ist kein einfacher Kündigungsgrund

Spätestens wenn formale Konsequenzen erwogen werden, reicht:

allgemeine Führungserfahrung nicht.

Das deutsche Arbeitsrecht unterscheidet unter anderem danach:

• was arbeitsvertraglich geschuldet ist
• ob die Person leistungsfähig ist
• ob sie leistungswillig ist
• welche konkrete Pflichtverletzung vorliegt

Mangelhafte Arbeitsleistung kann arbeitsrechtlich relevant sein.

Eine Kündigung wegen Minderleistung ist jedoch kein:

automatischer Schritt.

Je nach Fall spielen beispielsweise:

• Dokumentation
• Abmahnung
• Vergleichsmaßstäbe
• gesundheitliche Gründe
• Verhältnismäßigkeit

eine Rolle.

Deshalb:

Arbeitsrechtliche Entscheidungen gehören in fachkundige Beratung.

Zwölf Fragen vor einem schwierigen Leistungsgespräch

1. Welche konkrete Leistung fehlt?
2. Welcher Standard wurde vereinbart?
3. Über welchen Zeitraum beobachte ich die Abweichung?
4. Welche Fakten kann ich benennen?
5. Welche Interpretation füge ich selbst hinzu?
6. Ist die Erwartung realistisch?
7. Hat die Person die notwendigen Fähigkeiten?
8. Hat sie die nötigen Ressourcen und Befugnisse?
9. Welche Unterstützung wurde bereits angeboten?
10. Welche konkrete Veränderung brauche ich?
11. Wie und wann überprüfe ich sie?
12. Welche Konsequenz folgt, wenn sie ausbleibt?

Unterstützung bei schwierigen Führungssituationen

Leistungsprobleme sind besonders anspruchsvoll, wenn:

• die Person lange im Unternehmen ist
• die Zusammenarbeit persönlich eng ist
• das Team bereits belastet ist
• eine Trennung im Raum steht
• die Situation politisch oder wirtschaftlich sensibel ist

Im Coaching oder Sparring können wir beispielsweise klären:

• Was ist tatsächlich das Problem?
• Welche Annahmen sind noch ungeprüft?
• Wie führst du das Gespräch klar und respektvoll?
• Welche Unterstützung ist angemessen?
• Wo braucht es Konsequenz?

Arbeitsrechtliche Beratung wird dadurch nicht ersetzt.

Welcher berufliche Rahmen passt?

Das Ziel bestimmt den Inhalt. Rolle, Verantwortung und Tragweite bestimmen den Rahmen.

Für Fach- und Führungskräfte unterhalb unternehmerischer Gesamtverantwortung kann BUSINESS 1:1 passend sein, wenn es um wiederkehrende Führungssituationen, Feedback oder Leistungsmanagement geht.

Geschäftsführer, Vorstände, Inhaber, geschäftsführende Gesellschafter und Personen mit vergleichbarer unternehmerischer Gesamtverantwortung arbeiten mit mir grundsätzlich im EXECUTIVE SPARRING.

Bei anderen Führungskräften erfolgt die Zusammenarbeit ebenfalls im EXECUTIVE SPARRING, wenn die konkrete Situation hohe berufliche, wirtschaftliche, strategische oder rechtliche Tragweite besitzt.

→ Executive Sparring

→ Business 1:1

Fazit: Kläre die Leistung, bevor du den Menschen etikettierst

Es gibt Menschen, deren Leistung:

deutlich hinter dem Erforderlichen zurückbleibt.

Führung sollte das weder:

beschönigen

noch:

ignorieren.

Nur ist „Low Performer“ noch keine Diagnose.

Gute Führung fragt:

• Was beobachten wir?
• Was wird erwartet?
• Was verursacht die Abweichung?
• Was kann verändert werden?
• Welche Konsequenz ist angemessen?

Manchmal braucht es:

Unterstützung.

Manchmal:

klarere Führung.

Und manchmal:

eine konsequente personelle Entscheidung.

Der entscheidende Schritt ist, Leistung präzise zu beurteilen, ohne daraus vorschnell ein Urteil über den ganzen Menschen zu machen.

Low Performer

Ein Projekt stockt. Aufgaben bleiben liegen. Verantwortung wird weitergereicht.
Vielleicht hast du einen Low Performer im Team – und weißt es längst.

In diesem Video zeige ich dir:

• Wie du Low Performer erkennst
• Warum dein ganzes Team leidet, wenn du nichts tust
• Welche 8 konkreten Schritte dich weiterbringen – menschlich wie strategisch
• Wie du Verantwortung übernimmst, ohne zu verhärten

Video

P.S.

Wie steht es mit Fragen, Anregungen, Erfahrungen?

Der nächste Schritt

Wenn du dein Anliegen mit mir besprechen möchtest, nutze am besten das Kontaktformular.

Hilfreich ist, wenn du kurz beschreibst:

• worum es geht
• was du erreichen möchtest
• bis wann das Thema relevant ist
• ob du eine Online-Sitzung oder Präsenz in Berlin bevorzugst

Je genauer ich deinen Kontext kenne, desto gezielter kann ich auf deine Anfrage eingehen.

Viele Anliegen lassen sich online sehr effektiv bearbeiten. Das bietet einen diskreten, flexiblen und konzentrierten Rahmen.

Wenn Präsenz in Berlin sinnvoll ist, kann sie ebenfalls vereinbart werden.

Du kannst mich auch per E-Mail unter mail@karstennoack.de erreichen.

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Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 11. Mai 2008
Überarbeitung: 16. August 2025