Wenn Verantwortung im Unternehmen plötzlich ihre Richtung verändert

Verantwortungsverschiebung, Rückschaufehler und die Frage, wer wofür tatsächlich verantwortlich war

Das Projekt läuft gut.

Dann heißt es:

„Das haben wir gemeinsam geschafft.“

Das Projekt läuft schlecht.

Plötzlich heißt es:

„Du hattest doch die Verantwortung.“

Solche Situationen sind in Unternehmen besonders heikel.

Denn Verantwortung wird häufig erst dann intensiv diskutiert, wenn das Ergebnis bereits bekannt ist.

Und genau dann verändert sich unser Blick auf die Vergangenheit.

Was vorher unsicher war, erscheint im Rückblick offensichtlich.

Was gemeinsam entschieden wurde, wirkt plötzlich wie die Entscheidung einer einzelnen Person.

Aus akzeptierten Risiken werden vermeidbare Fehler.

Aus:

„Das machen wir gemeinsam.“

wird:

„Du hattest das vorgeschlagen.“

Deshalb ist bei schwierigen Verantwortungsfragen eine Frage besonders wertvoll:

Wie war die Verantwortung verteilt, bevor wir wussten, wie die Sache ausgeht?

Ein schlechtes Ergebnis beweist keine schlechte Entscheidung

Das klingt zunächst selbstverständlich.

Im Unternehmensalltag wird es trotzdem häufig verwechselt.

Eine gute Entscheidung kann schlecht ausgehen.

Eine schlechte Entscheidung kann gut ausgehen.

Warum?

Weil Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen werden.

Du kannst Informationen sammeln.

Risiken bewerten.

Alternativen vergleichen.

Annahmen prüfen.

Wahrscheinlichkeiten einschätzen.

Und trotzdem kennst du die Zukunft weniger.

Deshalb sollten zwei Dinge getrennt betrachtet werden:

Entscheidungsqualität

und

Ergebnisqualität.

Eine gute Entscheidung kann scheitern

Stell dir vor, drei Geschäftsführer entscheiden über eine größere Investition.

Die verfügbaren Informationen werden geprüft.

Risiken werden diskutiert.

Alternativen werden betrachtet.

Eine Person befürwortet die Investition besonders deutlich.

Am Ende stimmen alle zu.

Sechs Monate später entwickelt sich der Markt anders.

Die Investition wird teuer.

Jetzt beginnt die Erinnerung sich zu verändern.

„Das war doch vor allem dein Projekt.“

„Du hast uns dazu geraten.“

„Du warst derjenige, der das unbedingt wollte.“

Vielleicht stimmt es, dass eine Person die Entscheidung besonders stark vertreten hat.

Das ist jedoch weniger automatisch dasselbe wie:

Diese Person hat allein entschieden und trägt allein die Verantwortung.

Engagement ist weniger dasselbe wie alleinige Verantwortung

In Führungsteams gibt es häufig Menschen, die eine Position besonders engagiert vertreten.

Das ist wertvoll.

Problematisch wird es, wenn starke Fürsprache im Nachhinein als alleinige Verantwortung interpretiert wird.

Deshalb lohnt sich die Rekonstruktion:

Wer hat entschieden?

Wer war beteiligt?

Wer hat zugestimmt?

Wer hatte Bedenken?

Welche Alternativen wurden betrachtet?

Welche Risiken waren bekannt?

Welche Annahmen lagen zugrunde?

Und:

Wie wurde Verantwortung zu diesem Zeitpunkt verstanden?

Nicht heute.

Damals.

Der Rückblick verändert unsere Wahrnehmung

Sobald wir das Ergebnis kennen, wirkt die Vergangenheit klarer.

Ein Risiko, das eingetreten ist, erscheint plötzlich vorhersehbarer.

Warnsignale wirken deutlicher.

Eine Alternative erscheint offensichtlich besser.

Dann entstehen Sätze wie:

„Das hätte man doch sehen müssen.“

Manchmal stimmt das.

Vielleicht wurden wichtige Informationen ignoriert.

Vielleicht war die Analyse schlecht.

Vielleicht wurde fahrlässig entschieden.

Und manchmal betrachten wir die damalige Entscheidung mit Wissen, das damals noch weniger verfügbar war.

Deshalb ist eine faire Analyse weniger:

„Was wissen wir heute?“

Sondern:

„Was konnten wir zum Zeitpunkt der Entscheidung vernünftigerweise wissen?“

Aus „Wir“ wird „Du“

Ein weiteres Warnsignal ist die Sprache.

Vor der Entscheidung:

„Wir gehen dieses Risiko ein.“

Nach einem guten Ergebnis:

„Das haben wir richtig entschieden.“

Nach einem schlechten Ergebnis:

„Du hattest das doch vorgeschlagen.“

Achte auf diesen Wechsel.

Denn darin kann sich eine problematische Verantwortungsarchitektur zeigen:

Erfolg wird gemeinsam verteilt.

Misserfolg wird individuell zugerechnet.

Wenn sich dieses Muster wiederholt, beeinflusst es irgendwann das Verhalten der Menschen.

Verantwortung und Schuld sind unterschiedliche Fragen

Verantwortung fragt:

Was war deine Rolle?

Was hast du entschieden?

Welche Informationen hattest du?

Welchen Anteil hattest du?

Was kannst du jetzt beitragen?

Was lernen wir daraus?

Schuld fragt häufig zuerst:

Wer hat das verursacht?

Auch Schuldfragen können in bestimmten Situationen berechtigt sein.

Bei Pflichtverletzungen.

Bewusster Täuschung.

Fahrlässigkeit.

Verstößen.

Für gutes organisationales Lernen reicht die Suche nach einem Schuldigen jedoch selten aus.

Denn ein Unternehmen muss verstehen:

Wie ist diese Entscheidung entstanden?

Wenn Verantwortung gefährlich wird

Stell dir vor, eine Führungskraft lernt:

Wenn meine Entscheidung funktioniert, war es Teamarbeit.

Wenn sie scheitert, war es meine Entscheidung.

Was wird sie beim nächsten Mal tun?

Vielleicht mehr absichern.

Mehr E-Mails schreiben.

Mehr Personen ins CC nehmen.

Mehr Freigaben verlangen.

Entscheidungen nach oben delegieren.

Länger warten.

Oder weniger Verantwortung übernehmen.

Das ist nachvollziehbar.

Und für das Unternehmen teuer.

Eine problematische Regel kann entstehen

Die unausgesprochene Regel lautet dann:

Triff keine Entscheidung, deren Scheitern dir später allein zugerechnet werden könnte.

Damit entsteht das Gegenteil dessen, was viele Unternehmen offiziell wünschen.

Auf Folien steht:

Eigenverantwortung.

Unternehmertum.

Entscheidungsfreude.

Mut.

In der gelebten Kultur lernen Menschen:

Sichere dich ab.

Das ist ein strukturelles Problem.

„Du bist doch der Experte“

Auch dieser Satz verdient Aufmerksamkeit.

Vor der Entscheidung klingt er nach Vertrauen.

„Du bist der Experte. Was empfiehlst du?“

Nach einem schlechten Ergebnis kann daraus werden:

„Du bist doch der Experte. Du hättest das wissen müssen.“

Damit verändert sich die Bedeutung von Expertise.

Ein Experte kann:

Informationen bewerten.

Risiken erkennen.

Szenarien entwickeln.

Wahrscheinlichkeiten einschätzen.

Empfehlungen geben.

Expertise bedeutet weniger:

die Zukunft garantieren.

Beratung und Entscheidung sollten getrennt werden

Gerade bei großen Entscheidungen ist es hilfreich, Rollen klar zu benennen.

Wer liefert Expertise?

Wer gibt eine Empfehlung?

Wer entscheidet?

Wer trägt die Umsetzung?

Wer akzeptiert welches Risiko?

Sonst kann später aus:

„Wir haben auf Grundlage deiner Expertise entschieden“

leicht werden:

„Du hast entschieden.“

Das ist weniger dasselbe.

Vereinbarungen können sich nachträglich ebenfalls verändern

Verantwortungsverschiebung betrifft weniger nur große strategische Entscheidungen.

Sie kann auch im Alltag entstehen.

Im Gespräch heißt es:

„Ja, das übernehme ich.“

Später:

„Ich hatte nur gesagt, dass ich mich darum kümmere.“

Oder:

„Wir entscheiden das heute.“

Später:

„Das war doch nur eine erste Diskussion.“

Oder:

„Bis Freitag.“

Später:

„Freitag war nur eine Orientierung.“

Einmal kann das ein Missverständnis sein.

Wiederholt sich das Muster, lohnt sich die Frage:

In welche Richtung verändern sich Vereinbarungen?

Wer profitiert von der neuen Version?

Das ist eine hilfreiche Beobachtung.

Werden Vereinbarungen zufällig unterschiedlich erinnert?

Oder verändert sich die Interpretation regelmäßig zugunsten derselben Person?

Wird Verantwortung kleiner, wenn etwas weniger funktioniert?

Wird der eigene Anteil größer, wenn etwas erfolgreich war?

Wandert Verantwortung nach einem Misserfolg zu anderen?

Dann geht es möglicherweise weniger nur um Erinnerung.

Es geht um die Verteilung von Verantwortung.

Verantwortung kann den Besitzer wechseln

Ein Beispiel:

Eine Person sagt:

„Ich kümmere mich darum.“

Später geschieht wenig.

Auf Nachfrage heißt es:

„Du hättest mich noch einmal daran erinnern müssen.“

Jetzt ist etwas Interessantes geschehen.

Aus:

„Ich übernehme die Aufgabe“

wurde:

„Du warst dafür verantwortlich, dass ich die Aufgabe erledige.“

Die Verantwortung hat den Besitzer gewechselt.

Solche Verschiebungen wirken im Einzelfall klein.

Wiederholt können sie Zusammenarbeit erheblich verändern.

Ist das Gaslighting?

Wenn Gespräche und Vereinbarungen wiederholt anders dargestellt werden, fällt schnell der Begriff Gaslighting.

Gaslighting bezeichnet manipulative Verhaltensweisen, durch die die Wahrnehmung oder Erinnerung eines anderen Menschen systematisch infrage gestellt oder destabilisiert werden kann.

Ob hinter einer konkreten Situation tatsächlich eine solche bewusste Strategie steht, lässt sich aus der Distanz häufig weniger sicher beurteilen.

Für die praktische Zusammenarbeit ist eine andere Frage oft hilfreicher:

Kann ich mit dieser Person belastbare Vereinbarungen treffen?

Und:

Kann Verantwortung anschließend noch nachvollziehbar zugeordnet werden?

Welche Rolle können narzisstisch geprägte Verhaltensmuster spielen?

Bei ausgeprägt narzisstisch geprägten Verhaltensmustern kann der Umgang mit Fehlern, Kritik und negativen Ergebnissen schwieriger sein.

Manche Menschen schreiben Erfolge stärker der eigenen Person zu und negative Ergebnisse eher äußeren Umständen oder anderen Menschen.

Auch Schwierigkeiten, den eigenen Anteil an problematischen Entwicklungen anzuerkennen, können eine Rolle spielen.

Für deine unternehmerische Entscheidung braucht es weniger eine Diagnose.

Eine wesentlich praktischere Frage lautet:

Kann diese Person ihren eigenen Anteil anerkennen, wenn etwas schiefläuft?

Das ist beobachtbar.

Zusammenarbeit zeigt sich unter Druck

Solange alles gut läuft, ist Verantwortungsübernahme leicht.

Interessant wird es bei:

einem verlorenen Kunden,

einem gescheiterten Projekt,

einer schlechten Investition,

einem Konflikt,

kritischen Fragen der Gesellschafter,

oder einem Reputationsproblem.

Kann jemand dann sagen:

„Das war mein Anteil.“

Kann die Person einen Fehler korrigieren?

Kann sie Verantwortung übernehmen, ohne gleichzeitig die Verantwortung aller anderen auf sich zu nehmen?

Und kann sie akzeptieren, dass Verantwortung häufig auf mehrere Rollen verteilt ist?

Das ist professionelle Verantwortungsfähigkeit.

Der Vorher-Nachher-Test

Bei einer schwierigen Situation kannst du zwei Bilder erstellen.

Vor dem Ergebnis

Wer war beteiligt?

Wer wusste was?

Wer entschied?

Wer stimmte zu?

Welche Risiken waren bekannt?

Welche Verantwortung war verteilt?

Nach dem Ergebnis

Wie wird heute darüber gesprochen?

Wer soll jetzt verantwortlich sein?

Welche Rollen werden plötzlich anders beschrieben?

Welche damaligen Unsicherheiten erscheinen heute angeblich selbstverständlich?

Dann vergleichst du beide Bilder.

Hat sich die Verantwortung verändert, nachdem das Ergebnis bekannt wurde?

Das ist ein sehr aufschlussreicher Test.

Verantwortung sollte vor der Entscheidung klarer sein

Bei wichtigen Entscheidungen lohnt es sich, vorher festzuhalten:

Was entscheiden wir?

Wer entscheidet?

Wer berät?

Wer liefert Informationen?

Wer setzt um?

Welche Annahmen liegen zugrunde?

Welche Risiken kennen wir?

Welche Risiken akzeptieren wir bewusst?

Wer trägt welche Verantwortung?

Das braucht weniger ein zwanzigseitiges Protokoll.

Häufig reichen wenige klare Sätze.

Eine besonders wertvolle Frage vor riskanten Entscheidungen

Frag:

„Wie bewerten wir diese Entscheidung später, falls das Ergebnis schlecht ausfällt?“

Diese Frage ist erstaunlich wirkungsvoll.

Denn sie zwingt euch, vor dem Ergebnis zu klären:

Was wäre ein Fehler?

Was wäre ein akzeptiertes Risiko?

Welche Unsicherheit nehmen wir bewusst in Kauf?

Welche Kriterien verwenden wir zur Bewertung der Entscheidung?

Damit wird Verantwortung präziser, bevor Rückschauwissen die Perspektive verändert.

Was Führungskräfte nach einem Misserfolg zuerst fragen können

Die spontane Frage lautet häufig:

„Wer hat das entschieden?“

Eine bessere erste Frage kann sein:

„Was wussten wir zum Zeitpunkt der Entscheidung?“

Danach:

Welche Alternativen hatten wir?

Welche Risiken kannten wir?

Welche Annahmen waren falsch?

Welche Informationen fehlten?

War der Entscheidungsprozess gut?

Was lernen wir?

Und selbstverständlich:

Wer hatte welchen Anteil?

Damit analysierst du die Qualität der Entscheidung, statt nur ihr Ergebnis.

Sonst belohnst du Glück und bestrafst vernünftiges Risiko

Das ist für Unternehmen gefährlich.

Eine leichtsinnige Entscheidung kann zufällig hervorragend ausgehen.

Eine vernünftig vorbereitete Entscheidung kann trotz guter Analyse scheitern.

Wenn nur Ergebnisse bewertet werden, lernst du möglicherweise die falschen Lektionen.

Du belohnst Glück.

Und bestrafst Menschen, die unter Unsicherheit vernünftige Risiken übernommen haben.

Langfristig kann das Entscheidungsqualität verschlechtern.

Wenn viel auf dem Spiel steht

Wenn du Geschäftsführer, Unternehmer oder Gesellschafter bist und Verantwortung nach Konflikten oder Misserfolgen regelmäßig neu verteilt wird, lohnt sich eine strukturierte Rekonstruktion.

Geht es um unklare Rollen?

Unklare Entscheidungsrechte?

Schlecht dokumentierte Vereinbarungen?

Rückschaufehler?

Schuldverschiebung?

Macht?

Oder schwierige beziehungsweise narzisstisch geprägte Verhaltensmuster?

Im Executive Sparring können wir vertraulich klären:

Was war vereinbart?

Wer wusste was?

Wer entschied?

Welche Risiken waren bekannt?

Welche Verantwortung gehört tatsächlich zu wem?

Und:

Wie stellen wir wieder Handlungsfähigkeit her?

Fazit

Wenn am Ende immer du verantwortlich sein sollst, musst du weder reflexhaft alles zurückweisen noch alles übernehmen.

Rekonstruiere.

Was war deine Rolle?

Was war die Rolle der anderen?

Welche Informationen lagen vor?

Wer hat entschieden?

Welche Risiken waren bekannt?

Welcher Anteil gehört tatsächlich zu dir?

Und welcher weniger?

Das ist keine Schuldabwehr.

Das ist saubere Verantwortungsübernahme.

Denn gute Zusammenarbeit zeigt sich weniger nur darin, wie Menschen Erfolge teilen.

Sie zeigt sich auch darin, wie sie Verantwortung tragen, wenn etwas schiefläuft.

Verwandte Unternehmensdynamiken

Schwierige Macht- und Konfliktdynamiken treten häufig gemeinsam auf. Je nach Situation können deshalb auch diese Themen relevant sein:

→ Wenn Entscheidungen im Unternehmen ihre Verbindlichkeit verlieren

→ Wenn sich das Unternehmen an eine schwierige Schlüsselperson anpasst

→ Wenn wichtige Informationen die Führung nicht mehr erreichen

Bei ausgeprägt schwierigen oder narzisstisch geprägten Verhaltensmustern:

→ Narzissmus im Unternehmen

P.S.​

Wie steht es mit Gedanken, Fragen oder Anregungen zum Thema?

Der nächste Schritt

Wenn du dein Anliegen mit mir besprechen möchtest, nutze am besten das Kontaktformular.

Hilfreich ist, wenn du kurz beschreibst:

• worum es geht
• was du erreichen möchtest
• bis wann das Thema relevant ist
• ob du eine Online-Sitzung oder Präsenz in Berlin bevorzugst

Je genauer ich deinen Kontext kenne, desto gezielter kann ich auf deine Anfrage eingehen.

Viele Anliegen lassen sich online sehr effektiv bearbeiten. Das bietet einen diskreten, flexiblen und konzentrierten Rahmen.

Wenn Präsenz in Berlin sinnvoll ist, kann sie ebenfalls vereinbart werden.

Du kannst mich auch per E-Mail unter mail@karstennoack.de erreichen.

Telefonische Anfragen nehme ich aufgrund der hohen Zahl eingehender Kontakte weniger über eine öffentliche Telefonnummer entgegen. Klientinnen und Klienten erhalten die jeweils passenden Kontaktdaten für unsere Zusammenarbeit.

Gut informiert entscheiden

Transparenz ist mir wichtig.

Weitere Informationen findest du hier:

→ Profil und beruflicher Hintergrund
→ Angebote und Möglichkeiten der Zusammenarbeit
→ Honorare und Konditionen
→ Kennenlernen und erste Sitzung
→ Häufige organisatorische Fragen
→ Datenschutz

Wenn der Rahmen für dich passt, freue ich mich auf deine Anfrage.

→ Kontakt aufnehmen

Kontaktformular

Vorbereitung wichtiger Gespräche und Verhandlungen
(Keinerlei Rechtsberatung!)

Ein wichtiges Gespräch lässt sich selten vollständig planen.

Du kannst dich jedoch so vorbereiten, dass du mit Klarheit, Orientierung und Handlungsspielraum hineingehst.

Wir können gemeinsam beispielsweise:

• Ziele und Prioritäten klären
• Interessen und mögliche Motive der Beteiligten betrachten
• Argumentationen entwickeln und prüfen
• Gesprächsstrategien vorbereiten
• kritische Fragen und Einwände antizipieren
• schwierige Gesprächsverläufe simulieren
• Formulierungen ausprobieren
• Grenzen und Alternativen klären
• persönliche Wirkung und Präsenz betrachten
• den Umgang mit Druck und überraschenden Wendungen vorbereiten

Dabei geht es weniger um ein auswendig gelerntes Gesprächsskript.

Du sollst wissen, was du erreichen möchtest, worauf es ankommt und wie du auch bei unerwarteten Entwicklungen beweglich bleiben kannst.

Je nach Anliegen verbinde ich Coaching, Beratung, Einzeltraining und Sparring.

Welcher Rahmen passt?

PRIVAT 1:1

Für wichtige Gespräche im persönlichen Kontext, beispielsweise in Partnerschaft, Familie oder im Umgang mit schwierigen Personen.

→ PRIVAT 1:1

BUSINESS 1:1

Für berufliche Gesprächssituationen und die gezielte Entwicklung deiner Gesprächs- und Verhandlungskompetenz.

→ BUSINESS 1:1

EXECUTIVE SPARRING

Für konkrete Gespräche und Verhandlungen mit hoher wirtschaftlicher, beruflicher oder strategischer Tragweite.

→ EXECUTIVE SPARRING

Aktuelle Honorare und Rahmenbedingungen findest du jeweils auf den entsprechenden Angebotsseiten.

Artikel zu Narzissten und Narzissmus im professionellen Kontext

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 24. August 2015
Überarbeitung: 14. Juni 2022
AN: #7236
K: CNC
Ü: