Recht haben oder freundlich sein? Wie du Konflikte klärst, ohne dich zu verbiegen

Recht haben oder freundlich sein? Wie du Konflikte klärst, ohne dich zu verbiegen

Möchtest du recht haben?

Oder möchtest du etwas erreichen?

Diese beiden Ziele können zusammenpassen.

Sie müssen es weniger.

Manchmal ist es wichtig, einer Sache deutlich zu widersprechen.

Manchmal lohnt es sich, auf einer korrekten Information zu bestehen.

Und manchmal merken wir mitten in einer Diskussion:

Es geht längst weniger um die Sache.

Es geht darum, wer gewinnt.

Recht haben und Recht behalten sind zwei verschiedene Dinge

Du kannst sachlich recht haben.

Und trotzdem ein Gespräch verlieren.

Du kannst ein hervorragendes Argument besitzen.

Und trotzdem Vertrauen beschädigen.

Umgekehrt kannst du freundlich bleiben und gleichzeitig einen wichtigen Fehler stehen lassen.

Deshalb lautet die entscheidende Frage weniger: Recht oder Freundlichkeit?

Sie lautet:

Was braucht diese Situation?

Wann ist es wichtig, auf einer Sache zu bestehen?

Zum Beispiel wenn:

• Sicherheit betroffen ist
• eine wichtige Entscheidung auf falschen Informationen beruht
• rechtliche oder wirtschaftliche Folgen entstehen
• Grenzen überschritten werden
• Verantwortung verschoben wird

Dann kann Schweigen die schlechtere Lösung sein.

Freundlichkeit bedeutet weniger Nachgeben

Das wird häufig verwechselt.

Du kannst freundlich sagen:

„Ich sehe das anders.“

Du kannst freundlich sagen:

„Diese Zahl stimmt weniger.“

Du kannst freundlich sagen:

„Damit bin ich weniger einverstanden.“

Freundlichkeit beschreibt den Umgang.

Sie entscheidet weniger über deine Position.

Eine klare Position kann respektvoll sein

Zum Beispiel:

„Ich verstehe dein Argument. In diesem Punkt komme ich zu einem anderen Ergebnis.“

Oder:

„Wir bewerten das unterschiedlich. Meine Entscheidung bleibt trotzdem bestehen.“

Das ist weder aggressiv noch nachgiebig.

Es ist klar.

Warum wollen wir überhaupt recht behalten?

Dafür gibt es viele mögliche Gründe.

Zum Beispiel:

• wir möchten einen Fehler verhindern
• wir fühlen uns missverstanden
• wir möchten Anerkennung
• wir fühlen uns angegriffen
• wir erleben Widerspruch als Statusverlust

Deshalb lohnt sich im Konflikt eine zweite Frage:

Was verteidige ich gerade eigentlich?

Die Sache oder mein Selbstbild?

Manchmal diskutieren wir über ein Thema.

Und unbemerkt wird daraus:

„Wenn ich hier nachgebe, verliere ich.“

Dann verändert sich die Qualität des Gesprächs.

Es geht weniger um Erkenntnis.

Es geht um Position.

Rechthaben kann zum Statuskampf werden

Das zeigt sich zum Beispiel, wenn:

• jede Gegenposition als Angriff erlebt wird
• kleine Ungenauigkeiten sofort korrigiert werden
• das letzte Wort besonders wichtig wird
• ein Zugeständnis wie Niederlage wirkt

Dann lohnt sich:

„Was würde tatsächlich verloren gehen, wenn ich hier sage: Du hast recht?“

Intellektuelle Bescheidenheit

Ein hilfreicher Begriff dafür ist intellektuelle Bescheidenheit.

Gemeint ist weniger:

„Ich weiß nichts.“

Sondern:

„Ich habe gute Gründe für meine Position und könnte trotzdem etwas übersehen.“

Das ist keine Schwäche.

Es verbessert die Qualität von Gesprächen.

Eine starke Position braucht Korrekturfähigkeit

Du kannst sagen:

„Nach allem, was ich weiß, ist das die beste Lösung.“

Und gleichzeitig:

„Wenn du bessere Informationen hast, möchte ich sie hören.“

Beides passt zusammen.

Was die Forschung über Konflikte zeigt

Untersuchungen zu intellektueller Bescheidenheit zeigen:

Menschen, die stärker akzeptieren können, dass die eigenen Überzeugungen begrenzt oder korrigierbar sind, reagieren in Konflikten häufiger konstruktiv und seltener destruktiv.

Das gilt sowohl in privaten Beziehungen als auch im Arbeitskontext.

Recht haben ist weniger dasselbe wie verstanden werden

Vielleicht präsentierst du ein hervorragendes Argument.

Dein Gegenüber erlebt jedoch:

„Du willst mich nur widerlegen.“

Dann erreicht die Information die andere Person möglicherweise weniger.

Wirkung und sachliche Richtigkeit sind zwei verschiedene Ebenen.

Ein gutes Argument kann schlecht vermittelt werden

Zum Beispiel:

„Das ist Unsinn.“

Vielleicht ist die Aussage sachlich tatsächlich falsch.

Doch diese Formulierung erhöht häufig die Verteidigungsbereitschaft.

Hilfreicher könnte sein:

„Ich komme bei diesem Punkt zu einem anderen Ergebnis. Lass uns die Annahmen vergleichen.“

Direktheit kann sehr hilfreich sein

Freundlichkeit bedeutet weniger, jedes Problem weichzuzeichnen.

Bei wichtigen veränderbaren Problemen kann direkte Kommunikation sinnvoll sein.

Zum Beispiel:

„Dieses Verhalten belastet unsere Zusammenarbeit. Ich möchte, dass wir es verändern.“

Das ist deutlich.

Und respektvoll.

Manchmal ist Harmonie weniger hilfreich

Wer Konflikte ausschließlich vermeiden möchte, kann wichtige Probleme verschleppen.

Zum Beispiel:

• schlechtes Verhalten
• unklare Verantwortung
• falsche Entscheidungen
• wiederkehrende Grenzüberschreitungen

Eine angenehme Atmosphäre ist weniger immer ein Zeichen für eine gute Beziehung.

Konfliktfähigkeit braucht Widerspruch

Eine gute Beziehung oder Zusammenarbeit hält weniger nur Zustimmung aus.

Sie sollte auch Raum haben für:

„Nein.“

„Das sehe ich anders.“

„Damit bin ich weniger einverstanden.“

Und wann lohnt es sich weniger, weiterzudiskutieren?

Zum Beispiel wenn:

• das Thema kaum Bedeutung hat
• die Positionen bereits vollständig ausgetauscht sind
• keine Entscheidung davon abhängt
• das Gespräch nur noch Wiederholungen produziert

Dann kann die klügere Entscheidung lauten:

„Wir sehen das unterschiedlich.“

Nicht jeder Unterschied braucht einen Sieger

Menschen können verschiedene:

• Geschmäcker
• Werte
• Prioritäten
• Einschätzungen

haben.

Manche Unterschiede lassen sich weniger endgültig auflösen.

Eine wichtige Frage: Ist das überhaupt eine Tatsachenfrage?

Manche Diskussionen wirken sachlich, sind jedoch Wertfragen.

Zum Beispiel:

„Welcher Lebensstil ist besser?“

„Was ist eine gute Führungskraft?“

„Was ist wichtiger: Sicherheit oder Freiheit?“

Dafür gibt es weniger immer eine objektiv richtige Antwort.

Fakten, Bewertungen und Präferenzen unterscheiden

Das kann Konflikte erheblich vereinfachen.

Frag:

Reden wir gerade über eine überprüfbare Tatsache?

Über eine Bewertung?

Oder über eine persönliche Präferenz?

Bei Fakten lohnt sich Überprüfung

Zum Beispiel:

„Wie hoch war der Umsatz tatsächlich?“

Dann helfen:

• Daten
• Quellen
• Dokumente

Weniger rhetorische Dominanz.

Bei Bewertungen braucht es Kriterien

Zum Beispiel:

„Welche der beiden Strategien ist besser?“

Dann lautet die nächste Frage:

Nach welchen Kriterien?

Bei Präferenzen darf Unterschied bestehen bleiben

Zum Beispiel:

„Ich finde diese Gestaltung schöner.“

Da hilft wenig:

„Nein, meine ist objektiv besser.“

Der Wunsch nach dem letzten Wort

Manche Diskussionen laufen weiter, obwohl alles gesagt wurde.

Warum?

Weil beide Seiten weniger die offene Frage klären.

Sie möchten das Gespräch gewinnen.

Ein hilfreicher Test:

„Wenn mein Gegenüber jetzt nichts mehr sagt – wäre ich zufrieden?“

Wenn ja, geht es möglicherweise stärker um Sieg als um Erkenntnis.

Rechthaberei

Umgangssprachlich sprechen wir von Rechthaberei, wenn jemand immer wieder darauf besteht, recht zu haben.

Der entscheidende Punkt ist weniger, dass dieser Mensch tatsächlich häufig recht hat.

Problematisch wird:

Das Bedürfnis nach Bestätigung dominiert die Beziehung oder das Gespräch.

Rechthaberei kann Beziehungen teuer machen

Vielleicht gewinnst du die Diskussion.

Und verlierst:

• Kooperation
• Offenheit
• Vertrauen
• Einfluss

Dann war der Sieg möglicherweise weniger wert, als er sich im Moment angefühlt hat.

„Willst du recht haben oder glücklich sein?“

Dieser bekannte Satz ist eingängig.

Und zu einfach.

Manchmal hängt Glück gerade davon ab, dass du:

• eine Grenze vertrittst
• einer falschen Behauptung widersprichst
• Ungerechtigkeit ansprichst

Die bessere Frage lautet:

„Ist dieser Konflikt wichtig genug, und führe ich ihn auf eine Weise, die meinem Ziel dient?“

Freundlichkeit darf weniger Selbstverleugnung werden

Manche Menschen geben zu schnell nach, weil sie:

• Konflikte vermeiden
• gemocht werden möchten
• Harmonie erhalten wollen

Dann ist die Entwicklungsaufgabe weniger:

„Werde freundlicher.“

Sondern:

„Vertrete deine Position klarer.“

Andere brauchen die gegenteilige Entwicklung

Sie vertreten ihre Position bereits sehr klar.

Vielleicht sogar brillant.

Doch sie lassen wenig Raum für:

• Widerspruch
• Korrektur
• Beziehung

Dann lautet die Entwicklungsaufgabe:

„Du musst weniger jeden Punkt gewinnen.“

Was ist dein Muster?

Gibst du zu schnell nach?

Oder kämpfst du zu lange?

Beides kann problematisch sein.

Recht haben und Wirkung erzielen

Diese Unterscheidung ist besonders wichtig.

Du kannst eine sachlich korrekte Position vertreten.

Wenn du willst, dass sie berücksichtigt wird, brauchst du zusätzlich:

• Timing
• Verständlichkeit
• Beziehungsbewusstsein
• gute Argumentation

Recht haben und Wirkung erzielen sind zwei verschiedene Dinge.

Frag zuerst nach dem Ziel

Bevor du dich in eine Diskussion hineinziehst, frag:

„Was möchte ich nach diesem Gespräch erreicht haben?“

Zum Beispiel:

• eine bessere Entscheidung
• eine Grenze
• Verständnis
• eine Verhaltensänderung
• eine Information korrigieren

Dann kannst du deine Kommunikation daran ausrichten.

Ein Beispiel aus dem Beruf

Ein Kollege präsentiert eine Zahl, die falsch ist.

Du weißt es.

Die Entscheidung hängt davon ab.

Dann wäre es wenig hilfreich, aus Höflichkeit zu schweigen.

Du kannst sagen:

„Bevor wir entscheiden, möchte ich eine Zahl prüfen. Nach meinen Unterlagen liegt der Wert bei 18 statt 28 Prozent.“

Klar.

Sachlich.

Ohne Gesichtsverlust zu produzieren.

Ein anderes Beispiel

Dein Partner sagt:

„Der Film war großartig.“

Du fandest ihn langweilig.

Hier braucht niemand zu gewinnen.

„Ich habe ihn ganz anders erlebt.“

reicht vollkommen.

Konflikte werden leichter, wenn du Kategorien unterscheidest

Frag:

• Ist das wichtig?
• Ist es überprüfbar?
• Ist eine Entscheidung erforderlich?
• Kann etwas verändert werden?

Je nachdem braucht das Gespräch eine andere Intensität.

Wenn du merkst, dass du nur noch gewinnen willst

Dann kann eine Pause helfen.

Frag dich:

„Welche neue Information tauschen wir gerade überhaupt noch aus?“

Wenn die Antwort lautet:

„Keine.“

ist das möglicherweise ein guter Zeitpunkt aufzuhören.

Eine elegante Möglichkeit, einen Konflikt zu beenden

Zum Beispiel:

„Ich glaube, wir haben beide unsere Position ausreichend erklärt. Wir kommen heute zu keinem gemeinsamen Ergebnis.“

Das ist weniger Niederlage.

Es ist Gesprächsführung.

Du kannst deine Meinung ändern

Auch während einer Diskussion.

Zum Beispiel:

„Der Punkt überzeugt mich. Da lag ich falsch.“

Viele Menschen erleben solche Sätze als ungewöhnlich stark.

Denn sie zeigen:

Die Sache ist wichtiger als das Ego.

Warum fällt das so schwer?

Weil eine Positionsänderung sich anfühlen kann wie:

• Gesichtsverlust
• Unterlegenheit
• Inkonsistenz

Doch Lernen bedeutet genau:

Eine neue Information verändert meine Einschätzung.

In Führung ist das besonders wichtig

Führungskräfte müssen Entscheidungen treffen.

Sie müssen Orientierung geben.

Das verlangt Selbstvertrauen.

Es darf weniger bedeuten:

„Ich muss immer recht haben.“

Wenn die Führungskraft immer recht haben muss

Dann lernen Mitarbeitende schnell:

„Widerspruch lohnt sich weniger.“

Die Folgen können erheblich sein.

Probleme werden später angesprochen.

Schlechte Nachrichten werden gefiltert.

Fehlentscheidungen bleiben länger bestehen.

Die stärkere Führungskraft kann sagen:

„Das war meine Einschätzung. Die neuen Informationen verändern sie.“

Das reduziert Autorität weniger.

Es kann sie erhöhen.

Intellektuelle Bescheidenheit und Vertrauen

Aktuelle Forschung zeigt, dass intellektuelle Bescheidenheit auch für Vertrauen relevant sein kann.

Menschen wirken weniger glaubwürdig, wenn sie so tun, als wüssten sie alles.

Glaubwürdiger kann sein:

„Das weiß ich.“

„Das vermute ich.“

„Das weiß ich noch weniger.“

Sicherheit durch Präzision statt durch Absolutheit

Du musst weniger sagen:

„Das ist definitiv so.“

wenn deine tatsächliche Aussage lautet:

„Nach den Informationen, die wir derzeit haben, halte ich diese Option für die beste.“

Das ist präziser.

Und häufig souveräner.

Recht behalten um jeden Preis

Arthur Schopenhauer beschrieb in seiner eristischen Dialektik Kunstgriffe, mit denen Menschen eine Diskussion gewinnen können, unabhängig davon, welche Seite sachlich recht hat.

Das ist rhetorisch interessant.

Und kommunikativ eine Warnung.

→ Eristische Dialektik: Die Kunst, Recht zu behalten

Eine Diskussion zu gewinnen ist weniger dasselbe wie eine gute Entscheidung zu treffen

Gerade im Beruf ist dieser Unterschied entscheidend.

Die rhetorisch stärkste Person besitzt weniger automatisch das beste Argument.

Organisationen brauchen Prozesse, bei denen:

• Daten
• Expertise
• Gegenargumente

mehr zählen als Dominanz.

Was hilft in schwierigen Diskussionen?

1. Kläre dein Ziel

Was soll nach dem Gespräch anders sein?

2. Trenne Person und Position

Ein schlechtes Argument macht weniger einen schlechten Menschen.

3. Frag nach Kriterien

„Woran würden wir erkennen, welche Lösung besser ist?“

4. Benenne Gemeinsamkeiten

„Wir wollen beide vermeiden, dass der Termin erneut verschoben wird.“

5. Formuliere Widerspruch klar

„In diesem Punkt widerspreche ich.“

6. Prüfe Gegenargumente ernsthaft

Widerspruch ist weniger nur Material für deine nächste Antwort.

7. Beende Endlosschleifen

„Wir wiederholen inzwischen dieselben Argumente.“

Was weniger hilft

• Sarkasmus
• Demütigung
• persönliche Angriffe
• ständiges Unterbrechen
• die Position des anderen absichtlich schwächer darstellen

Damit lässt sich möglicherweise kurzfristig dominieren.

Es verbessert weniger die Qualität des Ergebnisses.

Recht haben in privaten Beziehungen

In einer Partnerschaft können Fakten selbstverständlich wichtig sein.

Doch viele Konflikte drehen sich weniger ausschließlich um Fakten.

Sie handeln von:

• Bedürfnissen
• Bedeutungen
• Erwartungen
• Verletzungen

Dann reicht:

„Sachlich habe ich recht.“

häufig weniger.

Zwei Menschen können dieselbe Situation unterschiedlich erlebt haben

Zum Beispiel:

„Für mich war dein Ton verletzend.“

Die Antwort:

„Das war objektiv weniger unhöflich.“

löst wenig.

Ein subjektives Erleben lässt sich weniger widerlegen wie eine falsche Jahreszahl.

Du kannst Absicht und Wirkung unterscheiden

Zum Beispiel:

„Ich wollte dich weniger verletzen. Ich höre trotzdem, dass es bei dir so angekommen ist.“

Damit musst du weniger eine Schuld anerkennen, die du anders siehst.

Du erkennst die Wirkung an.

Freundlichkeit braucht Grenzen

Freundlichkeit ist weniger:

„Du darfst alles mit mir machen.“

Eine freundliche Grenze kann lauten:

„Über das Thema spreche ich gern. Beleidigungen akzeptiere ich weniger.“

Und Grenzen brauchen weniger Feindseligkeit

Du kannst eine Konsequenz klar vertreten.

Ohne:

• zu beleidigen
• zu drohen
• den anderen abzuwerten

Wenn du häufig nachgibst, um Frieden zu haben

Dann lohnt sich eine andere Frage:

„Was kostet mich diese Harmonie?“

Wenn du regelmäßig:

• eigene Bedürfnisse zurückstellst
• Grenzen weniger aussprichst
• Konflikte schluckst

kann der kurzfristige Frieden langfristig teuer werden.

Wenn du häufig kämpfen musst, um recht zu bekommen

Dann frag:

„Wie viele dieser Kämpfe sind wirklich notwendig?“

Vielleicht gibt es Themen, bei denen:

„Wir sehen das anders.“

vollkommen ausreicht.

Eine praktische Entscheidungshilfe

Bevor du weiterdiskutierst, prüfe vier Fragen:

1. Wie wichtig ist das Thema?
2. Welche Folgen hat es, wenn die andere Position bestehen bleibt?
3. Kann ich überhaupt etwas verändern?
4. Welche Art von Gespräch erhöht die Chance auf ein gutes Ergebnis?

Im Beruf

Die Fähigkeit, Widerspruch professionell zu gestalten, ist besonders wertvoll bei:

• Verhandlungen
• Entscheidungen
• Konflikten
• Vorstands- und Managementgesprächen
• kritischen Präsentationen

Dort geht es weniger darum:

„Wie gewinne ich die Diskussion?“

Sondern:

„Wie sorge ich dafür, dass die beste verfügbare Entscheidung getroffen wird?“

Executive Presence zeigt sich auch im Widerspruch

Souveränität bedeutet weniger, Widerspruch zu vermeiden.

Sie zeigt sich darin, klar zu widersprechen, ohne unnötig Beziehung oder Status anzugreifen.

Zum Beispiel:

„Ich teile die Einschätzung weniger. Die Daten sprechen aus meiner Sicht für eine andere Entscheidung.“

Und ebenso darin, sich korrigieren zu können

Zum Beispiel:

„Der Einwand ist berechtigt. Ich ändere meine Empfehlung.“

Das kann mehr Autorität zeigen als das Festhalten an einer schwächer gewordenen Position.

Wenn du schwierige Gespräche vorbereiten möchtest

Dann kann es beispielsweise darum gehen:

• klar zu widersprechen
• eine Grenze zu vertreten
• mit dominanten Gesprächspartnern umzugehen
• kritische Informationen anzusprechen
• eine festgefahrene Diskussion zu beenden

Welcher berufliche Rahmen passt?

Das Ziel bestimmt den Inhalt. Rolle, Verantwortung und Tragweite bestimmen den Rahmen.

Für Fach- und Führungskräfte unterhalb unternehmerischer Gesamtverantwortung kann BUSINESS 1:1 passend sein, wenn es um Gesprächsführung, Konflikte oder berufliche Kommunikation geht.

Geschäftsführer, Vorstände, Inhaber, geschäftsführende Gesellschafter und Personen mit vergleichbarer unternehmerischer Gesamtverantwortung arbeiten mit mir grundsätzlich im EXECUTIVE SPARRING.

Bei anderen Fach- und Führungskräften erfolgt die Zusammenarbeit ebenfalls im EXECUTIVE SPARRING, wenn eine konkrete Situation hohe berufliche, wirtschaftliche, strategische oder öffentliche Tragweite besitzt.

→ Executive Sparring

→ Business 1:1

Zehn Fragen vor der nächsten Diskussion

1. Was möchte ich tatsächlich erreichen?
2. Wie wichtig ist das Thema?
3. Geht es um Fakten, Bewertungen oder Präferenzen?
4. Welche Folgen hätte es, wenn ich weniger widerspreche?
5. Höre ich die Gegenargumente wirklich?
6. Welche Information könnte meine Position verändern?
7. Verteidige ich die Sache oder mein Selbstbild?
8. Wie kann ich widersprechen, ohne unnötig abzuwerten?
9. Wann wäre genug gesagt?
10. Was wäre hier die souveränste Form von Klarheit?

Fazit: Du musst dich weniger zwischen Recht und Freundlichkeit entscheiden

Manchmal ist es wichtig, recht zu haben.

Noch wichtiger kann sein, dass eine richtige Information tatsächlich berücksichtigt wird.

Manchmal ist Beziehung wichtiger als ein unbedeutender Streitpunkt.

Und manchmal ist vermeintliche Freundlichkeit nur Konfliktvermeidung.

Die bessere Frage lautet deshalb weniger:

„Will ich recht behalten oder freundlich sein?“

Sondern:

„Was möchte ich hier erreichen – und welche Art der Kommunikation dient diesem Ziel?“

Du kannst klar sein.

Du kannst widersprechen.

Du kannst Grenzen setzen.

Und du kannst gleichzeitig offen bleiben für den Gedanken:

„Vielleicht habe ich etwas übersehen.“

Genau diese Kombination macht aus Rechthaben gute Gesprächsführung.

Vorbereitung wichtiger Gespräche und Verhandlungen
(Keinerlei Rechtsberatung!)

Ein wichtiges Gespräch lässt sich selten vollständig planen.

Du kannst dich jedoch so vorbereiten, dass du mit Klarheit, Orientierung und Handlungsspielraum hineingehst.

Wir können gemeinsam beispielsweise:

• Ziele und Prioritäten klären
• Interessen und mögliche Motive der Beteiligten betrachten
• Argumentationen entwickeln und prüfen
• Gesprächsstrategien vorbereiten
• kritische Fragen und Einwände antizipieren
• schwierige Gesprächsverläufe simulieren
• Formulierungen ausprobieren
• Grenzen und Alternativen klären
• persönliche Wirkung und Präsenz betrachten
• den Umgang mit Druck und überraschenden Wendungen vorbereiten

Dabei geht es weniger um ein auswendig gelerntes Gesprächsskript.

Du sollst wissen, was du erreichen möchtest, worauf es ankommt und wie du auch bei unerwarteten Entwicklungen beweglich bleiben kannst.

Je nach Anliegen verbinde ich Coaching, Beratung, Einzeltraining und Sparring.

Welcher Rahmen passt?

PRIVAT 1:1

Für wichtige Gespräche im persönlichen Kontext, beispielsweise in Partnerschaft, Familie oder im Umgang mit schwierigen Personen.

→ PRIVAT 1:1

BUSINESS 1:1

Für berufliche Gesprächssituationen und die gezielte Entwicklung deiner Gesprächs- und Verhandlungskompetenz.

→ BUSINESS 1:1

EXECUTIVE SPARRING

Für konkrete Gespräche und Verhandlungen mit hoher wirtschaftlicher, beruflicher oder strategischer Tragweite.

→ EXECUTIVE SPARRING

Aktuelle Honorare und Rahmenbedingungen findest du jeweils auf den entsprechenden Angebotsseiten.

P.S.

Wie siehst du das?

Artikel

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 22. Mai 2006
Überarbeitung: 6. März 2019
AN: #43349
K:CNB
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