Wenn wichtige Informationen die Führung nicht mehr erreichen

Wenn wichtige Informationen die Führung nicht mehr erreichen

Informationsfilter, Schweigen und verspätete schlechte Nachrichten im Unternehmen.

„Warum erfahre ich das jetzt erst?“

Diese Frage stellen Geschäftsführer häufig zu spät.

Ein wichtiger Kunde ist kurz vor dem Absprung.

Ein Projekt läuft seit Wochen aus dem Ruder.

Ein Konflikt im Führungsteam ist längst eskaliert.

Ein Leistungsträger denkt über Kündigung nach.

Ein finanzielles Risiko ist größer als angenommen.

Und dann stellt sich heraus:

Andere wussten es schon länger.

Die Information war vorhanden.

Sie hat die Führung nur zu spät erreicht.

Das ist mehr als ein Kommunikationsproblem.

Denn bei wichtigen Informationen gilt:

Je später sie ankommen, desto kleiner kann der Handlungsspielraum werden.

Führung ist auf Informationen angewiesen

Mit wachsender Verantwortung entsteht ein interessantes Paradox.

Du trägst mehr Verantwortung.

Und gleichzeitig bist du zunehmend darauf angewiesen, dass andere dir relevante Informationen geben.

Du kannst weniger jedes Kundengespräch selbst führen.

Du kannst weniger jedes Projekt beobachten.

Du sitzt weniger bei jedem Konflikt dabei.

Du kennst weniger jedes operative Detail.

Das ist ein normaler Teil von Führung.

Führung funktioniert deshalb nur dann gut, wenn entscheidungsrelevante Informationen ihren Weg zu dir finden.

Weniger jede Information.

Die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt.

Das Problem ist häufig weniger fehlendes Wissen

Vielleicht weiß der Projektleiter längst, dass der Termin gefährdet ist.

Der Vertrieb kennt die Unzufriedenheit des Kunden.

HR weiß von Spannungen.

Eine Führungskraft erkennt ein Risiko.

Mehrere Mitarbeitende haben dieselbe Beobachtung gemacht.

Die Information existiert also.

Die entscheidende Frage lautet:

Warum bewegt sie sich weniger weiter?

Schlechte Nachrichten bewegen sich häufig langsamer

Gute Nachrichten lassen sich leicht weitergeben.

„Der Kunde hat zugesagt.“

„Das Projekt liegt im Plan.“

„Wir haben den Auftrag.“

„Die Zahlen sehen gut aus.“

Schwierige Nachrichten erzeugen mehr innere Fragen:

• Ist das schon sicher?
• Sollte ich noch warten?
• Kann ich das selbst lösen?
• Wie wird die Führung reagieren?
• Brauche ich erst mehr Belege?
• Mache ich unnötig Unruhe?
• Vielleicht erledigt sich das Problem von selbst?

So vergeht Zeit.

Und aus einem frühen Hinweis kann ein akutes Problem werden.

Der Zeitpunkt verändert den Wert einer Information

Stell dir vor, ein wichtiger Kunde beginnt unzufrieden zu werden.

In Woche eins erfährst du:

„Da entwickelt sich etwas. Wir sollten genauer hinschauen.“

Jetzt hast du möglicherweise viele Optionen:

• ein persönliches Gespräch
• eine andere Betreuung
• eine Korrektur im Projekt
• zusätzliche Ressourcen
• eine Intervention auf Führungsebene

In Woche acht erfährst du:

„Der Kunde möchte kündigen.“

Es geht möglicherweise um dasselbe Grundproblem.

Der Handlungsspielraum hat sich jedoch verändert.

Frühe Information schafft Optionen.

„Warum erfahre ich das jetzt erst?“ ist eine wichtige Frage

Nur würde ich sie weniger als ersten Vorwurf formulieren.

Denn wenn die unmittelbare Reaktion auf eine schlechte Nachricht lautet:

„Warum hast du mir das nicht früher gesagt?“

kann die Organisation etwas lernen, das du gar nicht beabsichtigt hast:

Schlechte Nachrichten sind gefährlich.

Die Person, die endlich informiert, wird gleichzeitig für die verspätete Information verantwortlich gemacht.

Das kann den nächsten Informationsfluss zusätzlich erschweren.

Eine hilfreichere erste Reaktion kann sein:

„Gut, dass ich es jetzt weiß. Was muss ich wissen?“

Und anschließend:

„Was hätte es leichter gemacht, mich früher einzubeziehen?“

Damit schützt du zunächst den Informationsfluss.

Danach kannst du die Ursachen klären.

Trenne die Botschaft vom Überbringer

Das ist eine wichtige Führungsaufgabe.

Eine unangenehme Information wird weniger angenehmer, wenn du die Person angreifst, die sie überbringt.

Wenn Menschen erleben, dass schlechte Nachrichten regelmäßig zu Ärger, Abwertung oder persönlichen Konsequenzen führen, passen sie ihr Verhalten an.

Sie warten länger.

Sie sammeln mehr Beweise.

Sie formulieren vorsichtiger.

Oder sie hoffen, dass jemand anderes das Thema anspricht.

Für den Einzelnen kann das verständlich sein.

Für das Unternehmen kann es gefährlich werden.

Schlechte Nachrichten werden auf dem Weg nach oben manchmal schöner

Aus:

„Das Projekt ist ernsthaft gefährdet.“

wird:

„Das Projekt ist herausfordernd.“

Aus:

„Der Kunde steht kurz vor dem Absprung.“

wird:

„Der Kunde ist momentan etwas unzufrieden.“

Aus:

„Wir haben einen erheblichen Konflikt.“

wird:

„Es gibt unterschiedliche Auffassungen.“

Das muss keine bewusste Täuschung sein.

Manchmal wird Sprache mit jeder Hierarchiestufe etwas vorsichtiger.

Am Ende erreicht die Geschäftsführung eine Realität mit immer weicheren Kanten.

Und reagiert entsprechend später.

Wenn die Wahrheit erst nach dem Meeting beginnt

Ein weiteres Warnsignal:

Das Meeting endet.

Es gab wenig Widerspruch.

Die Entscheidung scheint klar.

Und danach beginnen die Einzelgespräche.

„Was ich im Meeting weniger sagen wollte …“

„Unter uns sehe ich das ganz anders.“

„Ich glaube, wir unterschätzen das Risiko.“

Jetzt stellt sich eine wichtige Frage:

Wo befinden sich die besseren Informationen?

Im offiziellen Meeting?

Oder danach auf dem Flur, am Telefon und in vertraulichen Einzelgesprächen?

Schweigen ist weniger automatisch Zustimmung

Ein ruhiges Meeting kann ein gutes Meeting sein.

Es kann bedeuten:

• Die Informationen waren vollständig.
• Die Argumente wurden gehört.
• Die Beteiligten tragen die Entscheidung mit.

Es kann ebenso bedeuten:

Menschen haben gelernt, dass Widerspruch wenig bringt oder einen hohen Preis hat.

Deshalb ist die interessantere Frage weniger:

„Dürfen Menschen hier widersprechen?“

Fast jedes Unternehmen würde darauf mit Ja antworten.

Interessanter ist:

„Was geschieht, nachdem jemand widersprochen hat?“

Menschen lernen aus Konsequenzen.

Eine einzige Situation kann viel lehren

Vielleicht widerspricht eine Führungskraft in einem wichtigen Meeting.

Sachlich.

Gut vorbereitet.

Und anschließend erlebt sie:

• Abwertung
• Ausschluss
• persönliche Angriffe
• sichtbaren Ärger
• berufliche Nachteile

Die anderen beobachten das.

Niemand muss anschließend offiziell verkünden:

„Widerspruch ist hier unerwünscht.“

Die Organisation hat die Botschaft bereits verstanden.

Beim nächsten Mal wird es ruhiger.

Psychologische Sicherheit ist mehr als freundliche Atmosphäre

Psychologische Sicherheit bedeutet weniger, dass sich alle jederzeit wohlfühlen.

Entscheidend ist, ob Menschen relevante Beobachtungen, Zweifel, Fehler und Risiken ansprechen können, ohne unangemessene soziale oder berufliche Konsequenzen befürchten zu müssen.

Gerade für Führung ist das wirtschaftlich relevant.

Denn Risiken werden selten kleiner, weil niemand darüber spricht.

Sie werden lediglich später sichtbar.

Wenn zwei Informationssysteme entstehen

In manchen Organisationen entstehen zwei parallele Informationssysteme.

Das offizielle System:

• Meetings
• Berichte
• Protokolle
• Präsentationen
• Entscheidungsvorlagen

Und daneben ein zweites System:

• Flurgespräche
• Telefonate
• private Nachrichten
• vertrauliche Einzelgespräche
• Hinweise hinter verschlossenen Türen

Beides kann seine Berechtigung haben.

Vertraulichkeit ist manchmal notwendig.

Problematisch wird es, wenn die entscheidungsrelevanten Informationen regelmäßig im zweiten System besser sind als im ersten.

Die Führungskraft als Sammler privater Wahrheiten

Das kann zunächst sogar schmeichelhaft wirken.

Menschen kommen zu dir.

Sie vertrauen dir.

Sie erzählen dir, was sie im Meeting weniger gesagt haben.

Du weißt dadurch viel.

Und trotzdem kann eine Falle entstehen:

Du weißt immer mehr. Die Organisation klärt gleichzeitig immer weniger.

Du wirst zum Knotenpunkt vertraulicher Informationen.

Die eigentlichen Konflikte und Risiken kehren jedoch weniger in die passenden Entscheidungsräume zurück.

Dann ersetzt dein persönliches Informationsnetz zunehmend funktionierende Strukturen.

Vertraulichkeit und Informationsfluss sind keine Gegensätze

Natürlich gibt es Informationen, die geschützt werden müssen.

Zum Beispiel:

• Personalthemen
• Gesundheitsinformationen
• rechtliche Angelegenheiten
• Hinweise auf Fehlverhalten
• strategisch sensible Informationen

Vertraulichkeit ist wichtig.

Die entscheidende Frage lautet deshalb weniger:

„Muss alles offen ausgesprochen werden?“

Sondern:

„Gibt es einen sicheren und verlässlichen Weg, damit entscheidungsrelevante Informationen die richtige Stelle erreichen?“

Wenn du selbst beginnst, Informationen zurückzuhalten

Das gilt auch zwischen Geschäftspartnern, Geschäftsführern und Gesellschaftern.

Vielleicht stellst du fest:

„Das sage ich ihm lieber noch nicht.“

Es gibt legitime Gründe für Vertraulichkeit.

Interessant wird es, wenn du Informationen weniger wegen ihres Inhalts zurückhältst als wegen der erwarteten Reaktion einer bestimmten Person.

Dann frage:

Schütze ich gerade die Information – oder schütze ich mich vor der Reaktion?

Das ist ein wichtiger Unterschied.

Macht kann Informationen filtern

Je größer der Einfluss einer Person ist, desto stärker kann ihre erwartete Reaktion beeinflussen, welche Informationen sie erreichen.

Das muss weniger bewusst geschehen.

Wenn Menschen erwarten:

• Ärger
• Abwertung
• Schuldzuweisung
• Unberechenbarkeit
• erhebliche persönliche Konsequenzen

dann steigt möglicherweise der wahrgenommene Preis einer unangenehmen Nachricht.

Damit entsteht eine paradoxe Situation:

Gerade die Person mit der größten Entscheidungsverantwortung erhält möglicherweise ein zunehmend gefiltertes Bild der Realität.

Welche Rolle können narzisstisch geprägte Verhaltensmuster spielen?

Bei ausgeprägt narzisstisch geprägten Verhaltensmustern können Kritik, Widerspruch, Statusfragen und Verantwortung besonders konfliktgeladen sein.

Wenn schlechte Nachrichten als persönliche Kränkung erlebt werden,

wenn Widerspruch regelmäßig abgewertet wird,

oder wenn Verantwortung schnell auf andere verschoben wird,

kann das den Informationsfluss erheblich beeinflussen.

Für eine unternehmerische Entscheidung braucht es weniger eine Ferndiagnose.

Die praktischere Frage lautet:

Welche Informationen erreichen diese Person – und welche bleiben regelmäßig auf dem Weg hängen?

Und:

Was haben Menschen über die Konsequenzen gelernt, wenn sie unangenehme Informationen weitergeben?

Führung braucht weniger alle Informationen

Ein Geschäftsführer muss weniger alles wissen.

Das wäre weder möglich noch sinnvoll.

Entscheidend ist:

Welche Informationen müssen dich früh erreichen?

Das sollte weniger dem Zufall überlassen bleiben.

Definiere Informations- und Eskalationsschwellen.

Zum Beispiel:

• Wann muss ein Kundenrisiko eskaliert werden?
• Wann muss die Geschäftsführung über Projektabweichungen informiert werden?
• Welche finanziellen Schwellen gelten?
• Welche personellen Risiken gehören nach oben?
• Welche Compliance-Themen müssen sofort gemeldet werden?
• Welche Konflikte können Führungskräfte selbst lösen?
• Wann braucht es eine höhere Ebene?

Klarheit reduziert die Frage:

„Soll ich damit schon kommen?“

Früh informiert sein bedeutet weniger, alles selbst zu übernehmen

Manche Führungskräfte fürchten, dass frühe Information dazu führt, ständig in operative Themen hineingezogen zu werden.

Das lässt sich trennen.

Du kannst sagen:

„Ich möchte früh informiert sein. Die Verantwortung für die Bearbeitung bleibt bei dir.“

Oder:

„Informiere mich, sobald dieser Schwellenwert erreicht ist. Du führst das Thema weiter.“

Damit unterscheidest du zwischen:

Information.

Und:

operativer Übernahme.

Deine Reaktion heute beeinflusst die Informationen von morgen

Das ist vielleicht der wichtigste Führungshebel in diesem gesamten Thema.

Wenn dir jemand eine schlechte Nachricht bringt, beobachte deine erste Reaktion.

Wirst du sofort ärgerlich?

Suchst du einen Schuldigen?

Unterbrichst du?

Reagierst du auf den Überbringer statt auf das Problem?

Oder kannst du zunächst fragen:

„Was wissen wir?“

„Was wissen wir noch nicht?“

„Was braucht ihr von mir?“

Menschen beobachten diese Reaktionen sehr genau.

Deine Reaktion heute beeinflusst, welche Informationen dich morgen erreichen.

Der Überraschungs-Test

Nimm die letzten drei unangenehmen Überraschungen in deinem Verantwortungsbereich.

Und frage:

• Wer wusste vorher davon?
• Seit wann?
• Welche Hinweise gab es?
• Warum erreichte mich die Information später?
• Welche früheren Reaktionen von mir oder anderen könnten eine Rolle gespielt haben?
• Gab es unklare Eskalationswege?
• Wo wurde die Information sprachlich abgeschwächt?
• An welchem früheren Zeitpunkt hätte diese Information meinen Handlungsspielraum vergrößert?

Damit wird aus:

„Warum hat mir das niemand gesagt?“

eine Führungsanalyse.

Sieben Fragen für Geschäftsführer und Führungsteams

Wenn du prüfen möchtest, wie gut dein Informationssystem funktioniert, helfen diese Fragen:

1. Welche schlechten Nachrichten erfahre ich regelmäßig zu spät?
2. Welche Themen werden erst nach Meetings offen angesprochen?
3. Bei welchen Personen wird besonders vorsichtig formuliert?
4. Welche Reaktionen von Führung erschweren offenen Widerspruch?
5. Welche Informationen brauchen klare Eskalationsschwellen?
6. Wo hängen Entscheidungen zu stark von informellen Netzwerken ab?
7. Wie schnell würde ich erfahren, dass eine meiner wichtigsten Annahmen falsch ist?

Die letzte Frage finde ich besonders wertvoll.

Wie schnell erfährst du, dass dein Bild der Realität nicht mehr stimmt?

Wenn das Informationsproblem bei dir selbst beginnt

Das ist die unbequemste Perspektive.

Vielleicht liegt das Problem weniger ausschließlich in Prozessen.

Vielleicht spielt auch dein eigenes Führungsverhalten eine Rolle.

Zum Beispiel:

• Wie reagierst du auf schlechte Nachrichten?
• Wie reagierst du auf Widerspruch?
• Wie gehst du mit Fehlern um?
• Wie schnell suchst du Verantwortliche?
• Wie gut kannst du Unsicherheit aushalten?
• Wie oft änderst du deine Meinung sichtbar, wenn bessere Informationen auftauchen?

Das ist weniger eine Frage von Schuld.

Es ist eine Frage von Wirkung.

Führung beeinflusst das Informationsverhalten eines Systems.

Executive Presence zeigt sich auch darin, schlechte Nachrichten hören zu können

Executive Presence wird häufig mit Auftreten, Klarheit und Entscheidungsstärke verbunden.

Dazu gehört noch etwas:

Realität aushalten zu können.

Auch wenn sie unangenehm ist.

Auch wenn sie die eigene Position infrage stellt.

Auch wenn eine Entscheidung korrigiert werden muss.

Auch wenn jemand widerspricht.

Eine Führungskraft, die unangenehme Informationen aufnehmen kann, ohne den Informationsfluss zu bestrafen, erhöht ihre eigene Entscheidungsfähigkeit.

→ Mehr über Executive Presence

Executive Sparring bei Informations- und Führungsproblemen

Für Geschäftsführer, Vorstände, Inhaber, geschäftsführende Gesellschafter und Personen mit vergleichbarer unternehmerischer Gesamtverantwortung gehört dieses Thema zum Executive Sparring.

Wenn wichtige Informationen zunehmend spät, gefiltert oder nur über informelle Wege bei dir ankommen, können wir gemeinsam prüfen:

• Welche Informationen brauchst du tatsächlich?
• Welche erreichen dich rechtzeitig?
• Welche erreichen dich zu spät?
• Wo werden Informationen gefiltert?
• Welche Rolle spielen Hierarchie und Macht?
• Welche Rolle spielt die Meetingkultur?
• Welche Rolle spielt dein eigenes Führungsverhalten?
• Welche Eskalationswege fehlen?
• Welche Reaktionen erschweren offenen Widerspruch?
• Wie lässt sich dein Informationssystem verbessern?

Dabei kann es ebenso um eine konkrete akute Situation wie um die längerfristige Entwicklung deiner Führung gehen.

Auf Geschäftsführungs-, Vorstands- und Inhaberebene erfolgt diese Arbeit im Executive Sparring.

→ Executive Sparring

Was gilt für andere Führungskräfte?

Auch Bereichsleitungen, Abteilungsleitungen und andere Führungskräfte können Informationskultur in ihrem Verantwortungsbereich gezielt entwickeln.

Geht es um ein klassisches Entwicklungsziel, kann BUSINESS 1:1 der passende Rahmen sein.

Zum Beispiel:

Abteilungsleiterin möchte in ihrem Team eine offenere Feedback- und Informationskultur entwickeln.
→ BUSINESS 1:1

Bereichsleiter entdeckt kurz vor einer Vorstandssitzung ein erhebliches Risiko und muss die Situation strategisch vorbereiten.
→ EXECUTIVE SPARRING

Geschäftsführer stellt fest, dass kritische Informationen ihn regelmäßig zu spät erreichen.
→ EXECUTIVE SPARRING

Der nächste Schritt

Wenn du den Eindruck hast, dass relevante Informationen dich zu spät, zu vorsichtig oder nur über informelle Wege erreichen, lohnt sich ein genauer Blick.

Beschreibe mir bei deiner Anfrage kurz:

• deine Rolle
• was aktuell geschieht
• welche Informationen dich zu spät erreichen
• welche Folgen daraus entstehen
• welche Personen oder Ebenen beteiligt sind
• was du verändern möchtest

Wir können von der ersten Sitzung an direkt mit deiner tatsächlichen Situation arbeiten.

→ Executive Sparring anfragen

Fazit

Eine Führungskraft kann nur mit der Realität arbeiten, die sie erreicht.

Deshalb ist weniger nur wichtig, welche Informationen im Unternehmen vorhanden sind.

Entscheidend ist:

Welche Informationen erreichen die richtigen Menschen?

Wie unverfälscht kommen sie an?

Und wann kommen sie an?

Zwischen:

„Da könnte ein Problem entstehen.“

und:

„Jetzt haben wir ein Problem.“

liegt häufig etwas sehr Wertvolles:

Handlungsspielraum.

Verwandte Unternehmensdynamiken

Schwierige Macht- und Konfliktdynamiken treten häufig gemeinsam auf.

Je nach Situation können deshalb auch diese Themen relevant sein:

→ Wenn Entscheidungen im Unternehmen ihre Verbindlichkeit verlieren

→ Wenn sich das Unternehmen an eine schwierige Schlüsselperson anpasst

→ Wenn Verantwortung im Unternehmen plötzlich ihre Richtung verändert

P.S.​

Wie steht es mit Gedanken, Fragen oder Anregungen zum Thema?

Der nächste Schritt

Wenn du dein Anliegen mit mir besprechen möchtest, nutze am besten das Kontaktformular.

Hilfreich ist, wenn du kurz beschreibst:

• worum es geht
• was du erreichen möchtest
• bis wann das Thema relevant ist
• ob du eine Online-Sitzung oder Präsenz in Berlin bevorzugst

Je genauer ich deinen Kontext kenne, desto gezielter kann ich auf deine Anfrage eingehen.

Viele Anliegen lassen sich online sehr effektiv bearbeiten. Das bietet einen diskreten, flexiblen und konzentrierten Rahmen.

Wenn Präsenz in Berlin sinnvoll ist, kann sie ebenfalls vereinbart werden.

Du kannst mich auch per E-Mail unter mail@karstennoack.de erreichen.

Telefonische Anfragen nehme ich aufgrund der hohen Zahl eingehender Kontakte weniger über eine öffentliche Telefonnummer entgegen. Klientinnen und Klienten erhalten die jeweils passenden Kontaktdaten für unsere Zusammenarbeit.

Gut informiert entscheiden

Transparenz ist mir wichtig.

Weitere Informationen findest du hier:

→ Profil und beruflicher Hintergrund
→ Angebote und Möglichkeiten der Zusammenarbeit
→ Honorare und Konditionen
→ Kennenlernen und erste Sitzung
→ Häufige organisatorische Fragen
→ Datenschutz

Wenn der Rahmen für dich passt, freue ich mich auf deine Anfrage.

→ Kontakt aufnehmen

Kontaktformular

Vorbereitung wichtiger Gespräche und Verhandlungen
(Keinerlei Rechtsberatung!)

Ein wichtiges Gespräch lässt sich selten vollständig planen.

Du kannst dich jedoch so vorbereiten, dass du mit Klarheit, Orientierung und Handlungsspielraum hineingehst.

Wir können gemeinsam beispielsweise:

• Ziele und Prioritäten klären
• Interessen und mögliche Motive der Beteiligten betrachten
• Argumentationen entwickeln und prüfen
• Gesprächsstrategien vorbereiten
• kritische Fragen und Einwände antizipieren
• schwierige Gesprächsverläufe simulieren
• Formulierungen ausprobieren
• Grenzen und Alternativen klären
• persönliche Wirkung und Präsenz betrachten
• den Umgang mit Druck und überraschenden Wendungen vorbereiten

Dabei geht es weniger um ein auswendig gelerntes Gesprächsskript.

Du sollst wissen, was du erreichen möchtest, worauf es ankommt und wie du auch bei unerwarteten Entwicklungen beweglich bleiben kannst.

Je nach Anliegen verbinde ich Coaching, Beratung, Einzeltraining und Sparring.

Welcher Rahmen passt?

PRIVAT 1:1

Für wichtige Gespräche im persönlichen Kontext, beispielsweise in Partnerschaft, Familie oder im Umgang mit schwierigen Personen.

→ PRIVAT 1:1

BUSINESS 1:1

Für berufliche Gesprächssituationen und die gezielte Entwicklung deiner Gesprächs- und Verhandlungskompetenz.

→ BUSINESS 1:1

EXECUTIVE SPARRING

Für konkrete Gespräche und Verhandlungen mit hoher wirtschaftlicher, beruflicher oder strategischer Tragweite.

→ EXECUTIVE SPARRING

Aktuelle Honorare und Rahmenbedingungen findest du jeweils auf den entsprechenden Angebotsseiten.

Artikel zu Narzissten und Narzissmus im professionellen Kontext

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 24. August 2015
Überarbeitung: 14. Juni 2022
AN: #7236
K: CNC
Ü: