Narzissmus bei Foundern: Chancen, Risiken & Co-Founder-Konflikte

Narzissmus bei Foundern und Co-Foundern: Chancen, Risiken und Umgang

Startups brauchen Menschen mit Überzeugung.

Menschen, die Risiken eingehen.

Die eine Idee vertreten, obwohl andere noch zweifeln.

Die Kapital einsammeln.

Talente gewinnen.

Und genug Energie haben, ein Unternehmen überhaupt erst aufzubauen.

Einige dieser Eigenschaften können sich mit narzisstischen Merkmalen überschneiden.

Das macht das Thema interessant.

Und deutlich komplizierter als:

„Narzissten sind schlechte Gründer.“

Sind Founder häufiger narzisstisch?

Es gibt Forschung, die Zusammenhänge zwischen narzisstischen Merkmalen und Unternehmertum zeigt.

Menschen mit höheren Narzissmuswerten zeigen im Durchschnitt teilweise:

• höhere unternehmerische Absichten
• mehr Risikobereitschaft
• höhere Selbstwirksamkeit
• stärkere Führungsorientierung

Das bedeutet weniger:

„Founder sind Narzissten.“

Es bedeutet:

Bestimmte narzisstische Merkmale können mit Eigenschaften zusammenhängen, die gerade in frühen Gründungsphasen hilfreich sein können.

Warum manche narzisstischen Merkmale zunächst hilfreich wirken können

Ein Startup startet selten mit Sicherheit.

Es gibt:

• Unsicherheit
• Ablehnung
• knappe Ressourcen
• hohen Entscheidungsdruck

Dann können Eigenschaften hilfreich sein wie:

• Selbstvertrauen
• Überzeugungskraft
• Beharrlichkeit
• Risikobereitschaft
• soziale Präsenz

Ein Founder muss häufig etwas vertreten, das noch weniger bewiesen ist.

Dafür braucht es ein gewisses Maß an Selbstvertrauen.

Die Stärke kann später zum Risiko werden

Genau darin liegt die interessante Dynamik.

Eigenschaften, die in der frühen Gründungsphase nützlich wirken, können später Probleme erzeugen.

Zum Beispiel:

Selbstvertrauen kann in Selbstüberschätzung kippen.

Entschlossenheit kann zu Starrheit werden.

Risikobereitschaft kann Risiken unterschätzen.

Überzeugungskraft kann zu Übertreibung werden.

Vision kann zur Unfähigkeit werden, schlechte Nachrichten anzunehmen.

Narzissmus im Startup ist weniger gut oder schlecht

Eine systematische Übersicht zur Forschung über Narzissmus und Entrepreneurship kommt zu einem differenzierten Ergebnis:

Narzisstische Merkmale können im unternehmerischen Prozess sowohl Vorteile als auch Nachteile haben.

Gerade zu Beginn können bestimmte Eigenschaften hilfreich sein.

Mit zunehmender Reife des Unternehmens können Nachteile stärker ins Gewicht fallen.

Warum sich die Anforderungen im Startup verändern

Ein Unternehmen mit drei Menschen braucht andere Führung als eines mit dreihundert.

In der frühen Phase geht es häufig um:

• Tempo
• Vision
• Überzeugung
• Improvisation

Später werden wichtiger:

• Delegation
• Governance
• Feedback
• Prozesse
• Kooperation
• Korrekturfähigkeit

Genau an diesem Übergang zeigen sich Persönlichkeitsmuster besonders deutlich.

Founder müssen weniger nur überzeugen – sie müssen lernen

Ein Startup lebt von Hypothesen.

Ein Markt kann anders reagieren als erwartet.

Ein Produkt kann scheitern.

Eine Strategie kann falsch sein.

Deshalb braucht Unternehmertum nicht nur Überzeugung.

Es braucht ebenso:

die Fähigkeit, die eigene Überzeugung zu korrigieren.

Selbstvertrauen oder Selbstüberschätzung?

Das ist eine entscheidende Grenze.

Selbstvertrauen sagt:

„Ich traue uns zu, dieses Problem zu lösen.“

Selbstüberschätzung kann eher lauten:

„Die Risiken gelten für uns weniger.“

Diese Unterscheidung wird besonders wichtig bei:

• Finanzierung
• Hiring
• Expansion
• Produktentscheidungen
• Cashflow

Founder Confidence ist weniger automatisch Narzissmus

Das möchte ich ausdrücklich betonen.

Eine Gründerin, die:

• selbstbewusst pitcht
• groß denkt
• Investoren überzeugt
• hohe Ziele formuliert

ist dadurch weniger narzisstisch.

Unternehmerische Überzeugung gehört zum Job.

Interessant wird eher:

Was passiert, wenn die Realität widerspricht?

Wie reagiert der Founder auf schlechte Nachrichten?

Das ist für mich eine der wichtigsten Fragen.

Kann jemand hören:

„Der Kunde will das Produkt weniger.“

„Unsere Conversion ist schlechter als erwartet.“

„Die Strategie funktioniert nicht.“

Und anschließend neu denken?

Oder wird die Information abgewehrt?

Wenn das Ego die Daten schlagen soll

Problematisch wird es, wenn:

• Daten relativiert werden
• Kritiker abgewertet werden
• Fehler anderen zugeschoben werden
• immer neue Erklärungen entstehen, warum die ursprüngliche Strategie trotzdem richtig war

Ein Startup kann sich weniger leisten, dass das Selbstbild des Founders wichtiger wird als die Realität.

Was ist mit Vision?

Visionäre Founder müssen manchmal gegen Widerstand an einer Idee festhalten.

Darum ist die Sache schwieriger als:

„Wer Feedback ignoriert, ist narzisstisch.“

Innovation braucht gelegentlich Beharrlichkeit.

Die wichtigere Frage lautet:

Welche Evidenz würde den Founder tatsächlich zum Umdenken bringen?

Wenn die Antwort lautet:

„Keine.“

wird es riskant.

Co-Founder sind weniger nur Mitstreiter

Sie sind häufig zugleich:

• Geschäftspartner
• Mitgesellschafter
• Entscheider
• Arbeitgeber
• gegenseitige Kontrollinstanz

Deshalb können persönliche Konflikte schnell wirtschaftliche Folgen bekommen.

Narzissmus im Gründerteam

Neuere Forschung zeigt, dass weniger nur die Persönlichkeit eines einzelnen Founders relevant ist.

Auch die Zusammensetzung des gesamten Gründerteams kann bedeutsam sein.

Wenn mehrere Founder stark auf Status, Dominanz und persönliche Bedeutung fokussiert sind, kann die Konkurrenz innerhalb des Teams steigen.

Wenn zwei starke Egos gründen

Das kann zunächst enorm kraftvoll wirken.

Zwei Menschen mit:

• Ambition
• Energie
• Überzeugungskraft

treiben das Unternehmen voran.

Später entstehen möglicherweise andere Fragen:

Wer hat die Idee?

Wer bekommt Anerkennung?

Wer ist CEO?

Wer spricht mit den Investoren?

Wer entscheidet?

Co-Founder-Konflikte sind weniger nur Beziehungsprobleme

Sie können betreffen:

• Cap Table
• Finanzierungsrunden
• Hiring
• IP
• Strategie
• Unternehmensbewertung

Deshalb sollten Konflikte zwischen Foundern weniger nur psychologisch betrachtet werden.

Psychologische, unternehmerische und rechtliche Ebene gehören auseinandergehalten.

Aktuelle Forschung zu Founder-Teams

Eine große Untersuchung von US-Tech-Startups deutet darauf hin, dass ein höheres durchschnittliches Narzissmusniveau innerhalb von Gründerteams mit mehr Co-Founder-Wechseln und schwächerem Venture-Wachstum verbunden sein kann.

Gleichzeitig spielte die Zusammensetzung des Teams eine Rolle.

Das zeigt:

Es reicht weniger, nur einen einzelnen Founder zu betrachten.

Komplementäre Teams können stärker sein

Ein Founder ist vielleicht besonders gut in:

• Vision
• Pitch
• Vertrieb
• Außenwirkung

Ein anderer stärker in:

• Operations
• Finanzen
• Organisation
• Qualitätssicherung

Unterschiede können wertvoll sein.

Entscheidend ist, ob die Rollen tatsächlich respektiert werden.

Warnsignal: Rollen gelten nur solange, wie sie dem Founder gefallen

Zum Beispiel:

Der CFO ist für Finanzen verantwortlich.

Bis er vor einer Ausgabe warnt.

Dann lautet die Botschaft:

„Du verstehst unsere Vision weniger.“

Das ist weniger nur ein Persönlichkeitsproblem.

Es ist ein Governanceproblem.

Governance schützt auch vor Persönlichkeit

Gute Governance geht weniger davon aus, dass alle Beteiligten immer vernünftig handeln.

Sie schafft Strukturen.

Zum Beispiel:

• klare Entscheidungsrechte
• Zuständigkeiten
• Freigabegrenzen
• Board-Strukturen
• Informationspflichten

Je wichtiger das Unternehmen wird, desto weniger sollte alles an persönlicher Harmonie hängen.

Ein Founder Agreement ist weniger Misstrauen

Ein guter Gründervertrag klärt früh:

• Rollen
• Anteile
• Vesting
• Entscheidungsregeln
• Ausscheiden
• Deadlock-Situationen

Die rechtliche Gestaltung gehört selbstverständlich in die Hände entsprechend qualifizierter Fachleute.

Psychologisch gilt:

Konflikte lassen sich leichter gestalten, wenn die Spielregeln weniger erst mitten im Konflikt erfunden werden.

„Wir vertrauen uns“ reicht weniger

Vertrauen ist wichtig.

Es ersetzt weniger:

• Verträge
• Dokumentation
• Governance
• klare Entscheidungsrechte

Das gilt besonders bei hoher wirtschaftlicher Tragweite.

Frühe Warnzeichen im Founder-Team

Weniger:

„Wirkt diese Person narzisstisch?“

Interessanter sind:

• Wie reagiert sie auf Widerspruch?
• Kann sie eigene Fehler anerkennen?
• Teilt sie Anerkennung?
• Respektiert sie Zuständigkeiten?
• Wie geht sie mit schlechteren Ergebnissen um?
• Wie behandelt sie Menschen mit weniger Macht?

Wie behandelt jemand Menschen, von denen er gerade nichts braucht?

Das kann sehr aufschlussreich sein.

Zum Beispiel:

• Assistenz
• Junior-Mitarbeitende
• Dienstleister
• Bewerber

Ein überzeugender Pitch erzählt weniger automatisch etwas darüber, wie jemand im Alltag führt.

Wie spricht ein Founder über frühere Geschäftspartner?

Wenn ausnahmslos:

• alle früheren Partner inkompetent waren
• alle Investoren unfair waren
• alle Mitarbeitenden enttäuscht haben

lohnt sich Aufmerksamkeit.

Vielleicht stimmt vieles davon.

Interessant ist trotzdem:

Gibt es irgendeine Geschichte, in der diese Person selbst etwas hätte anders machen können?

Verantwortung ist ein besserer Prüfstein als Charme

Menschen können sehr charismatisch sein.

Das ist weniger problematisch.

Interessanter ist:

Was passiert nach einem Fehler?

Kann jemand sagen:

„Das war meine Entscheidung. Sie war falsch.“

Das ist in einem Startup eine enorm wertvolle Fähigkeit.

Narzissmus und Lernen aus Fehlern

Systematische Forschungsübersichten weisen darauf hin, dass narzisstische Merkmale zwar unternehmerische Initiative fördern können, zugleich jedoch Lernprozesse nach Fehlern erschweren können.

Das ist für Startups besonders relevant.

Denn Scheitern kleiner Hypothesen gehört zum Geschäftsmodell.

Ein Startup braucht psychologische Korrekturfähigkeit

Eine gesunde Organisation kann sagen:

„Unsere Annahme war falsch.“

ohne daraus zu machen:

„Jemand muss dafür gedemütigt werden.“

Oder:

„Wir müssen die Zahlen anders interpretieren, damit der Founder recht behält.“

Founder und Investoren

Investoren können ebenfalls eine wichtige Gegenfunktion übernehmen.

Doch auch hier gilt:

Ein starkes Board hilft weniger, wenn es nur Zustimmung liefert.

Gute Governance braucht Menschen, die Widerspruch wagen und relevante Informationen bekommen.

Wenn der Founder Kritik als Loyalitätsbruch interpretiert

Dann entsteht schnell ein gefährliches Muster.

Mitarbeitende lernen:

„Sag weniger, was du denkst. Sag, was der Founder hören möchte.“

Das kann Entscheidungen massiv verschlechtern.

Startup-Kultur folgt häufig dem Founder

Besonders in frühen Unternehmen wirkt Founder-Verhalten stark auf:

• Kommunikation
• Konfliktkultur
• Hiring
• Entscheidungen
• Risikoverhalten

Was der Founder belohnt, wird häufig Kultur.

Wenn Bewunderung zur Organisationslogik wird

Problematisch wird es, wenn Karriere weniger davon abhängt:

„Wer liefert die besten Informationen?“

und stärker davon:

„Wer bestätigt die Führung?“

Dann verliert ein Startup genau das, was es besonders braucht:

schnelle Rückmeldung aus der Realität.

Hybris nach Erfolg

Ein Startup überlebt.

Die Finanzierung gelingt.

Die Presse berichtet.

Der Founder bekommt Anerkennung.

Das kann Selbstvertrauen stärken.

Und manchmal kippt Selbstvertrauen in Hybris.

→ Hybris: Wenn Erfolg den Kontakt zur Realität verändert

Founder-Marken und Personenkult

Eine starke Founder-Marke kann wirtschaftlich wertvoll sein.

Sie kann:

• Recruiting erleichtern
• Aufmerksamkeit schaffen
• Vertrauen fördern
• Kapital anziehen

Problematisch wird es, wenn die Person wichtiger wird als das Unternehmen.

Was passiert, wenn niemand mehr zwischen Founder und Firma trennt?

Dann kann jede Kritik an:

• Produkt
• Strategie
• Unternehmensführung

als Kritik an der Person erlebt werden.

Das erschwert Korrektur.

Founder Mode ist weniger Freifahrtschein

Founder können und müssen häufig tief im Unternehmen bleiben.

Das rechtfertigt weniger:

• unklare Rollen
• willkürliche Entscheidungen
• Umgehung von Verantwortlichkeiten
• permanente Mikromanagement-Eingriffe

Die Frage lautet:

Wo schafft Founder-Nähe Geschwindigkeit – und wo zerstört sie Verantwortlichkeit?

Was tun, wenn du bereits mit einem schwierigen Co-Founder verbunden bist?

Dann würde ich weniger mit einer Ferndiagnose beginnen.

Beginne mit der Situation.

1. Kläre das konkrete Problem

Geht es um:

• Entscheidungsrechte?
• Finanzierung?
• Personal?
• Kommunikation?
• Strategie?
• Vertrauen?

2. Trenne Persönlichkeit und Governance

Vielleicht ist die andere Person schwierig.

Und vielleicht ist gleichzeitig die Struktur schlecht.

Beides kann stimmen.

3. Kläre Entscheidungsrechte

Wer entscheidet was?

Welche Entscheidungen brauchen:

• eine Person
• mehrere Founder
• das Board

4. Dokumentiere wichtige Entscheidungen

Besonders bei hoher wirtschaftlicher Tragweite sollte weniger davon abhängen, wer sich später wie an ein Gespräch erinnert.

5. Definiere Eskalationswege

Was geschieht bei einem Deadlock?

Wer kann moderieren?

Welche rechtlichen Regeln gelten?

6. Bereite schwierige Gespräche strategisch vor

Ein wichtiges Founder-Gespräch sollte weniger spontan stattfinden, wenn:

• Anteile
• Macht
• CEO-Rolle
• Finanzierung
• Ausscheiden

betroffen sind.

Nicht jedes Problem ist mit Kommunikation lösbar

Das ist besonders wichtig.

Gute Kommunikation kann viel.

Sie ersetzt weniger:

• Governance
• Verträge
• Board-Entscheidungen
• juristische Beratung

Bei gesellschaftsrechtlichen, arbeitsrechtlichen, steuerlichen oder vertraglichen Fragen braucht es entsprechende Fachleute.

Du brauchst weniger die Diagnose „Narzisst“

Vielleicht bist du inzwischen überzeugt:

„Mein Co-Founder ist Narzisst.“

Eine seriöse Persönlichkeitsdiagnose einer abwesenden Person ist auf dieser Grundlage weniger möglich.

Für eine unternehmerische Entscheidung brauchst du sie häufig auch weniger.

Du kannst fragen:

• Funktioniert unsere Zusammenarbeit?
• Werden Entscheidungsregeln respektiert?
• Kann die Person Feedback verarbeiten?
• Kann Verantwortung übernommen werden?
• Wie groß ist das wirtschaftliche Risiko?

Was Investoren prüfen sollten

Nicht:

„Ist der Founder Narzisst?“

Hilfreicher:

• Wie reagiert das Team auf Widerspruch?
• Wie hoch ist die Founder-Fluktuation?
• Wie werden Entscheidungen korrigiert?
• Wie offen werden schlechte Zahlen kommuniziert?
• Wie verteilt sich Macht?
• Gibt es belastbare Governance?

Was Co-Founder vor der Gründung prüfen sollten

Weniger nur:

„Verstehen wir uns gut?“

Sondern:

• Wie treffen wir Entscheidungen?
• Wie lösen wir Konflikte?
• Wie verteilen wir Anerkennung?
• Wie gehen wir mit Fehlern um?
• Was geschieht, wenn einer gehen möchte?
• Was passiert, wenn wir uns über die Strategie nicht einig sind?

Der beste Zeitpunkt für Konfliktregeln ist vor dem Konflikt

Das klingt weniger romantisch als:

„Wir vertrauen uns.“

Es kann jedoch später enorm wertvoll sein.

Wenn du selbst Founder bist

Dann lohnt sich Selbstreflexion ebenso.

Frag dich:

• Wie reagiere ich auf schlechte Nachrichten?
• Kann mein Team mir widersprechen?
• Wie viel meiner Identität hängt am Unternehmen?
• Kann ich Verantwortung abgeben?
• Kann ich einen Fehler öffentlich anerkennen?
• Teile ich Anerkennung?

Eine besonders wichtige Founder-Frage

„Welche Wahrheit sagt mir heute niemand mehr?“

Wenn du diese Frage ernsthaft stellen kannst, schützt du dein Unternehmen vor einem erheblichen Risiko.

Wenn wichtige Informationen dich weniger erreichen

Dann entsteht ein Führungsproblem.

Mitarbeitende beginnen möglicherweise:

• Probleme zu beschönigen
• Warnungen zurückzuhalten
• Risiken später zu melden

→ Wenn wichtige Informationen die Führung nicht erreichen

Executive Sparring für Founder, Geschäftsführer und Unternehmer

Bei Founder- und Co-Founder-Konflikten können psychologische, kommunikative und unternehmerische Fragen eng miteinander verbunden sein.

Zum Beispiel:

• kritische Gespräche mit Co-Foundern
• Board-Kommunikation
• Investorenkommunikation
• Rollen- und Machtkonflikte
• strategische Entscheidungen unter Druck
• Ausstiegs- oder Trennungssituationen

Founder, Geschäftsführer, Vorstände, Inhaber und geschäftsführende Gesellschafter arbeiten mit mir grundsätzlich im EXECUTIVE SPARRING.

Das Ziel bestimmt den Inhalt.

Rolle, Verantwortung und Tragweite bestimmen den Rahmen.

→ Executive Sparring

Keine Rechtsberatung

Meine Unterstützung umfasst psychologische, kommunikative und strategische Klärung.

Sie ersetzt keine gesellschaftsrechtliche, arbeitsrechtliche, steuerliche oder andere juristische Beratung.

Bei entsprechenden Fragen braucht es dafür qualifizierte Fachleute.

Keine Ferndiagnosen

Ein wichtiger Grundsatz meiner Arbeit:

Ich diagnostiziere keine abwesenden Personen.

Für unternehmerische Entscheidungen ist eine solche Diagnose häufig weniger notwendig.

Wir können präzise betrachten:

• Verhalten
• Entscheidungsstrukturen
• Machtverhältnisse
• Kommunikation
• Risiken
• Handlungsoptionen

Zehn Fragen für Founder und Co-Founder

1. Kann mein Co-Founder schlechte Nachrichten hören?
2. Kann er eigene Fehler anerkennen?
3. Wie gehen wir mit Widerspruch um?
4. Sind Rollen und Entscheidungsrechte wirklich klar?
5. Wie verteilen wir Anerkennung?
6. Was passiert bei einem strategischen Deadlock?
7. Ist unser Board unabhängig genug?
8. Werden relevante Risiken offen kommuniziert?
9. Welche Struktur schützt das Unternehmen vor unseren persönlichen Schwächen?
10. Was wäre heute anders, wenn wir weniger auf Persönlichkeit und stärker auf Governance schauen?

Fazit: Ein Startup braucht Selbstvertrauen – und Korrekturfähigkeit

Narzisstische Merkmale können im Gründungskontext zweischneidig sein.

Sie können verbunden sein mit:

• Selbstvertrauen
• Risikobereitschaft
• unternehmerischer Initiative
• Führungsorientierung

Genau diese Eigenschaften können ein Startup zunächst voranbringen.

Später können andere Fähigkeiten wichtiger werden:

• Zuhören
• Delegieren
• Feedback annehmen
• Fehler korrigieren
• Macht teilen

Deshalb ist die wichtigste Frage weniger:

„Ist mein Co-Founder ein Narzisst?“

Hilfreicher ist:

„Kann diese Person mit wachsender Verantwortung ebenso gut lernen, korrigieren und kooperieren, wie sie überzeugen kann?“

Und für das Unternehmen:

„Haben wir Strukturen, die funktionieren, auch wenn persönliche Egos unter Druck geraten?“

Genau dort entscheidet sich häufig, ob starke Founder-Energie langfristig zum Vermögenswert oder zum Risiko wird.

P.S.​

Wie steht es mit Fragen oder Kommentaren dazu?

Der nächste Schritt

Wenn du dein Anliegen mit mir besprechen möchtest, nutze am besten das Kontaktformular.

Hilfreich ist, wenn du kurz beschreibst:

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• bis wann das Thema relevant ist
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Je genauer ich deinen Kontext kenne, desto gezielter kann ich auf deine Anfrage eingehen.

Viele Anliegen lassen sich online sehr effektiv bearbeiten. Das bietet einen diskreten, flexiblen und konzentrierten Rahmen.

Wenn Präsenz in Berlin sinnvoll ist, kann sie ebenfalls vereinbart werden.

Du kannst mich auch per E-Mail unter mail@karstennoack.de erreichen.

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Artikel zu Narzissten und Narzissmus

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 14. August 2019
Überarbeitung: 10. Januar 2026
English version: https://www.karstennoack.com/narcissists-in-leadership-positions/