AA-BC-Regel: Warum gute Führung starke Mitarbeitende sucht

Die AA-BC-Regel: Gute Führung sucht starke Menschen

Wie gute Führungskräfte mit kompetenten Menschen umgehen, sagt viel über ihre eigene Führungsqualität aus.

Ein Muster begegnet mir dabei seit vielen Jahren:

Sichere und leistungsorientierte Führungskräfte holen gern starke Menschen ins Team.

Unsichere Führungskräfte tun sich damit mitunter schwerer.

Ich nenne diese Beobachtung die:

AA-BC-Regel.

Was bedeutet die AA-BC-Regel?

Vereinfacht formuliert:

A-Führungskräfte suchen A-Mitarbeitende.

B-Führungskräfte umgeben sich leichter mit C-Mitarbeitenden.

Das ist weniger ein Naturgesetz.

Und schon gar kein psychologisches Diagnoseinstrument.

Es ist eine Denkfigur.

Sie beschreibt ein mögliches Führungsmuster:

Wer sich seiner Rolle und Kompetenz relativ sicher ist, kann starke Menschen leichter neben sich aushalten.

Wer den eigenen Status stärker bedroht erlebt, kann unbewusst eher Menschen bevorzugen, die weniger widersprechen oder weniger Konkurrenz auslösen.

Warum starke Führungskräfte starke Menschen suchen

Gute Führung bedeutet weniger, überall selbst die klügste Person im Raum zu sein.

Sie bedeutet:

• gute Entscheidungen ermöglichen
• Kompetenz nutzen
• Verantwortung verteilen
• Widerspruch aushalten
• Talente entwickeln

Eine starke Führungskraft kann deshalb denken:

„Wenn jemand etwas besser kann als ich, ist das ein Gewinn für das Unternehmen.“

Diese Haltung verändert Auswahlentscheidungen.

Kompetenz neben sich aushalten

Ein guter Mitarbeiter kann:

• fachlich stärker sein
• schneller denken
• neue Perspektiven einbringen
• bestehende Annahmen infrage stellen
• in bestimmten Bereichen mehr wissen als die Führungskraft

Genau das sollte im Idealfall gewünscht sein.

Führung verliert weniger an Wert, wenn andere kompetent sind.

Sie gewinnt an Wirkung, wenn sie Kompetenz sinnvoll verbindet.

Was bei unsicheren Führungskräften passieren kann

Unsicherheit kann Auswahlentscheidungen beeinflussen.

Zum Beispiel wenn eine Führungskraft denkt:

„Diese Person könnte mich infrage stellen.“

„Sie ist zu eigenständig.“

„Sie wird schwierig zu führen sein.“

„Sie könnte meine Position gefährden.“

Dann kann ein weniger kompetenter, weniger widersprechender oder stärker angepasster Bewerber plötzlich angenehmer wirken.

Das muss weniger bewusst geschehen.

Kompetenz ist weniger dasselbe wie Bequemlichkeit

Starke Mitarbeitende sind nicht immer bequem.

Sie können:

• nachfragen
• widersprechen
• Verbesserungen fordern
• eigene Ideen vertreten
• hohe Ansprüche stellen

Das kann anstrengend sein.

Und gleichzeitig sehr wertvoll.

Wer nur Menschen sucht, die leicht zu führen sind, kann sich unbeabsichtigt einen Teil der Qualität aus dem Team herausfiltern.

Das eigentliche Risiko: die Auswahlspirale

Ein einzelner schwächerer Personalentscheid verändert weniger sofort eine ganze Organisation.

Wiederholt sich das Muster, kann daraus eine Spirale entstehen.

Zum Beispiel:

Eine unsichere Führungskraft bevorzugt Mitarbeitende, die weniger widersprechen.

Diese Mitarbeitenden wählen später ebenfalls Personen aus, die gut in dieses Muster passen.

Mit der Zeit sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass starke Gegenpositionen entstehen.

Qualität wird dann weniger aktiv bekämpft.

Sie wird schrittweise herausselektiert.

Warum die besten Mitarbeitenden zuerst gehen können

Leistungsstarke Menschen brauchen weniger ständig maximale Freiheit.

Sie brauchen jedoch häufig:

• Gestaltungsspielraum
• ernst gemeinte Verantwortung
• fachlichen Austausch
• Entwicklung
• einen sinnvollen Umgang mit Leistung

Wenn sie dauerhaft erleben:

„Eigenständigkeit ist unerwünscht.“

oder:

„Widerspruch schadet meiner Position.“

dann orientieren sie sich möglicherweise neu.

Zurück bleiben eher diejenigen, die mit dem bestehenden System besser zurechtkommen.

So entsteht kulturelle Selbstselektion

Organisationen wählen Menschen aus.

Menschen wählen jedoch auch Organisationen aus.

Wer sich in einer Kultur weniger wohlfühlt, geht möglicherweise.

Wer gut hineinpasst, bleibt.

Über Jahre kann sich dadurch eine Organisation immer stärker selbst ähneln.

Kultur reproduziert sich.

Die AA-BC-Regel ist weniger ein Persönlichkeitsmodell

Ich verwende A, B und C weniger als feste Kategorien von Menschen.

Es geht weniger um:

„Diese Person ist ein A-Mensch.“

oder:

„Diese Person ist nur C.“

Das wäre zu simpel und unnötig abwertend.

Interessanter ist die Frage:

Welche Qualität von Menschen suche ich für eine bestimmte Aufgabe – und wie reagiere ich, wenn jemand mir fachlich oder persönlich ebenbürtig ist?

Eine gute Führungskraft muss weniger überall überlegen sein

Ein verbreitetes Führungsbild lautet:

„Ich muss mehr wissen als mein Team.“

In komplexen Organisationen ist das kaum realistisch.

Die Führungskraft muss weniger jede Fachfrage selbst beantworten.

Sie muss unter anderem:

• Orientierung geben
• Entscheidungen ermöglichen
• Prioritäten setzen
• Konflikte klären
• Verantwortung organisieren

Führung bedeutet weniger fachliche Allwissenheit.

Starke Menschen brauchen starke Rahmenbedingungen

Es reicht weniger, gute Mitarbeitende einzustellen.

Sie müssen ihre Kompetenz auch nutzen können.

Das braucht beispielsweise:

• klare Entscheidungsrechte
• Zugang zu relevanten Informationen
• Verantwortung
• echte Mitsprache
• Fehlertoleranz
• offenen Widerspruch

Sonst werden aus starken Mitarbeitenden irgendwann angepasste Mitarbeitende.

Oder ehemalige Mitarbeitende.

Was sagt dein Umgang mit Widerspruch?

Eine interessante Führungsfrage lautet:

Wie reagierst du, wenn ein sehr kompetenter Mitarbeiter dir widerspricht?

Hörst du genauer hin?

Wirst du neugierig?

Oder entsteht sofort:

„Der akzeptiert meine Autorität nicht.“

Diese Reaktion sagt häufig mehr über Führung aus als viele Leitbilder.

Widerspruch ist weniger Illoyalität

Menschen können einer Führungskraft loyal verbunden sein und gleichzeitig deutlich widersprechen.

Vielleicht gerade deshalb.

Wer Verantwortung ernst nimmt, wird weniger jede Entscheidung kommentarlos unterstützen.

Eine Organisation braucht Menschen, die rechtzeitig sagen, wenn etwas weniger plausibel erscheint.

Wenn wichtige Informationen nach oben verschwinden

Ein verwandtes Problem entsteht, wenn Mitarbeitende lernen:

„Schlechte Nachrichten sind hier weniger willkommen.“

Dann beginnt Filterung.

Probleme werden später berichtet.

Risiken kleiner formuliert.

Widerspruch zurückgehalten.

Die Führung bekommt dadurch ein angenehmeres Bild.

Und zugleich ein schlechteres.

→ Wenn wichtige Informationen die Führung nicht mehr erreichen

Die bequemsten Mitarbeitenden sind weniger automatisch die besten

Eine Person, die jede Entscheidung bestätigt, kann angenehm sein.

Doch Zustimmung liefert weniger automatisch Qualität.

Bei wichtigen Entscheidungen brauchst du Menschen, die:

• Risiken sehen
• Alternativen einbringen
• Annahmen prüfen
• auch unangenehme Fragen stellen

Komfort und Qualität sind unterschiedliche Kriterien.

Ähnlichkeit zieht tatsächlich an – manchmal zu stark

Menschen bevorzugen häufig Menschen, die ihnen ähnlich erscheinen.

Ähnliche Werte.

ähnliche Kommunikation.

ähnliche Erfahrungen.

ähnliche Denkweisen.

Das kann Zusammenarbeit erleichtern.

Es birgt gleichzeitig ein Risiko:

Ein Team kann zunehmend ähnlich denken und dadurch blinde Flecken verstärken.

„Gleich und gleich gesellt sich gern“ reicht deshalb weniger

Ähnlichkeit schafft häufig Sympathie.

Organisationen brauchen jedoch weniger nur Sympathie.

Sie brauchen auch:

• unterschiedliche Perspektiven
• ergänzende Kompetenzen
• produktive Reibung
• konstruktiven Widerspruch

Eine starke Führungskraft sucht deshalb weniger Kopien ihrer selbst.

Sie sucht Menschen, die das System besser machen.

Und was ist nun mit dem „Gesetz der Anziehung“?

Der ursprüngliche Titel dieser Seite spielte mit dem sogenannten Gesetz der Anziehung.

Für die beschriebenen Prozesse brauche ich allerdings weniger kosmische Kräfte.

Es gibt nachvollziehbarere Mechanismen.

Zum Beispiel:

• Auswahlentscheidungen
• Sympathie
• Statusbedürfnisse
• Führungskultur
• Belohnung und Sanktion
• Selbstselektion

Teams entstehen weniger durch Gedankenenergie als durch viele konkrete Entscheidungen.

Was du förderst, bekommst du häufiger

Das ist für mich die interessantere Form von „Anziehung“.

Wenn du:

• Widerspruch belohnst
• Eigenständigkeit zulässt
• Kompetenz sichtbar machst
• Verantwortung gibst

dann werden Menschen mit diesen Eigenschaften eher bleiben und sich stärker zeigen.

Wenn du dagegen:

• Anpassung belohnst
• Kritik sanktionierst
• Fehler persönlich wertest
• Verantwortung ohne Entscheidungsspielraum vergibst

dann entsteht ein anderes Umfeld.

Führung zieht weniger magisch an.

Führung selektiert und prägt.

Die AA-BC-Regel im Recruiting

Gerade bei Auswahlgesprächen lohnt sich Selbstbeobachtung.

Frag dich:

Warum gefällt mir diese Person?

Weil sie:

• kompetent ist
• neue Fähigkeiten einbringt
• eigenständig denkt

Oder weil sie:

• mir sehr ähnlich ist
• mich bestätigt
• wenig Reibung erwarten lässt

Beides kann sich angenehm anfühlen.

Es führt weniger automatisch zur gleichen Personalentscheidung.

Eine wichtige Interviewfrage

Bei einer starken Kandidatin oder einem starken Kandidaten kannst du dich fragen:

„Freue ich mich auf die Kompetenz dieser Person – oder fühle ich mich von ihr bedroht?“

Falls die zweite Antwort auftaucht, lohnt sich genaueres Hinsehen.

Die Irritation könnte etwas über die Person sagen.

Oder über dich.

Die AA-BC-Regel bei Beförderungen

Auch Beförderungsentscheidungen können von ähnlichen Mechanismen betroffen sein.

Wer bekommt mehr Verantwortung?

Die Person, die:

selbstständig denkt?

Widerspruch formuliert?

Verantwortung übernimmt?

Oder die Person, die besonders konfliktarm mit der nächsthöheren Ebene funktioniert?

Diese Entscheidungen prägen langfristig die Führungskultur.

Führung reproduziert Führung

Menschen lernen Führung weniger nur in Seminaren.

Sie lernen sie durch das System, in dem sie arbeiten.

Sie beobachten:

• Wer wird befördert?
• Wer bekommt Zugang?
• Wer darf widersprechen?
• Wer wird belohnt?
• Wer verliert Einfluss?

So entstehen informelle Regeln.

Und diese Regeln bestimmen, welche Menschen langfristig erfolgreich sind.

Die AA-BC-Regel gilt weniger nur für Unternehmen

Auch außerhalb beruflicher Organisationen beeinflusst unser Umfeld uns.

Menschen suchen Nähe zu Menschen, mit denen bestimmte Werte, Interessen oder Verhaltensweisen geteilt werden.

Und unser Umfeld beeinflusst wiederum:

• was wir für normal halten
• welche Ansprüche wir entwickeln
• welche Ideen wir kennenlernen
• welches Verhalten wir verstärken

Das ist weniger ein mystisches Gesetz.

Es ist ein sozialer Prozess.

„Zeige mir deine Freunde …“

Das bekannte Sprichwort:

„Zeige mir deine Freunde, und ich sage dir, wer du bist.“

ist natürlich überspitzt.

Trotzdem steckt ein interessanter Gedanke darin.

Wir wählen unser Umfeld – und unser Umfeld wirkt auf uns zurück.

Fünf Fragen für Führungskräfte

1. Wie viele Menschen in meinem direkten Umfeld widersprechen mir regelmäßig?
2. Welche Personen im Team können etwas deutlich besser als ich?
3. Wie reagiere ich, wenn jemand meine Entscheidung fachlich infrage stellt?
4. Werden bei uns eher eigenständige oder eher angepasste Menschen befördert?
5. Welche Art von Verhalten wird in meinem Verantwortungsbereich tatsächlich belohnt?

Diese Fragen sagen häufig mehr über Führungskultur aus als ein Leitbild.

Ein weiterer Test

Frag dich:

„Würde ich jemanden einstellen, der in drei Jahren meinen Job besser machen könnte als ich?“

Die spontane Reaktion darauf ist interessant.

Gute Führung denkt weniger:

„Dann werde ich überflüssig.“

Sie kann denken:

„Dann habe ich vieles richtig gemacht.“

AA-BC und Executive Presence

Executive Presence zeigt sich weniger darin, die stärkste Person im Raum sein zu müssen.

Sie zeigt sich auch darin:

• Kompetenz anderer sichtbar zu machen
• Widerspruch auszuhalten
• gute Fragen zu stellen
• Verantwortung abzugeben
• Unsicherheit weniger mit Kontrolle zu beantworten

Autorität wächst weniger dadurch, dass andere kleiner werden.

→ Executive Presence

Wenn das eigene Team zu bequem geworden ist

Vielleicht stellst du irgendwann fest:

„Mir widerspricht kaum noch jemand.“

Das kann bedeuten:

Du triffst außergewöhnlich überzeugende Entscheidungen.

Oder:

Dein Umfeld hat gelernt, dass Widerspruch weniger lohnt.

Beides sollte geprüft werden.

Die entscheidende Führungsfrage

Für mich lautet sie weniger:

„Ziehe ich A-Menschen an?“

Interessanter ist:

„Schaffe ich ein Umfeld, in dem starke Menschen kommen, bleiben und widersprechen können?“

Welcher Rahmen passt?

Bei Fragen zu Führung, Teamzusammensetzung, persönlicher Wirkung und Führungsverhalten bestimmt die Rolle den passenden Rahmen.

Geschäftsführer, Vorstände, Inhaber, geschäftsführende Gesellschafter und Personen mit vergleichbarer unternehmerischer Gesamtverantwortung arbeiten mit mir grundsätzlich im EXECUTIVE SPARRING.

Das gilt auch bei langfristigen Themen wie:

• Führungsstil
• Teamqualität
• Entscheidungskultur
• Widerspruch
• Executive Presence
• persönliche Führungsmuster

Für andere Fach- und Führungskräfte kann BUSINESS 1:1 passend sein, wenn es um allgemeine Führungsentwicklung geht.

Bei konkreten Situationen von hoher beruflicher, wirtschaftlicher oder strategischer Tragweite erfolgt die Zusammenarbeit ebenfalls im EXECUTIVE SPARRING.

→ Executive Sparring

→ Business 1:1

Seit 1998 Arbeit mit Führung und Kommunikation

Seit 1998 begleite ich Menschen bei Führungsfragen, wichtigen Entscheidungen und anspruchsvollen Kommunikationssituationen.

Eine Erfahrung begegnet mir dabei immer wieder:

Gute Führung zeigt sich weniger darin, überall selbst überlegen zu sein.

Sie zeigt sich darin, gute Menschen auszuwählen und ihre Stärke nutzen zu können.

Der nächste Schritt

Wenn du deine Führungsrolle, dein Team oder deine Entscheidungskultur mit einem unabhängigen Gegenüber betrachten möchtest, beschreibe mir bei deiner Anfrage kurz:

• deine Rolle
• worum es aktuell geht
• welches Muster du beobachtest
• was du verändern möchtest
• bis wann das Thema relevant ist

Dann können wir direkt dort einsteigen, wo zusätzliche Perspektive besonders wertvoll ist.

→ Zusammenarbeit anfragen

Fazit: Gute Führung macht andere größer

Die AA-BC-Regel ist kein Naturgesetz.

Sie ist eine Erinnerung.

Unsichere Führung kann versucht sein, Stärke im Umfeld kleiner zu halten.

Gute Führung nutzt sie.

Sie sucht Menschen, die kompetent sind.

die selbstständig denken.

die widersprechen können.

und die möglicherweise Dinge besser können als die Führungskraft selbst.

Deshalb lautet meine heutige Version der AA-BC-Regel:

Starke Führung sucht weniger Bewunderer.

Sie sucht starke Mitdenker.

P.S.​

Wie steht es mit Fragen oder Kommentaren dazu?

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 20. Mai 2015
Überarbeitung: 02. Mai 2026