Wann Führungskräfte den Mund aufmachen sollten und wann nicht

Wann Führungskraft den Mund aufmachen sollten und wann nicht

Eine wichtige grundsätzliche Frage, die eine Antwort verdient: wann sollten Führungskräfte den Mund aufmachen und wann nicht?

Überblick

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Wann Führungskraft den Mund aufmachen sollten und wann nicht

Zu wissen, wann wir schweigen und wann wir etwas sagen sollten, ist vor allem für Führungskräfte wichtig, also werfen wir einen Blick auf diese wichtige Fähigkeit der emotionalen Intelligenz.

Wie steht es mit Führung und emotionale Kontrolle, wann besser schweigen?

Zunächst einmal kann es sehr schwierig sein, den Mund zu halten, wenn die Emotionen Beteiligter hochkochen. In solchen Fällen ist es viel leichter gesagt als getan, den Mund zu halten. Wie oft warst du schon versucht, die unbedachte Bemerkung eines Kollegen oder einer Kollegin mit einer bissigen Erwiderung zu beantworten?

Doch es ist wichtig, dass du den richtigen Weg einschlägst, was emotionale Kontrolle erfordert. Du hilfst der Situation nicht, wenn du verbal „Öl“ ins Feuer gießt, und du riskierst, deine Beziehungen (und möglicherweise deinen Ruf als Führungskraft) zu beschädigen, wenn du um dich schlägst.

Es ist am besten, sich nicht einzumischen, wenn:

• die Gemüter erhitzt sind
• dir wichtige Informationen fehlen
• du hungrig bist
• Kunden oder anderes Publikum anwesend sind
• die kleine Stimme in deinem Kopf dich warnt: „Das wirst du morgen bereuen“.

Soll ich etwas sagen? 4 Fragen, die dir bei der Entscheidung helfen

Was ist, wenn du nicht besonders emotional bist, dich jedoch trotzdem fragst, ob du das Wort ergreifen solltest?

Vielleicht ist es kein Gefühlsausbruch, den du unterdrücken willst, sondern du hast eine Verletzung der Umgangsformen am Arbeitsplatz oder ein schlechtes Urteilsvermögen beobachtet. Wenn du dich in einem solchen Dilemma befindest, fragst du dich innerlich: „Soll ich etwas sagen oder nicht?“

Hier sind einige Fragen, die du dir stellen kannst, um herauszufinden, ob oder vielleicht wann du etwas sagen solltest:

1. Ist das mein Problem, meine Zuständigkeit?

Manchmal mischen wir uns dort ein, wo wir nichts zu suchen haben. Als Führungskraft kann es schwierig sein zu wissen, wo die Grenze zwischen einer guten Führungskraft und uninteressierten liegt. Frag dich: „Ist das ein Führungsproblem?“ Das kann dir helfen, zu entscheiden, ob dein Handeln gerechtfertigt ist.

2. Was ist meine Absicht, wenn ich etwas sage?

Führungskräfte müssen sich über ihre Absichten im Klaren sein. Ist es das Ziel, ein Problem zu lösen, eine Situation zu verbessern oder das Team in die richtige Richtung zu führen?

Wenn das Sprechen keinen positiven Beitrag leistet, ist es vielleicht ratsam, zu schweigen.

Vielleicht willst du „helfen“, doch es ist möglich, dass du die Sache nur noch schlimmer machst, wenn du etwas sagst. Wenn du nicht in der Lage bist, das, was du ansprichst, zu korrigieren oder zu ändern, ist es vielleicht nicht hilfreich, das Thema anzusprechen.

3. Ist das Timing richtig?

Obwohl es oft notwendig ist, Probleme sofort anzusprechen, sollten Führungskräfte auch den emotionalen Zustand ihres Teams einschätzen und einen geeigneten Ort für die Diskussion wählen.

Das Timing ist entscheidend – manchmal ist es am besten, das Eisen zu schmieden, solange es noch heiß ist, damit die Details noch frisch sind. Du musst aber auch die Gemütslage des Empfängers und deinen Standort berücksichtigen. Wenn es sich um eine emotional aufgeladene Situation handelt, ist es am besten, wenn du dir eine Abkühlungsphase gönnst und einen privaten Ort für das Gespräch suchst.

4. Was sind die Konsequenzen?

Denke über die möglichen Konsequenzen nach, sowohl die positiven als auch die negativen. Wie könnte es der Person schaden? Wie könnte es ihr/ihm helfen? Manchmal können die Folgen schwerwiegend sein, aber in deinem Herzen denkst du, dass es das Beste ist, etwas zu sagen. Wenn du die Probleme durchdacht hast, bist du auf jeden Fall vorbereitet, egal wie das Ergebnis aussieht.

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Die Artikel sind meist kurze Auszüge der umfangreicheren Kursunterlagen, die Teilnehmende im entsprechenden Gruppen- oder Einzeltraining oder im Coaching erhalten.

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 25. März 2018
Überarbeitung: 19. Mai 2023
AN: #533