Wenn sich das Unternehmen an eine schwierige Schlüsselperson anpasst

Sonderregeln, Abhängigkeit und die unsichtbaren Kosten problematischer Leistungsträger

„So ist er eben.“

„Bei ihm musst du ein bisschen vorsichtiger sein.“

„Sprich du mit ihm. Auf dich hört er wenigstens.“

„Das Thema würde ich heute lieber weniger ansprechen.“

„Ohne ihn geht es ohnehin nicht.“

Solche Sätze können harmlos klingen.

Manchmal sind sie Ausdruck pragmatischer Zusammenarbeit mit einem anspruchsvollen Menschen.

Interessant wird es, wenn sich immer mehr Menschen, Prozesse und Entscheidungen um eine einzelne Person herum organisieren.

Dann lohnt sich eine andere Frage:

Wie schwierig ist diese Person wirklich – und wie stark hat sich das Unternehmen bereits an sie angepasst?

Denn irgendwann liegt das Problem weniger nur im Verhalten eines Menschen.

Die Anpassung selbst wird Teil des Systems.

Anpassung kann zunächst vernünftig sein

Menschen sind unterschiedlich.

Eine gute Führungskraft berücksichtigt das.

Der eine braucht direkte Worte.

Die andere mehr Kontext.

Ein Mitarbeiter möchte früh einbezogen werden.

Ein anderer arbeitet am besten mit viel Eigenständigkeit.

Das ist keine Schwäche.

Das ist Führung.

Problematisch wird Anpassung dort, wo sie zunehmend dazu dient, vorhersehbare schwierige Reaktionen einer Person zu vermeiden.

Dann geht es weniger um:

„Wie arbeiten wir gut zusammen?“

und zunehmend um:

„Wie verhindern wir, dass er schwierig wird?“

Das ist ein wesentlicher Unterschied.

„So ist er eben“

Dieser Satz interessiert mich besonders.

Denn er kann zwei sehr unterschiedliche Bedeutungen haben.

Die erste:

Wir kennen diesen Menschen und können mit seinen Eigenheiten gut umgehen.

Vollkommen in Ordnung.

Die zweite:

Wir haben aufgehört, bestimmtes Verhalten infrage zu stellen.

Dann wird aus einer Beschreibung möglicherweise eine Erlaubnis.

Unzuverlässigkeit?

„So ist er eben.“

Respektlosigkeit?

„So ist er eben.“

Alleingänge?

„So ist er eben.“

Wutausbrüche?

„So ist er eben.“

Vereinbarungen gelten nur manchmal?

„So ist er eben.“

Die hilfreiche Anschlussfrage lautet deshalb:

„Und was bedeutet das für uns?“

Damit wird aus einer Persönlichkeitsbeschreibung wieder eine unternehmerische Frage.

Das Problem kann leiser werden, ohne kleiner zu werden

Das ist eine der wichtigsten Dynamiken.

Am Anfang gibt es vielleicht Konflikte.

Menschen widersprechen.

Grenzen werden angesprochen.

Es gibt Beschwerden.

Irgendwann wird es ruhiger.

Das kann nach Verbesserung aussehen.

Und manchmal ist es tatsächlich Verbesserung.

Es kann jedoch auch etwas anderes geschehen sein:

Die Menschen haben gelernt, welche Themen sie besser meiden.

Sie wissen, wann sie schweigen.

Sie wissen, wer bestimmte Nachrichten überbringen sollte.

Sie formulieren vorsichtiger.

Sie laden bestimmte Personen zu bestimmten Gesprächen ein.

Sie vermeiden Entscheidungen, die Widerstand auslösen könnten.

Der Konflikt ist weniger sichtbar.

Die Anpassung ist nur effizienter geworden.

Wenig Konflikt ist deshalb weniger automatisch ein gutes Zeichen

Ein Team kann ruhig sein, weil die Zusammenarbeit hervorragend funktioniert.

Ein Team kann auch ruhig sein, weil Widerspruch zu teuer geworden ist.

Deshalb interessiert mich bei schwierigen Führungssituationen weniger nur:

„Wie häufig gibt es Streit?“

Eine zweite Frage ist mindestens ebenso wichtig:

„Wie frei können Menschen widersprechen?“

Und:

„Was geschieht anschließend mit den Menschen, die widersprechen?“

Denn Harmonie und Anpassung können von außen erstaunlich ähnlich aussehen.

Wenn immer die Vernünftigen nachgeben sollen

In schwierigen Systemen entsteht häufig ein nachvollziehbarer Reflex.

Mit wem spricht man?

Mit der Person, die zugänglich ist.

Wer soll mehr Verständnis zeigen?

Die Person, die reflektiert ist.

Wer soll seine Kommunikation verändern?

Die Person, mit der sich darüber reden lässt.

Wer soll noch einmal nachgeben?

Die Person, die wahrscheinlich nachgeben wird.

Kurzfristig ist das effizient.

Langfristig kann daraus eine problematische Regel entstehen:

Das System verändert bevorzugt die Menschen, die sich leichter verändern lassen.

Die schwierige Person wird zur festen Größe

Und alle anderen werden zur Variablen.

„Kannst du es ihm anders erklären?“

„Kannst du heute ein bisschen vorsichtiger sein?“

„Kannst du das übernehmen?“

„Kannst du noch einmal auf ihn zugehen?“

„Kannst du seinen Anteil diesmal mit auffangen?“

Jede einzelne Bitte kann sinnvoll sein.

Das Muster ist entscheidend.

Wer bekommt regelmäßig den Veränderungsauftrag?

Und wer bleibt davon weitgehend ausgenommen?

Selbstreflexion braucht eine zweite Hälfte

Ich halte Selbstreflexion für wertvoll.

Die Frage:

„Was ist mein Anteil?“

kann sehr hilfreich sein.

Nur braucht sie zwei weitere Fragen:

„Was ist der Anteil der anderen Person?“

Und:

„Was ist der Anteil des Systems?“

Sonst kann Selbstreflexion unbeabsichtigt zur Einbahnstraße werden.

Eine kooperative Person analysiert immer genauer ihr eigenes Verhalten.

Während das Verhalten der schwierigeren Person zunehmend als unveränderliche Tatsache behandelt wird.

„Bei dir kann man das wenigstens ansprechen“

Das klingt zunächst wie ein Kompliment.

Und häufig ist es auch so gemeint.

In schwierigen Konstellationen kann dieser Satz jedoch eine zweite Bedeutung bekommen:

Deshalb bekommst du auch den Veränderungsauftrag.

Die zugänglichere Person übernimmt dann zunehmend die Anpassungsarbeit.

Sie denkt voraus.

Übersetzt.

Vermittelt.

Beruhigt.

Fängt Reaktionen auf.

Bereitet andere vor.

Korrigiert hinterher.

Diese Arbeit taucht in kaum einer Stellenbeschreibung auf.

Und trotzdem kostet sie Zeit, Aufmerksamkeit und Energie.

Wer bezahlt den Preis?

Das ist eine der wichtigsten Fragen bei schwierigen Schlüsselpersonen.

Vielleicht liefert die Person hervorragende Ergebnisse.

Vielleicht bringt sie wichtige Kunden.

Vielleicht besitzt sie außergewöhnliches Fachwissen.

Vielleicht arbeitet sie enorm viel.

Vielleicht ist sie entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg.

Dann sollte diese Leistung selbstverständlich berücksichtigt werden.

Nur ist sichtbare Leistung nicht dasselbe wie der gesamte Beitrag zum Unternehmen.

Deshalb lohnt sich eine breitere Betrachtung:

Was produziert diese Person?

Und:

Welche Kosten entstehen gleichzeitig um sie herum?

Unsichtbare Kosten bleiben leicht unberücksichtigt

Zum Beispiel:

zusätzliche Abstimmung,

Konfliktklärung,

Fluktuation,

verlorene Mitarbeiter,

Informationsverluste,

langsamere Entscheidungen,

zusätzliche Kontrolle,

Führungskapazität,

vermeidbare Fehler,

Kundenrisiken,

oder die ständige Anpassungsarbeit anderer.

Ein Top Performer kann weiterhin ein Top Performer sein.

Und gleichzeitig erhebliche indirekte Kosten erzeugen.

Beides kann wahr sein.

Die unternehmerische Frage lautet deshalb:

Wie sieht der Gesamtbeitrag aus?

„Ohne ihn geht es nicht“

Dieser Satz verdient besondere Aufmerksamkeit.

Vielleicht stimmt er.

Und genau dann hast du eine wichtige Information.

Denn wenn ein Unternehmen tatsächlich ohne eine einzelne Person kaum funktionieren kann, besitzt es weniger nur einen außergewöhnlich wertvollen Mitarbeiter oder Geschäftspartner.

Es besitzt möglicherweise ein Schlüsselpersonenrisiko.

Frag deshalb:

Was genau geht ohne diese Person nicht?

Ist es Wissen?

Kundenkontakt?

Entscheidungsbefugnis?

Zugang zu wichtigen Personen?

Technisches Know-how?

Beziehungen zu Lieferanten?

Passwörter oder Systeme?

Historisches Wissen?

Die Antwort verwandelt ein diffuses Gefühl von Unersetzlichkeit in konkrete Abhängigkeiten.

Der Drei-Monats-Test

Eine einfache Gedankenübung:

Was würde geschehen, wenn diese Person ab morgen drei Monate lang nicht verfügbar wäre?

Weniger als Drohung.

Weniger als Plan, die Person zu ersetzen.

Als Risikotest.

Welche Prozesse würden stehen?

Welche Kundenbeziehungen wären gefährdet?

Welche Entscheidungen könnten weniger getroffen werden?

Welches Wissen wäre nicht zugänglich?

Wo gäbe es keinen Ersatz?

Je konkreter die Antworten, desto klarer wird das tatsächliche Risiko.

Macht entsteht auch durch fehlende Alternativen

Macht entsteht weniger nur durch Hierarchie.

Sie kann auch dadurch entstehen, dass andere kaum Alternativen haben.

Wenn nur eine Person etwas weiß,

nur eine Person einen wichtigen Kunden halten kann,

nur eine Person Zugang zu bestimmten Kontakten besitzt,

oder nur eine Person zentrale Entscheidungen treffen kann,

verändert das Verhandlungen.

Grenzen.

Konflikte.

Und Führung.

Denn jede Auseinandersetzung findet vor dem Hintergrund der Frage statt:

„Was passiert, wenn diese Person geht?“

Diese Abhängigkeit kann das Verhalten des gesamten Unternehmens beeinflussen.

Erfolgreiche Unternehmen können solche Abhängigkeiten selbst erzeugen

Das geschieht häufig ohne böse Absicht.

Ein Mensch ist besonders gut.

Also bekommt er mehr Verantwortung.

Er kennt den Kunden am besten.

Also übernimmt er immer mehr Kontakt.

Er löst Probleme schnell.

Also fragen irgendwann alle ihn.

Er kennt das System.

Also wird Dokumentation weniger wichtig.

Das ist kurzfristig effizient.

Und langfristig kann daraus Fragilität entstehen.

Was kurzfristig effizient ist, kann langfristig abhängig machen.

Abhängigkeit reduzieren bedeutet weniger, einen Menschen abzuwerten

Das ist mir wichtig.

Wenn jemand außergewöhnlich wertvoll ist, darf das anerkannt werden.

Redundanz bedeutet weniger:

„Wir brauchen dich weniger.“

Sie bedeutet:

„Wir gestalten das Unternehmen so, dass deine Bedeutung weniger zum Unternehmensrisiko wird.“

Wissenstransfer.

Stellvertretungen.

Dokumentation.

Mehrere Kundenkontakte.

Klare Entscheidungswege.

Zugänge, die dem Unternehmen gehören.

Das schützt das Unternehmen.

Und häufig auch die Schlüsselperson selbst.

Welche Rolle können narzisstisch geprägte Verhaltensmuster spielen?

Schwierige Dynamiken können viele Ursachen haben.

Bei ausgeprägt narzisstisch geprägten Mustern können beispielsweise Status, Kontrolle, Sonderstellung, Empfindlichkeit gegenüber Widerspruch oder ein starkes Anspruchsdenken eine Rolle spielen.

Manche Menschen fördern Abhängigkeiten aktiv.

Andere tun es weniger bewusst.

Und manche Abhängigkeiten entstehen schlicht durch schlechte Organisationsentwicklung.

Deshalb ist eine Ferndiagnose für die unternehmerische Entscheidung weniger hilfreich.

Die praktischeren Fragen lauten:

Welche Verhaltensmuster beobachten wir?

Welche Abhängigkeiten bestehen?

Welche Sonderregeln haben sich entwickelt?

Und welche Folgen entstehen daraus?

Ein besonders aufschlussreicher Test

Frag:

Wie würden wir reagieren, wenn jemand anderes dasselbe Verhalten zeigen würde?

Wenn die Antwort lautet:

„Das würden wir bei niemand anderem akzeptieren“

dann lohnt sich die nächste Frage:

Warum akzeptieren wir es hier?

Vielleicht gibt es einen guten Grund.

Vielleicht ist die Person tatsächlich außergewöhnlich wichtig.

Dann sollte dieser Grund bewusst benannt werden.

Denn eine Sonderregel, die bewusst beschlossen wurde, ist etwas anderes als eine Sonderregel, die sich unbemerkt eingeschlichen hat.

Wenn Anpassung zur Kultur wird

Irgendwann betrifft die Dynamik weniger nur die Schlüsselperson.

Neue Mitarbeiter lernen:

„Das sprichst du bei ihm besser weniger an.“

„Da brauchst du gar nicht erst zu widersprechen.“

„Das läuft bei ihm anders.“

„Wenn er etwas möchte, geht es meistens durch.“

Damit werden informelle Regeln weitergegeben.

Die Person muss sie weniger selbst durchsetzen.

Die Organisation übernimmt diese Aufgabe.

Spätestens dann ist aus einem zwischenmenschlichen Problem ein organisatorisches Thema geworden.

Und manchmal geht irgendwann die falsche Person

Das ist eine besonders teure Folge.

Die schwierige Schlüsselperson bleibt.

Die kooperative Führungskraft geht.

Der reflektierte Mitarbeiter kündigt.

Die Person, die jahrelang vermittelt hat, hat genug.

Von außen kann das überraschend wirken.

Intern war möglicherweise lange eine Person damit beschäftigt, das System stabil zu halten.

Wenn sie geht, wird sichtbar, wie viel unsichtbare Arbeit sie übernommen hatte.

Was Führung konkret prüfen kann

Wenn du den Eindruck hast, dass sich dein Unternehmen zunehmend um eine bestimmte Person herum organisiert, prüfe vier Bereiche:

1. Verhalten

Welches konkrete Verhalten verursacht Schwierigkeiten?

2. Anpassung

Was tun andere inzwischen anders, um mit dieser Person zurechtzukommen?

3. Abhängigkeit

Was würde ohne diese Person kurzfristig weniger funktionieren?

4. Kosten

Welche direkten und indirekten Kosten entstehen durch Verhalten, Anpassung und Abhängigkeit?

Damit verlässt du die Frage:

„Ist dieser Mensch schwierig?“

und kommst zu einer unternehmerisch wesentlich ergiebigeren Frage:

„Was bewirkt diese Konstellation in unserem Unternehmen?“

Was braucht die zugänglichere Person?

Wenn du mit einer Führungskraft sprichst, die seit längerer Zeit den größten Teil der Anpassungsarbeit übernimmt, würde ich weniger sofort fragen:

„Was kannst du noch anders machen?“

Eine bessere Frage kann sein:

„Was brauchst du, damit diese Zusammenarbeit für dich wieder tragfähig wird?“

Das verändert die Perspektive.

Von noch mehr Anpassung hin zu Bedingungen für professionelle Zusammenarbeit.

Und welche Verantwortung hat die Organisation?

Die vielleicht wichtigste Frage lautet:

Welches Verhalten ermöglichen wir durch unsere eigene Anpassung?

Das bedeutet weniger, der Organisation die Schuld für das Verhalten einer schwierigen Person zu geben.

Menschen bleiben für ihr eigenes Verhalten verantwortlich.

Und gleichzeitig gestalten Systeme Anreize.

Wenn problematisches Verhalten regelmäßig dazu führt, dass alle anderen nachgeben, zusätzliche Arbeit übernehmen oder Sonderregeln schaffen, entstehen Konsequenzen.

Das sollte Führung erkennen.

Wenn viel auf dem Spiel steht

Wenn du Geschäftsführer, Unternehmer oder Gesellschafter bist und eine schwierige Schlüsselperson zunehmend Einfluss auf Entscheidungen, Zusammenarbeit oder Unternehmenskultur bekommt, lohnt sich eine strukturierte Betrachtung.

Dabei kann es um einen Mitgeschäftsführer gehen.

Einen Gesellschafter.

Eine zentrale Führungskraft.

Einen Top Performer.

Oder einen wichtigen Geschäftspartner.

Im Executive Sparring können wir vertraulich klären:

Welche Leistung ist tatsächlich vorhanden?

Welche Kosten entstehen?

Welche Abhängigkeiten bestehen?

Welche Macht ergibt sich daraus?

Welche Anpassungen haben sich entwickelt?

Welche Risiken sollten reduziert werden?

Und:

Wie gewinnst du Handlungsspielraum zurück, ohne vorschnell wertvolle Beziehungen oder Kompetenzen zu zerstören?

Fazit

Eine schwierige Schlüsselperson ist weniger automatisch ein Unternehmensproblem.

Problematisch wird es, wenn das Unternehmen zunehmend um diese Person herum gebaut wird.

Wenn Sonderregeln selbstverständlich werden.

Wenn die Zugänglichen immer mehr Anpassungsarbeit übernehmen.

Wenn Abhängigkeiten wachsen.

Wenn Widerspruch verschwindet.

Und wenn irgendwann alle sagen:

„So ist er eben.“

Dann ergänze den Satz um eine Frage:

„Und was bedeutet das für uns?“

Denn entscheidend ist weniger nur, wie schwierig ein Mensch ist.

Entscheidend ist, was das Unternehmen inzwischen tut, um mit diesem Menschen zu funktionieren.

Verwandte Unternehmensdynamiken

Schwierige Macht- und Konfliktdynamiken treten häufig gemeinsam auf. Je nach Situation können deshalb auch diese Themen relevant sein:

→ Wenn Entscheidungen im Unternehmen ihre Verbindlichkeit verlieren

→ Wenn wichtige Informationen die Führung nicht mehr erreichen

→ Wenn Verantwortung im Unternehmen plötzlich ihre Richtung verändert

Bei ausgeprägt schwierigen oder narzisstisch geprägten Verhaltensmustern:

→ Narzissmus im Unternehmen

P.S.​

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Ein wichtiges Gespräch lässt sich selten vollständig planen.

Du kannst dich jedoch so vorbereiten, dass du mit Klarheit, Orientierung und Handlungsspielraum hineingehst.

Wir können gemeinsam beispielsweise:

• Ziele und Prioritäten klären
• Interessen und mögliche Motive der Beteiligten betrachten
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• kritische Fragen und Einwände antizipieren
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Dabei geht es weniger um ein auswendig gelerntes Gesprächsskript.

Du sollst wissen, was du erreichen möchtest, worauf es ankommt und wie du auch bei unerwarteten Entwicklungen beweglich bleiben kannst.

Je nach Anliegen verbinde ich Coaching, Beratung, Einzeltraining und Sparring.

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Artikel zu Narzissten und Narzissmus im professionellen Kontext

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 24. August 2015
Überarbeitung: 14. Juni 2022
AN: #7236
K: CNC
Ü: