Wenn Entscheidungen im Unternehmen ihre Verbindlichkeit verlieren

Alleingänge, wieder geöffnete Entscheidungen und Vereinbarungen, die anschließend anders umgesetzt werden

Eine Entscheidung wurde getroffen.

Die Beteiligten haben zugestimmt.

Verantwortlichkeiten wurden geklärt.

Das Unternehmen beginnt mit der Umsetzung.

Und wenige Tage später ist die Entscheidung plötzlich wieder offen.

Oder jemand handelt anders als vereinbart.

Oder schafft Fakten, bevor die anderen Beteiligten reagieren können.

Ein einzelner Vorfall kann ein Missverständnis sein.

Wiederholt sich dieses Muster, lohnt sich ein genauer Blick.

Denn dann geht es möglicherweise weniger um Kommunikation als um Verbindlichkeit, Entscheidungsrechte, informelle Macht und Führung.

Für Geschäftsführer, Unternehmer und Gesellschafter kann das erhebliche Folgen haben.

Wenn Entscheidungen ihre Verbindlichkeit verlieren, verliert das Unternehmen zunehmend die Fähigkeit, zuverlässig zu handeln.

Woran erkennst du, dass Entscheidungen weniger belastbar werden?

Nicht jede korrigierte Entscheidung ist problematisch.

Unternehmen brauchen die Fähigkeit, auf neue Informationen zu reagieren.

Zahlen verändern sich.

Kunden ändern ihre Anforderungen.

Risiken werden sichtbar.

Annahmen erweisen sich als falsch.

Eine gute Entscheidungsstruktur erlaubt deshalb beides:

Verbindlichkeit und Korrektur.

Problematisch wird es, wenn Entscheidungen regelmäßig wieder geöffnet werden, ohne dass sich die Entscheidungsgrundlage wesentlich verändert hat.

Oder wenn Vereinbarungen nur so lange gelten, wie sie den Interessen einer bestimmten Person entsprechen.

Typische Hinweise sind:

• bereits getroffene Entscheidungen werden wiederholt grundsätzlich infrage gestellt

• Zustimmung im Gespräch und späteres Verhalten passen weniger zusammen

• einzelne Personen schaffen vollendete Tatsachen

• Entscheidungsrechte bleiben unklar oder werden situativ unterschiedlich interpretiert

• nach einem Nein beginnt die Verhandlung informell erneut

• Entscheidungen werden über Nebenkanäle verändert

• andere Beteiligte passen Entscheidungen bereits im Vorfeld an die erwartete Reaktion einer bestimmten Person an

Dann lohnt sich die Frage:

Wann ist eine Entscheidung in diesem Unternehmen wirklich entschieden?

Korrektur oder Wiedereröffnung?

Eine Entscheidung sollte korrigierbar bleiben.

Entscheidend ist der Grund.

Sinnvolle Gründe können beispielsweise sein:

• wesentlich neue Informationen

• eine entscheidende Annahme hat sich verändert

• ein vorher definierter Schwellenwert wurde überschritten

• ein erhebliches neues Risiko ist aufgetaucht

• die zuständige Entscheidungsinstanz verfügt über neue Erkenntnisse

Dann ist es professionell, eine Entscheidung erneut zu prüfen.

Etwas anderes geschieht, wenn eine Entscheidung wieder geöffnet wird, weil jemand mit ihrem Ergebnis unzufrieden ist.

Besonders aufschlussreich ist dabei die Asymmetrie.

Was geschieht, wenn Person A ihre bevorzugte Lösung bekommt?

Gilt die Entscheidung dann?

Und was geschieht, wenn Person A unterliegt?

Beginnt anschließend eine neue Runde?

Dann geht es möglicherweise um mehr als unterschiedliche Auffassungen.

Macht zeigt sich auch darin, wer Entscheidungen wieder öffnen kann

Formale Hierarchie ist nur eine Form von Macht.

Macht kann auch daraus entstehen, dass jemand:

über wichtige Kunden verfügt,

unverzichtbares Wissen kontrolliert,

Zugang zu Gesellschaftern besitzt,

über erhebliche Ressourcen entscheidet,

für zentrale Beziehungen verantwortlich ist,

oder durch seine Reaktionen das Verhalten anderer beeinflusst.

Eine besonders subtile Form entsteht, wenn andere bereits vor einer Entscheidung denken:

„Wie wird er darauf reagieren?“

Natürlich gehört es zu professioneller Führung, Interessen und Reaktionen relevanter Stakeholder einzubeziehen.

Die entscheidende Frage lautet:

Berücksichtigen wir legitime Interessen – oder vermeiden wir bereits vorsorglich die Reaktion einer bestimmten Person?

Wenn erwartete Reaktionen regelmäßig Entscheidungen verändern, obwohl die Person gar nicht anwesend ist, besitzt sie möglicherweise einen unsichtbaren Platz am Entscheidungstisch.

Wenn aus einem Ja später etwas anderes wird

Eine weitere Variante betrifft Zustimmung.

Im Gespräch heißt es:

„Ja, machen wir so.“

Anschließend geschieht etwas anderes.

Hier lohnt sich eine wichtige Unterscheidung.

Ein Ja kann bedeuten:

Ich habe verstanden.

Ich halte das für sinnvoll.

Ich stimme zu.

Oder:

Ich werde entsprechend handeln.

Bei wichtigen Entscheidungen sollte klar sein, welche Bedeutung gemeint ist.

Deshalb kann eine konkrete Frage hilfreicher sein als:

„Sind wir uns einig?“

Zum Beispiel:

„Was ist jetzt konkret vereinbart?“

Oder:

„Was machen wir als Nächstes?“

Damit wird aus abstrakter Zustimmung beobachtbares Verhalten.

Meinungsänderung ist erlaubt

Menschen dürfen ihre Meinung ändern.

Neue Informationen dürfen zu neuen Entscheidungen führen.

Das ist Teil professioneller Unternehmensführung.

Entscheidend ist die Rückkopplung.

Wenn jemand eine gemeinsam getroffene Entscheidung später anders bewertet, braucht es einen Weg zurück in den Entscheidungsprozess.

Zum Beispiel:

„Es gibt neue Informationen. Ich halte unsere bisherige Entscheidung deshalb für problematisch. Wir sollten sie erneut prüfen.“

Eine Meinungsänderung ist legitim.

Eine Meinungsänderung ist noch kein neuer gemeinsamer Beschluss.

Vollendete Tatsachen verändern die Entscheidung

Besonders schwierig wird es, wenn die anderen Beteiligten erst von einer Abweichung erfahren, nachdem Fakten geschaffen wurden.

Der Kunde wurde bereits informiert.

Geld wurde ausgegeben.

Mitarbeiter haben Zusagen erhalten.

Ein Vertrag wurde vorbereitet.

Externe Partner planen bereits mit der neuen Lösung.

Vorher lautete die Frage:

Sollen wir A oder B machen?

Jetzt lautet sie:

Ist es den Aufwand wert, B wieder rückgängig zu machen?

Damit hat sich die Entscheidung verändert.

Nicht zwingend, weil B besser ist.

Sondern weil B bereits Kosten, Erwartungen und Abhängigkeiten geschaffen hat.

Vollendete Tatsachen können Handlungsspielraum reduzieren und dadurch Macht verschieben.

Wenn das Unternehmen beginnt, Entscheidungen weniger ernst zu nehmen

Wiederholt sich dieses Muster, verändert sich häufig das Verhalten der anderen.

Menschen lernen:

Diese Entscheidung könnte ohnehin wieder geöffnet werden.

Dann investieren sie weniger in die Umsetzung.

Sie warten.

Sie sichern sich ab.

Sie treffen weniger Folgeentscheidungen.

Sie holen zusätzliche Bestätigungen ein.

Sie dokumentieren stärker.

Oder sie versuchen vorherzusagen, welche Entscheidung am Ende tatsächlich Bestand haben wird.

Formal trifft das Unternehmen weiterhin Entscheidungen.

Gleichzeitig lernen die Menschen:

Diesen Entscheidungen kann ich weniger vertrauen.

Das kostet Geschwindigkeit.

Und es kostet Verantwortung.

Wenn ein zweiter Entscheidungsraum entsteht

Ein weiteres Warnsignal ist die Entstehung informeller Entscheidungswege.

Im offiziellen Meeting wird entschieden.

Danach beginnen:

Einzelgespräche,

Telefonate,

Nachrichten,

Gespräche mit einzelnen Gesellschaftern,

oder informelle Absprachen.

Irgendwann existieren zwei Räume:

der offizielle Entscheidungsraum

und der Raum, in dem entschieden wird, was tatsächlich geschieht.

Für Führung ist das problematisch.

Denn Protokolle und formale Zuständigkeiten bilden dann zunehmend weniger die tatsächliche Machtstruktur ab.

Welche Rolle können narzisstisch geprägte Verhaltensmuster spielen?

Manche Menschen können Entscheidungen gut akzeptieren, solange diese mit ihren eigenen Vorstellungen übereinstimmen.

Schwieriger kann es werden, wenn sie:

Widerspruch erleben,

Einfluss verlieren,

eine Grenze akzeptieren sollen,

oder eine Entscheidung gegen die eigene Präferenz mittragen müssen.

Ausgeprägtes Anspruchsdenken, Kontrollbedürfnis oder eine starke Empfindlichkeit gegenüber Statusverlust können dabei eine Rolle spielen.

Solche Muster können auch bei narzisstisch geprägtem Verhalten auftreten.

Für die unternehmerische Entscheidung ist eine Ferndiagnose weniger hilfreich.

Wichtiger sind beobachtbare Fragen:

Kann diese Person eine Entscheidung mittragen, die weniger ihrer eigenen Präferenz entspricht?

Bleiben Vereinbarungen auch dann belastbar?

Kann ein Nein akzeptiert werden, ohne dass die Entscheidung anschließend auf einem anderen Weg wieder geöffnet wird?

Professionelle Kooperation zeigt sich nach einem Nein

Solange alle Beteiligten bekommen, was sie möchten, ist Kooperation leicht.

Interessant wird sie dort, wo Interessen auseinandergehen.

Professionelle Zusammenarbeit kann bedeuten:

„Ich sehe es anders. Die Entscheidung ist gefallen. Ich trage sie mit.“

Sie kann ebenso bedeuten:

„Es gibt neue Informationen. Deshalb sollten wir die Entscheidung erneut prüfen.“

Beides ist legitim.

Problematisch wird es, wenn eine formale Zustimmung nur eine Zwischenstation ist und die eigentliche Auseinandersetzung anschließend informell weitergeht.

Was Unternehmen konkret klären können

Bei wichtigen Entscheidungen sollte nachvollziehbar sein:

Was wurde entschieden?

Wer hat entschieden?

Wer wurde beraten oder einbezogen?

Auf welcher Informationsgrundlage wurde entschieden?

Welche wesentlichen Annahmen liegen zugrunde?

Wer übernimmt welche Verantwortung für die Umsetzung?

Unter welchen Bedingungen darf die Entscheidung erneut geöffnet werden?

Diese Klarheit bedeutet weniger Bürokratie um ihrer selbst willen.

Sie schützt den Handlungsspielraum.

Zwei Fragen vor der nächsten Wiedereröffnung

Wenn eine bereits getroffene Entscheidung erneut grundsätzlich diskutiert werden soll, helfen zwei einfache Fragen:

Was hat sich seit unserer Entscheidung verändert?

Und:

Ist diese Veränderung wesentlich genug, um die Entscheidung wieder zu öffnen?

Damit verschiebt sich die Diskussion.

Weg von:

„Ich möchte noch einmal darüber sprechen.“

Hin zu:

„Welche neue Entscheidungsgrundlage liegt vor?“

Das schafft Klarheit.

Der Fünf-Entscheidungen-Test

Wenn du den Eindruck hast, dass Entscheidungen in deinem Unternehmen zunehmend unverbindlich werden, nimm die letzten fünf wichtigen Entscheidungen.

Prüfe:

Was wurde entschieden?

Wer war beteiligt?

Was geschah anschließend?

Wurde die Entscheidung umgesetzt?

Wurde sie erneut geöffnet?

Was hatte sich tatsächlich verändert?

Wer initiierte die Wiedereröffnung?

Gab es Unterschiede zwischen Entscheidungen, die bestimmten Personen gefielen, und solchen, die ihnen weniger gefielen?

Wurden Fakten geschaffen, bevor eine erneute Abstimmung möglich war?

Und:

Wie zuverlässig ließ sich aus einer Entscheidung vorhersagen, was anschließend geschieht?

Das kann ein sehr klares Bild ergeben.

Verbindlichkeit und Flexibilität gehören zusammen

Ein gut geführtes Unternehmen braucht beides.

Entscheidungen müssen korrigierbar sein.

Und sie müssen gleichzeitig genügend Verbindlichkeit besitzen, damit Menschen handeln können.

Ohne Korrektur wird ein Unternehmen starr.

Ohne Verbindlichkeit wird es unberechenbar.

Die Kunst besteht darin, klar zu unterscheiden:

Wann haben wir neue Informationen?

Und:

Wann führen wir dieselbe Auseinandersetzung nur erneut?

Wenn viel auf dem Spiel steht

Wenn du Geschäftsführer, Unternehmer oder Gesellschafter bist und Entscheidungen, Vereinbarungen oder Entscheidungsrechte zunehmend zum Konflikt werden, lohnt sich eine strukturierte Betrachtung.

Geht es um unklare Rollen?

Unterschiedliche Vorstellungen von Entscheidungsbefugnissen?

Informelle Macht?

Abhängigkeiten?

Wiederholte Alleingänge?

Vollendete Tatsachen?

Oder schwierige beziehungsweise narzisstisch geprägte Verhaltensmuster?

Im Executive Sparring können wir solche Situationen vertraulich sortieren.

Dabei geht es weniger darum, wer die schwierigere Persönlichkeit besitzt.

Es geht um die Frage:

Welche Struktur brauchen wir, damit Entscheidungen wieder belastbar werden und du deinen Handlungsspielraum zurückgewinnst?

Fazit

Eine Entscheidung, die korrigiert werden kann, ist professionell.

Eine Entscheidung, die jederzeit ohne klare Kriterien wieder offen ist, verliert ihren Wert.

Achte deshalb weniger nur darauf, was entschieden wird.

Achte auch darauf:

Wann gilt eine Entscheidung als entschieden?

Wer kann sie wieder öffnen?

Was muss sich dafür verändert haben?

Und:

Stimmt das, was anschließend geschieht, mit dem überein, was gemeinsam beschlossen wurde?

Denn Verbindlichkeit bedeutet weniger Starrheit.

Verbindlichkeit schafft die Sicherheit, auf deren Grundlage Menschen handeln können.

Verwandte Unternehmensdynamiken

Schwierige Macht- und Konfliktdynamiken treten häufig gemeinsam auf. Je nach Situation können deshalb auch diese Themen relevant sein:

→ Wenn Entscheidungen im Unternehmen ihre Verbindlichkeit verlieren

→ Wenn sich das Unternehmen an eine schwierige Schlüsselperson anpasst

→ Wenn wichtige Informationen die Führung nicht mehr erreichen

→ Wenn Verantwortung im Unternehmen plötzlich ihre Richtung verändert

Bei ausgeprägt schwierigen oder narzisstisch geprägten Verhaltensmustern:

→ Narzissmus im Unternehmen

P.S.​

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Ein wichtiges Gespräch lässt sich selten vollständig planen.

Du kannst dich jedoch so vorbereiten, dass du mit Klarheit, Orientierung und Handlungsspielraum hineingehst.

Wir können gemeinsam beispielsweise:

• Ziele und Prioritäten klären
• Interessen und mögliche Motive der Beteiligten betrachten
• Argumentationen entwickeln und prüfen
• Gesprächsstrategien vorbereiten
• kritische Fragen und Einwände antizipieren
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Dabei geht es weniger um ein auswendig gelerntes Gesprächsskript.

Du sollst wissen, was du erreichen möchtest, worauf es ankommt und wie du auch bei unerwarteten Entwicklungen beweglich bleiben kannst.

Je nach Anliegen verbinde ich Coaching, Beratung, Einzeltraining und Sparring.

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Artikel zu Narzissten und Narzissmus im professionellen Kontext

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 24. August 2015
Überarbeitung: 14. Juni 2022
AN: #7236
K: CNC
Ü: