Narzisstischer Co-Founder?

Warnsignale im Startup erkennen
Narzissten in Start-Ups

Narzisstische Co-Founder im Startup

 

Wenn aus gemeinsamer Vision ein Machtkampf wird

 

Am Anfang kann es großartig aussehen.

Eine Idee.

Energie.

Mut.

Tempo.

Zwei oder mehrere Menschen, die überzeugt sind:

Wir bauen hier etwas Besonderes auf.

Gerade in Startups können selbstbewusste, charismatische und risikobereite Persönlichkeiten viel bewegen.

Schwierig wird es, wenn aus Selbstvertrauen Anspruchsdenken wird.

Aus Überzeugung Unfehlbarkeit.

Aus Führungsstärke Kontrolle.

Und aus unterschiedlichen Perspektiven ein Machtkampf.

Dann taucht schnell die Frage auf:

Habe ich mit einem narzisstischen Co-Founder gegründet?

Für deine nächsten Entscheidungen ist häufig eine andere Frage hilfreicher:

Welche Verhaltensmuster erlebe ich – und welche Risiken entstehen daraus für mich und das Unternehmen?

 

 

 

Du brauchst keine Diagnose

 

Der Begriff Narzissmus wird heute schnell verwendet.

Ein selbstbewusster Gründer ist weniger automatisch narzisstisch.

Ehrgeiz ebenfalls.

Große Visionen.

Risikobereitschaft.

Dominanz.

Selbstdarstellung.

All das kann viele Ursachen haben.

Eine narzisstische Persönlichkeitsstörung gehört in professionelle Diagnostik.

Für deine Situation als Mitgründer brauchst du diese Diagnose häufig weniger.

Du kannst beobachten:

Werden Vereinbarungen eingehalten?

Wie werden Entscheidungen getroffen?

Wie wird mit Kritik umgegangen?

Kann Verantwortung übernommen werden?

Sind Grenzen verhandelbar?

Werden Informationen transparent geteilt?

Kann dein Co-Founder andere Perspektiven gelten lassen?

Ist eine faire Klärung möglich?

Das sind geschäftlich relevante Fragen.

 

 

 

Warum schwierige Co-Founder anfangs besonders überzeugen können

 

Startups belohnen einige Eigenschaften, die später problematisch werden können.

Große Zuversicht.

Risikobereitschaft.

Durchsetzungsstärke.

Charisma.

Geschwindigkeit.

Überzeugungskraft.

Die Bereitschaft, gegen Widerstände anzutreten.

Gerade in der frühen Phase können diese Eigenschaften Investoren, Mitarbeitende und Kunden begeistern.

Deshalb wird problematisches Verhalten manchmal lange als Teil des Gründergeists interpretiert.

„So ist er eben.“

„Sie ist einfach extrem ehrgeizig.“

„Ohne diese Energie wären wir niemals so weit gekommen.“

Das kann stimmen.

Die entscheidende Frage lautet trotzdem:

Was passiert, sobald Interessen auseinandergehen?

 

 

 

Der eigentliche Test beginnt bei Konflikten

 

Solange alle dasselbe wollen, funktionieren viele Beziehungen hervorragend.

Interessant wird es bei:

  • Geld.
  • Anteilen.
  • Macht.
  • Strategie.
  • Status.
  • Personalentscheidungen.
  • Investoren.
  • Verantwortung.
  • und der Frage, wer am Ende entscheidet.

Dann zeigt sich die Qualität einer Gründerbeziehung.

Kann gestritten und anschließend weitergearbeitet werden?

Können Fehler eingeräumt werden?

Sind Kompromisse möglich?

Gibt es verlässliche Regeln?

Oder wird jeder Konflikt zum Kampf um Kontrolle?

 

 

 

12 Warnsignale bei Co-Foundern

 

Ein einzelner schwieriger Moment sagt wenig.

Achte auf wiederkehrende Muster.

 

1. Die gemeinsame Vision wird zur persönlichen Vision

 

Am Anfang hieß es:

„Unser Unternehmen.“

Später entsteht zunehmend:

„Meine Idee.“

„Meine Strategie.“

„Meine Leute.“

„Meine Investoren.“

Der Mitgründer wird vom Partner zum Statisten.

 

 

2. Erfolge gehören einem Menschen

 

Erfolge werden persönlich beansprucht.

Fehler dagegen verteilt.

Auf Mitarbeitende.

Marktbedingungen.

Investoren.

Dienstleister.

Oder auf dich.

Wenn Verantwortung dauerhaft asymmetrisch verteilt wird, entsteht ein strukturelles Problem.

 

 

 

3. Equity wird mit persönlichem Wert verwechselt

 

Gründeranteile sind ein sensibles Thema.

Problematisch wird es, wenn Diskussionen über Beteiligung weniger sachlich geführt werden und stattdessen zum Beweis persönlicher Bedeutung werden:

„Ohne mich gäbe es die Firma überhaupt nicht.“

„Ich bin das Unternehmen.“

Dann wird eine wirtschaftliche Frage schnell zur Statusfrage.

 

 

 

4. Entscheidungen werden nachträglich umgedeutet

 

Eine Vereinbarung war gestern eindeutig.

Heute klingt sie plötzlich anders.

„Das war doch nur eine Idee.“

„So haben wir das nie beschlossen.“

„Du hast das falsch verstanden.“

Je häufiger das geschieht, desto wichtiger werden Protokolle, Verträge und nachvollziehbare Entscheidungswege.

 

 

 

5. Kritik wird als Illoyalität interpretiert

 

Du hinterfragst eine Entscheidung.

Plötzlich wird weniger über die Entscheidung gesprochen.

Stattdessen über dich.

„Du stehst offensichtlich weniger hinter dem Unternehmen.“

„Warum sabotierst du das?“

„Du bist viel zu negativ.“

Jetzt wird fachlicher Widerspruch zur Loyalitätsprüfung.

 

 

 

6. Investoren bekommen eine andere Geschichte

 

Besonders heikel wird es, wenn gegenüber Investoren, Mitarbeitenden und Mitgründern unterschiedliche Versionen derselben Situation erzählt werden.

Dann kann Informationskontrolle zur Machtquelle werden.

Prüfe Aussagen möglichst direkt.

Weniger über Dritte. Mehr mit den beteiligten Menschen.

 

 

 

7. Mitarbeitende werden zu Verbündeten gemacht

 

Teams können in Lager zerfallen.

„Meine Leute.“

„Deine Leute.“

Einzelne Mitarbeitende werden bevorzugt.

Andere abgewertet.

Informationen werden selektiv verteilt.

So entsteht aus einem Unternehmenskonflikt eine Organisationsdynamik.

 

 

 

8. Rollen und Zuständigkeiten verschwimmen

 

Auf dem Papier sind Verantwortungsbereiche klar.

In der Praxis greift ein Co-Founder ständig in die Bereiche des anderen ein.

Entscheidungen werden übergangen.

Mitarbeitende erhalten widersprüchliche Anweisungen.

Das schafft Unsicherheit und untergräbt Führung.

 

 

 

9. Grenzen erzeugen Eskalation

 

Du bestehst auf:

einer vertraglichen Regel,

einem vereinbarten Prozess,

Transparenz,

einer gemeinsamen Entscheidung.

Und plötzlich steigt der Druck.

Dann ist weniger die Grenze das Problem.

Interessant ist die Reaktion darauf.

 

 

 

10. Große Risiken werden persönlich aufgeladen

 

Startups brauchen Risikobereitschaft.

Gute Risikobereitschaft beinhaltet jedoch:

Alternativen prüfen.

Informationen einbeziehen.

Gegenargumente hören.

Konsequenzen abschätzen.

Problematisch wird es, wenn Zweifel als Schwäche gelten und Widerspruch als Angriff.

 

 

 

11. Nach außen Charme, nach innen Druck

 

Investoren und Öffentlichkeit erleben eine beeindruckende Persönlichkeit.

Intern sieht es anders aus.

Abwertung.

Druck.

Drohungen.

wechselnde Regeln.

Dieses starke Gefälle zwischen Außen- und Innenwirkung verdient Aufmerksamkeit.

 

 

12. Du beginnst, deiner Wahrnehmung weniger zu trauen

 

Nach Meetings bist du zunehmend verwirrt.

Was wurde eigentlich beschlossen?

Warst du wirklich unfair?

Hast du überreagiert?

Warum erinnert sich dein Gegenüber so anders?

Dann brauchst du mehr Fakten.

Dokumentation.

Unabhängige Perspektiven.

Und klare Trennung zwischen:

Was ist geschehen?

und

Wie wird es interpretiert?

 

 

 

Der Co-Founder-Realitätscheck

 

Bei schwierigen Dynamiken helfen fünf Fragen:

 

1. Was ist konkret geschehen?

Beobachtbares Verhalten.

Keine Diagnose.

 

2. Was war vereinbart?

Vertraglich, schriftlich oder nachvollziehbar dokumentiert.

 

3. Ist das ein Einzelfall oder ein Muster?

Ein Fehler ist etwas anderes als ein wiederkehrendes Vorgehen.

 

4. Was steht tatsächlich auf dem Spiel?

Anteile?

Kapital?

Mitarbeitende?

Kunden?

Reputation?

Deine persönliche Haftung?

 

5. Ist eine tragfähige Klärung möglich?

Kann dein Co-Founder zuhören?

Verhandeln?

Verantwortung übernehmen?

Vereinbarungen akzeptieren?

Klärbarkeit ist häufig wichtiger als das Etikett Narzissmus.

 

 

 

Startup-Romantik ist kein Governance-Modell

 

Gerade zu Beginn lautet vieles:

  • „Wir kennen uns.“
  • „Wir vertrauen uns.“
  • „Wir regeln das später.“
  • „Wir brauchen dafür doch keinen Vertrag.“

Das klingt sympathisch.

Und kann teuer werden.

Gute Governance ist weniger Ausdruck von Misstrauen.

Sie schafft Klarheit für Situationen, in denen Interessen irgendwann auseinandergehen.

Dazu gehören je nach Startup beispielsweise:

Zuständigkeiten.

Entscheidungsrechte.

Equity.

Vesting.

Informationsrechte.

Vergütung.

Umgang mit Konflikten.

Ausscheiden von Gründern.

Deadlock-Regelungen.

und nachvollziehbare Entscheidungsprozesse.

Die konkrete rechtliche Gestaltung gehört selbstverständlich in fachkundige juristische Hände.

 

 

 

Dokumentiere wichtige Entscheidungen

 

Je schwieriger die Dynamik, desto wichtiger wird Nachvollziehbarkeit.

Nach einem wichtigen Gespräch kann eine kurze Zusammenfassung helfen:

„Zur Sicherheit halte ich fest, was wir heute vereinbart haben …“

Das reduziert spätere Interpretationsspielräume.

Und es zwingt alle Beteiligten dazu, Unklarheiten früh anzusprechen.

 

 

 

Vermeide den Diagnosekampf

 

Deinem Co-Founder zu sagen:

„Du bist ein Narzisst.“

wird die Situation selten verbessern.

Das Etikett lässt sich diskutieren.

Konkretes Verhalten wesentlich schwerer.

Hilfreicher:

„Diese Entscheidung fällt laut unserer Vereinbarung gemeinsam.“

„Ich stimme dieser Änderung so weniger zu.“

„Bitte halte die Entscheidung schriftlich fest.“

„Darüber entscheide ich nach Prüfung.“

„Das ist eine andere Vereinbarung als die, die wir bisher getroffen haben.“

Klarheit schlägt Diagnose.

 

 

 

Bereite wichtige Gespräche vor

 

Improvisation ist bei angespannten Gründerkonflikten häufig teuer.

Vor wichtigen Gesprächen kläre:

Was möchte ich erreichen?

Welche Punkte sind unverhandelbar?

Wo habe ich Spielraum?

Welche Reaktion ist wahrscheinlich?

Welche Informationen brauche ich?

Was sage ich bei einem persönlichen Angriff?

Wann unterbreche ich das Gespräch?

Welche Vereinbarung soll anschließend schriftlich feststehen?

Gute Vorbereitung schafft Handlungsspielraum.

 

 

 

Behalte deine eigene Handlungsfähigkeit

 

Schwierige Co-Founder-Dynamiken können Menschen enorm beschäftigen.

Gedanklich.

Emotional.

Körperlich.

Dann besteht die Gefahr, dass jede nächste Aktion aus Ärger, Angst oder Erschöpfung entsteht.

Gerade jetzt brauchst du möglichst viel innere Klarheit.

Das bedeutet:

Informationen sammeln.

Optionen prüfen.

Beratung nutzen.

Gespräche vorbereiten.

Pausen zwischen Reiz und Reaktion schaffen.

Und wichtige Entscheidungen möglichst aus einem stabilen Zustand heraus treffen.

 

 

 

Welche Optionen hast du?

 

Die Antwort lautet weniger immer:

Trennung.

Mögliche Wege können je nach Situation sein:

Rollen neu klären.

Entscheidungswege verändern.

Zuständigkeiten trennen.

Governance stärken.

Moderation einbeziehen.

Anteile verändern.

einen Ausstieg vorbereiten.

oder die Zusammenarbeit beenden.

Welche Option sinnvoll ist, hängt stark von:

Verträgen.

Machtverhältnissen.

Finanzierung.

Unternehmensphase.

persönlichen Zielen.

und rechtlichen Rahmenbedingungen ab.

 

 

 

Wenn Investoren beteiligt sind

 

Investoren können wichtige Stakeholder sein.

Gleichzeitig solltest du weniger voraussetzen, dass sie automatisch die gesamte zwischenmenschliche Dynamik erkennen.

Sie sehen möglicherweise:

  • Zahlen.
  • Wachstum.
  • Vision.
  • Charisma.

Sie erleben weniger den täglichen Umgang.

Wenn Konflikte für das Unternehmen relevant werden, braucht Kommunikation deshalb:

  • Fakten.
  • konkrete Beispiele.
  • geschäftliche Auswirkungen.
  • und nachvollziehbare Risiken.

Weniger:

„Mein Co-Founder ist ein Narzisst.“

Mehr:

„Diese wiederkehrenden Entscheidungs- und Kommunikationsmuster erzeugen folgende Risiken …“

Das ist geschäftlich anschlussfähiger.

 

 

 

Wenn Mitarbeitende betroffen sind

 

Gründerkonflikte bleiben selten zwischen den Gründern.

Mitarbeitende merken:

  • widersprüchliche Entscheidungen.
  • Lagerbildung.
  • Spannung.
  • Informationskontrolle.
  • wechselnde Prioritäten.
  • Dann drohen:
  • Unsicherheit.
  • Fluktuation.
  • Produktivitätsverlust.
  • Vertrauensverlust.

Deshalb gehört zur Strategie auch die Frage:

Wie schützen wir Organisation und Mitarbeitende vor der Gründerkonfliktdynamik?

 

 

 

Wenn eine Trennung wahrscheinlicher wird

 

Dann steigt die Bedeutung professioneller Begleitung.

Rechtlich.

Steuerlich.

Finanziell.

Strategisch.

Und kommunikativ.

Wichtig ist jetzt weniger, im letzten Streit noch zu gewinnen.

Wichtig ist:

ein tragfähiges Ergebnis.

Welche Informationen brauchst du?

Welche Grenzen?

Welche Alternativen?

Welche Kommunikation?

Welche Reihenfolge?

Welche Risiken?

Gerade bei hoher wirtschaftlicher Tragweite lohnt sich frühzeitige professionelle Beratung.

 

 

 

Unterstützung bei schwierigen Co-Founder-Dynamiken

 

Wenn du in einer Startup-Konstellation steckst, die zunehmend schwer einzuschätzen ist, können wir deine Situation gemeinsam sortieren.

Ohne Ferndiagnosen.

Mit Blick auf:

Verhaltensmuster.

Macht- und Entscheidungsstrukturen.

Kommunikation.

deine Grenzen.

deine Optionen.

wichtige Gespräche.

und die Frage, wie du möglichst klar und handlungsfähig bleibst.

Meine Unterstützung konzentriert sich auf die psychologische, strategische und kommunikative Seite.

Für rechtliche, steuerliche, finanzielle oder gesellschaftsrechtliche Fragen gehören die jeweils qualifizierten Fachleute dazu.

→ Unterstützung im Umgang mit narzisstisch geprägten Personen

→ Vorbereitung wichtiger Gespräche und Verhandlungen

 

 

 

Noch ein Gedanke

 

Die gefährlichste Frage in einem Gründerkonflikt lautet manchmal:

„Wer von uns hat recht?“

Eine stärkere Frage lautet:

„Welche Struktur, welche Entscheidungen und welche nächsten Schritte schützen das Unternehmen und meine Handlungsfähigkeit?“

Denn am Ende entscheidet weniger das psychologische Etikett über deine Zukunft.

Entscheidend ist:

Welche Zusammenarbeit tatsächlich möglich ist – und welche Konsequenzen du daraus ziehst.

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Antworten auf häufige Fragen

Woran erkenne ich einen narzisstischen Co-Founder?

Eine Diagnose lässt sich aus dem Geschäftsverhalten allein kaum zuverlässig ableiten. Relevant sind wiederkehrende Muster wie fehlende Verantwortungsübernahme, asymmetrische Regeln, Grenzüberschreitungen, Schuldumkehr, Informationskontrolle und mangelnde Klärbarkeit.

Sind selbstbewusste und risikofreudige Gründer narzisstisch?

Nein. Selbstvertrauen, Ehrgeiz, Charisma und Risikobereitschaft erlauben keine solche Schlussfolgerung.

Sollte ich meinen Co-Founder mit meinem Verdacht konfrontieren?

Meist ist es hilfreicher, konkrete Verhaltensweisen, Zuständigkeiten und Vereinbarungen anzusprechen.

Was hilft bei ständig veränderten Absprachen?

Klare Dokumentation und nachvollziehbare Entscheidungswege können Orientierung schaffen. Rechtlich relevante Vereinbarungen gehören in fachkundige juristische Hände.

Können Investoren helfen?

Das hängt von Situation und Governance ab. Wenn Investoren einbezogen werden, sind konkrete geschäftliche Auswirkungen und dokumentierbare Vorgänge meist hilfreicher als psychologische Etiketten.

Wann sollte ich professionelle Unterstützung suchen?

Je höher wirtschaftliche oder persönliche Risiken werden und je schwieriger eine konstruktive Klärung erscheint, desto sinnvoller kann eine frühe unabhängige Perspektive sein.

Was ist ein Startup?

Ein Startup ist ein junges Unternehmen, das mit der Idee gegründet wurde, eine einzigartige Produkt- oder Dienstleistungsidee zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Diese Unternehmen zeichnen sich oft durch ihre Innovationskraft und ihr Wachstumspotenzial aus. Startups füllen Marktlücken oder bieten neue Lösungen für bestehende Probleme, indem sie neue Technologien, Geschäftsmodelle oder Ansätze nutzen. Das Hauptziel eines Startups ist es, schnell zu wachsen und eine stabile Position auf dem Markt zu erreichen. In vielen Fällen suchen Startups nach Investitionen von Außenstehenden, wie beispielsweise Risikokapitalgebern, um ihre Entwicklung und Expansion zu finanzieren.

Wann ist ein Startup kein Startup mehr?

Ein Unternehmen verliert seinen Status als Startup, sobald es bestimmte Entwicklungsphasen durchlaufen und spezifische Meilensteine erreicht hat. Es gibt mehrere Schlüsselindikatoren dafür, dass ein Unternehmen den Startup-Status hinter sich gelassen hat.

 

1. Nachhaltige Rentabilität

Der erste Indikator ist eine nachhaltige Rentabilität. Das Unternehmen generiert konstant mehr Einnahmen als Kosten und ist nicht mehr auf externe Finanzierungen angewiesen. Das Unternehmen ist in der Lage, zu skalieren.

 

2. Marktstabilität

Es hat eine stabile Position auf dem Markt erreicht, mit einem festen Kundenstamm und anerkannter Marke. 

 

3. Organisationsstruktur

ist formalisiert, mit etablierten Abteilungen, Managementsystemen und Verfahren. Das Geschäftsmodell wurde erfolgreich skaliert und das Unternehmen hat möglicherweise auch international expandiert.

 

4. Finanzierungsrunden

In späteren Finanzierungsrunden, insbesondere bei einem Börsengang oder einer Übernahme durch ein größeres Unternehmen, hat es seine Reife in Bezug auf das Geschäftsmodell unter Beweis gestellt.

 

6. Produkt- oder Dienstleistungsdiversifikation

Das Unternehmen hat sein ursprüngliches Angebot erweitert und diversifiziert, um mehrere Produkte oder Dienstleistungen anzubieten.

 

 

Es ist wichtig zu beachten, dass es keine strikte Definition gibt, und die Übergänge fließend sein können. Manche betrachten auch die Zeit oder die Anzahl der Mitarbeiter als Indikatoren, doch diese können je nach Branche und Markt stark variieren.

Worunter könnten die Mitgründer eines Startups leiden, wenn einer der Gründer Narzisst ist?

Die Arbeitsbeziehung mit einem narzisstischen Mitgründer kann erhebliche Auswirkungen auf das psychische Wohlbefinden und die psychische Gesundheit der anderen Mitgründers haben. Einige der möglichen negativen Auswirkungen sind:

 

1. Stress und Angst

Die ständige Konfrontation mit Konflikten, Machtspielen und der Unberechenbarkeit des Verhaltens eines narzisstischen Mitgründers kann zu einem erhöhten Stress- und Angstniveau führen.

2. Burnout

Die hohe Arbeitsbelastung in Verbindung mit emotionalem Druck und ständiger Anspannung kann zu Burnout führen, einem Zustand emotionaler, körperlicher und geistiger Erschöpfung.

3. Geringes Selbstwertgefühl

Narzisstische Mitgründer neigen dazu, die Leistungen anderer herabzusetzen oder zu kritisieren, was das Selbstwertgefühl und das Selbstvertrauen der nicht-narzisstischen Mitgründer beeinträchtigen kann.

 

4. Gefühl der Isolation

Die toxische Dynamik und das Gefühl, nicht gehört oder geschätzt zu werden, können zu einem Gefühl der Isolation und Einsamkeit führen, selbst innerhalb des Teams.

 

5. Depressive Symptome

Langfristige Exposition gegenüber einer toxischen Arbeitsumgebung kann zu depressiven Symptomen führen, einschließlich anhaltender Niedergeschlagenheit, Verlust des Interesses und der Freude an der Arbeit und allgemeiner Antriebslosigkeit.

 

6. Verschlechterung zwischenmenschlicher Beziehungen

Der Druck und die Spannungen können sich auch auf Beziehungen außerhalb der Arbeit auswirken, einschließlich familiärer und freundschaftlicher Beziehungen.

 

7. Vernachlässigung persönlicher Bedürfnisse

In dem Bemühen, den Anforderungen des Start-ups und den Erwartungen des narzisstischen Mitgründers gerecht zu werden, können nicht-narzisstische Mitgründer ihre eigenen Bedürfnisse und ihre Gesundheit vernachlässigen.

8. Zweifel an der eigenen Kompetenz

Ständige Kritik und das Bedürfnis, sich zu beweisen, können dazu führen, dass nicht-narzisstische Mitgründer an ihren eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen zweifeln. Es kommt auch zum Impostor-Syndrom.

 

Für Betroffene ist es wichtig, Strategien zu entwickeln, um mit diesen Herausforderungen umzugehen, beispielsweise klare Grenzen zu setzen, Unterstützung bei Kollegen, Mentoren oder professionellen Beratern zu suchen und eine gesunde Work-Life-Balance zu pflegen. Das Erkennen der eigenen Grenzen und der Bedeutung der psychischen Gesundheit ist entscheidend, um langfristig produktiv und engagiert zu bleiben.

P.S.​

 

Was für Gedanken kommen dir zum Thema? Sind dir narzisstische Personen in Start-ups begegnet?

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Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 14. August 2019
Überarbeitung: 10. Januar 2022
English version: https://www.karstennoack.com/narcissists-in-leadership-positions/
AN: #534
K: CNC
Ü: