Hybris in der Führung: Wenn Selbstvertrauen kippt

Hybris: Wenn Selbstvertrauen den Kontakt zur Realität verliert

Selbstvertrauen ist wertvoll.

Wer Verantwortung übernimmt, braucht die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, Position zu beziehen und auch unter Unsicherheit zu handeln.

Problematisch wird es, wenn aus Selbstvertrauen Gewissheit wird.

Wenn Kritik kaum noch durchdringt.

Wenn vergangene Erfolge als Beweis gelten, auch künftig richtigzuliegen.

Und wenn Macht zunehmend dafür sorgt, dass weniger Menschen widersprechen.

Dann nähern wir uns dem, was seit der Antike als Hybris bezeichnet wird.

Was bedeutet Hybris?

Der Begriff stammt aus dem antiken Griechenland.

Gemeint war eine Form übermäßiger Selbstüberhebung, bei der ein Mensch seine eigenen Grenzen überschreitet und sich über andere, über Regeln oder über die angemessene Ordnung erhebt.

Im heutigen Sprachgebrauch beschreibt Hybris häufig eine Mischung aus:

• übersteigertem Selbstvertrauen
• Selbstüberschätzung
• Überlegenheitsgefühl
• geringer Offenheit für Widerspruch
• Unterschätzung von Risiken

Hybris ist damit mehr als gewöhnlicher Stolz.

Selbstvertrauen ist weniger Hybris

Selbstvertrauen bedeutet:

„Ich traue mir zu, mit dieser Situation umzugehen.“

Hybris nähert sich eher einer Haltung wie:

„Ich weiß, dass ich richtigliege.“

oder:

„Die üblichen Grenzen gelten für mich weniger.“

Der Unterschied liegt weniger in der Stärke des Auftretens.

Er liegt in der Fähigkeit zur Korrektur.

Ein guter Prüfstein: Kann ich mich noch irren?

Menschen mit gesundem Selbstvertrauen können überzeugt auftreten und gleichzeitig sagen:

„Vielleicht übersehe ich etwas.“

Sie können:

• Widerspruch anhören
• neue Informationen aufnehmen
• eine Entscheidung korrigieren
• Fehler eingestehen

Hybris wird dort gefährlich, wo genau diese Fähigkeit schwächer wird.

Nicht Stärke ist das Problem.

Unkorrigierbarkeit ist es.

Warum Erfolg das Risiko erhöhen kann

Erfolg liefert wichtige Lernerfahrungen.

Er kann jedoch auch zu einer problematischen Schlussfolgerung verführen:

„Meine Entscheidungen waren erfolgreich. Also ist mein Urteil außergewöhnlich zuverlässig.“

Je häufiger jemand Erfolg erlebt, desto leichter kann vergangener Erfolg zur Erklärung für zukünftige Sicherheit werden.

Dann werden Informationen bevorzugt, die das bisherige Selbstbild bestätigen.

Hinweise, die dagegen sprechen, verlieren an Gewicht.

Aus Erfahrung kann dann Gewissheit werden.

Erfolg kann Lernen erschweren

Ein paradoxes Problem entsteht:

Gerade erfolgreiche Menschen erhalten häufig weniger korrigierendes Feedback.

Sie haben:

• mehr Autorität
• mehr Entscheidungsmacht
• mehr Status
• mehr Menschen im Umfeld, die von ihnen abhängig sind

Damit steigt das Risiko, dass unangenehme Informationen später oder abgeschwächt ankommen.

Das Problem liegt dann weniger nur in der Person.

Auch das Umfeld verändert sich.

Macht verändert die Informationslage

Je höher eine Person in einer Hierarchie steht, desto stärker wird häufig gefiltert.

Mitarbeitende überlegen:

„Soll ich das wirklich ansprechen?“

„Wie wird darauf reagiert?“

„Was bedeutet das für mich?“

Wenn schlechte Nachrichten regelmäßig unangenehme Reaktionen auslösen, lernt das Umfeld schnell:

Lieber weniger sagen.

So kann Führung zunehmend ein verzerrtes Bild der Realität erhalten.

→ Wenn wichtige Informationen die Führung nicht mehr erreichen

Hybris braucht weniger einen bösen Charakter

Es ist verführerisch, Hybris moralisch zu betrachten.

Dann gibt es:

die Bescheidenen.

und die Überheblichen.

Die Realität ist interessanter.

Auch Menschen, die ursprünglich lernbereit und reflektiert waren, können sich in einem Umfeld verändern, in dem:

• Erfolg lange anhält
• Widerspruch seltener wird
• Macht zunimmt
• Konsequenzen für Fehlentscheidungen zeitverzögert auftreten

Hybris ist deshalb auch ein Systemthema.

Das sogenannte Hubris-Syndrom

In der wissenschaftlichen Literatur wird seit einigen Jahren über ein sogenanntes Hubris Syndrome diskutiert.

Die Grundidee lautet:

Große Macht und außergewöhnlicher Erfolg könnten bei manchen Menschen zu einer erworbenen Veränderung des Verhaltens führen.

Beschrieben werden beispielsweise:

• übermäßiges Selbstvertrauen
• Grandiosität
• Verachtung anderer Positionen
• riskantere Entscheidungen
• geringere Offenheit für Rat

Wichtig ist:

Das sogenannte Hubris-Syndrom ist bislang keine etablierte Diagnose in den gängigen psychiatrischen Klassifikationssystemen.

Der Begriff eignet sich deshalb weniger für Ferndiagnosen.

Hybris ist weniger dasselbe wie Narzissmus

Auch diese Begriffe werden schnell vermischt.

Hybris beschreibt vor allem Selbstüberhöhung und Grenzüberschreitung im Zusammenhang mit Macht, Erfolg und Selbstüberschätzung.

Narzissmus bezeichnet einen anderen psychologischen Begriffskomplex.

Ein Mensch kann narzisstische Züge zeigen und wenig Macht besitzen.

Ein anderer kann unter wachsender Macht zunehmend selbstüberschätzend handeln, ohne dass daraus automatisch eine Persönlichkeitsdiagnose folgt.

Ähnliche Verhaltensweisen bedeuten weniger identische Ursachen.

Hybris und Overconfidence

Für viele praktische Fragen ist der Begriff Overconfidence hilfreicher.

Menschen können:

• ihr Wissen überschätzen
• ihre Prognosen für zuverlässiger halten, als sie sind
• Risiken unterschätzen
• die Genauigkeit eigener Urteile überschätzen

Das betrifft weniger nur Führungskräfte.

Menschen neigen generell dazu, ihre Fähigkeiten und Prognosen nicht vollkommen objektiv einzuschätzen.

Bei großer Entscheidungsmacht werden die Konsequenzen solcher Fehleinschätzungen jedoch größer.

Die gefährliche Kombination: hohe Gewissheit und hohe Macht

Eine Fehleinschätzung mit wenig Einfluss bleibt möglicherweise folgenarm.

Eine Fehleinschätzung auf Vorstandsebene kann:

• Investitionen beeinflussen
• Arbeitsplätze betreffen
• Strategien verändern
• Reputation gefährden
• ganze Organisationen prägen

Deshalb braucht mehr Macht weniger nur mehr Selbstvertrauen.

Sie braucht bessere Mechanismen zur Korrektur.

Warnzeichen im Führungsalltag

Ein einzelnes Verhalten beweist wenig.

Interessant werden wiederkehrende Muster.

Zum Beispiel:

• Kritik wird regelmäßig als Illoyalität interpretiert.
• Abweichende Meinungen werden schnell abgewertet.
• Vergangene Erfolge dienen als Begründung für aktuelle Entscheidungen.
• Risiken werden zunehmend als Problem anderer betrachtet.
• Fehler werden extern erklärt.
• Erfolge werden stärker der eigenen Person zugeschrieben.
• Menschen mit widersprechenden Informationen verlieren Zugang.

Besonders relevant ist die Richtung der Entwicklung.

Wird jemand mit zunehmender Macht offener?

Oder immer schwerer erreichbar?

„Ich habe schließlich Erfahrung“

Erfahrung ist wertvoll.

Sie kann Entscheidungen enorm verbessern.

Doch Erfahrung kann auch zu einer Falle werden.

Nämlich dann, wenn:

„Ich habe das schon oft erlebt“

unbemerkt zu:

„Ich weiß, wie es diesmal ausgehen wird“

wird.

Neue Situationen ähneln alten.

Sie sind selten vollständig identisch.

Erfolg erzeugt Narrative

Nach Erfolgen erzählen Menschen gern eine Geschichte darüber, warum etwas funktioniert hat.

Vielleicht:

„Ich habe früh erkannt, was zu tun war.“

Oder:

„Meine Konsequenz hat den Unterschied gemacht.“

Möglicherweise stimmt das.

Vielleicht spielten gleichzeitig:

• Marktentwicklung
• Zufall
• Timing
• andere Menschen
• günstige Rahmenbedingungen

eine größere Rolle als später erinnert wird.

Wer Erfolg ausschließlich personalisiert, erhöht das Risiko, die eigene Vorhersagekraft zu überschätzen.

Hybris liebt Zustimmung

Je stärker ein Mensch von seiner eigenen Beurteilung überzeugt ist, desto angenehmer werden Menschen, die diese Sicht bestätigen.

Damit kann ein problematischer Kreislauf entstehen:

Widerspruch wird unangenehmer.

Widersprechende Menschen verlieren Einfluss.

Zustimmende Menschen gewinnen Nähe.

Das Umfeld wird homogener.

Und die eigene Sicht wirkt dadurch immer überzeugender.

Die Gefahr der Echokammer

Eine Echokammer muss weniger aus Ja-Sagern bestehen.

Sie kann auch entstehen, wenn kompetente Menschen lernen:

„An diesem Punkt lohnt sich Widerspruch weniger.“

Dann schweigen Menschen, obwohl sie etwas Wichtiges sehen.

Und Führung interpretiert dieses Schweigen möglicherweise als Zustimmung.

Fehlender Widerspruch ist weniger dasselbe wie Zustimmung.

Wie reagierst du auf schlechte Nachrichten?

Eine der interessantesten Fragen für Führungskräfte lautet:

Was passiert, wenn dir jemand etwas sagt, das du weniger hören möchtest?

Fragst du nach?

Prüfst du?

Oder beginnt sofort eine Gegenargumentation?

Das Verhalten in diesem Moment beeinflusst, welche Informationen dich künftig erreichen.

Intellektuelle Bescheidenheit

Bescheidenheit bedeutet weniger:

„Ich weiß nichts.“

Sie kann bedeuten:

„Ich weiß viel. Und mein Wissen hat Grenzen.“

Diese Haltung erlaubt:

• starke Positionen
• klare Entscheidungen
• und gleichzeitig Korrekturfähigkeit

Gerade überzeugte Menschen brauchen die Fähigkeit, ihre Überzeugungen zu prüfen.

Demut ist weniger Selbstverkleinerung

Im Führungsumfeld klingt Demut manchmal nach Schwäche.

Das muss sie weniger sein.

Eine starke Form von Demut lautet:

„Ich kenne meinen Wert, meine Verantwortung und gleichzeitig meine Grenzen.“

Das ist etwas anderes als Unsicherheit.

Hybris und Entscheidungen

Hybris wird besonders relevant, wenn weitreichende Entscheidungen getroffen werden.

Dann kann übersteigertes Vertrauen in das eigene Urteil dazu führen, dass:

• Gegenargumente weniger sorgfältig geprüft werden
• Wahrscheinlichkeiten unterschätzt werden
• Alternativen zu früh verschwinden
• Warnzeichen umgedeutet werden
• Korrekturen zu spät erfolgen

Eine starke Entscheidung braucht Widerspruch

Bei wichtigen Entscheidungen hilft eine einfache Frage:

„Was müsste wahr sein, damit meine bevorzugte Entscheidung falsch ist?“

Weitere Fragen:

• Welche Annahme trägt meine Entscheidung?
• Welche Information könnte sie widerlegen?
• Wer sieht die Situation anders?
• Was würde eine unabhängige Person kritisieren?
• Welche Konsequenzen hätte ein Irrtum?

Damit wird Zweifel weniger zum Gegner.

Er wird zur Qualitätskontrolle.

Der Devil’s Advocate reicht weniger immer

Ein formeller Gegenredner kann hilfreich sein.

Doch wenn alle wissen:

„Er widerspricht nur, weil es seine Rolle ist.“

kann der Effekt begrenzt bleiben.

Wertvoller ist eine Kultur, in der echter Widerspruch erlaubt ist.

Und Konsequenzen weniger davon abhängen, ob jemand dem mächtigsten Menschen im Raum zustimmt.

Pre-Mortem statt Erfolgsgewissheit

Eine weitere Möglichkeit:

Stell dir vor, die Entscheidung ist getroffen worden.

Ein Jahr später ist sie deutlich gescheitert.

Dann frag:

„Was ist wahrscheinlich passiert?“

Diese Perspektive kann Risiken sichtbar machen, die in einer optimistischen Planung weniger Raum bekommen.

Was spricht gegen meine Position?

Eine erstaunlich anspruchsvolle Frage lautet:

„Was ist das beste Argument gegen meine eigene Position?“

Nicht das schwächste.

Nicht das leicht widerlegbare.

Das stärkste.

Wenn du es formulieren kannst, verstehst du die Entscheidung besser.

Hybris und Kommunikation

Hybris zeigt sich weniger nur in Entscheidungen.

Auch Sprache kann Hinweise liefern.

Zum Beispiel wenn:

• Erfolge zunehmend personalisiert werden
• das eigene Urteil als selbstverständlich richtig dargestellt wird
• Widerspruch moralisch oder persönlich abgewertet wird
• Risiken überwiegend anderen zugeschrieben werden

Das sind weniger diagnostische Zeichen.

Sie können jedoch Anlass sein, genauer hinzusehen.

Executive Presence ist weniger Unfehlbarkeit

Ein problematisches Führungsbild lautet:

„Wer oben steht, muss immer sicher wirken.“

Dann entsteht der Druck, Zweifel zu verstecken.

Fragen wirken wie Schwäche.

Korrekturen wie Gesichtsverlust.

Genau das kann Hybris fördern.

Executive Presence bedeutet für mich etwas anderes:

Klarheit ohne Allwissenheitsanspruch.

Entschiedenheit ohne Starrheit.

Autorität ohne Überhöhung.

→ Executive Presence

Ein Satz, der viel über Führung verrät

„Ich habe mich geirrt.“

Für manche Führungskräfte ist dieser Satz erstaunlich schwer.

Dabei kann er Autorität weniger beschädigen, als befürchtet wird.

Wenn Verantwortung übernommen und anschließend klar gehandelt wird, kann Korrekturfähigkeit Vertrauen stärken.

Fehler eingestehen oder Status verlieren?

Wer Status stark mit Fehlerfreiheit verbindet, gerät schnell in ein Dilemma.

Ein Fehler darf dann weniger sichtbar werden.

Also muss er:

• erklärt
• relativiert
• anderen zugeschrieben
• oder ignoriert werden

Dadurch wächst das ursprüngliche Problem möglicherweise weiter.

Je wichtiger der Status, desto wertvoller wird die Fähigkeit, Korrektur auszuhalten.

Was Organisationen gegen Hybris tun können

Hybrisprävention ist weniger nur Persönlichkeitsarbeit.

Organisationen können Strukturen schaffen, die Realitätskontakt fördern.

Zum Beispiel:

• unabhängige Perspektiven
• klar definierte Entscheidungsrechte
• Widerspruchsmöglichkeiten
• regelmäßige Reviews
• transparente Daten
• kritische Nachfragen ohne persönliche Sanktionen
• Rotation von Beratern und Perspektiven

Die Rolle eines unabhängigen Sparringspartners

Je höher die Verantwortung, desto schwieriger kann offener Widerspruch innerhalb der eigenen Organisation werden.

Ein unabhängiges Gegenüber kann dann eine besondere Funktion übernehmen.

Nicht als jemand, der grundsätzlich widerspricht.

Sondern als jemand, der fragt:

Was wissen wir?

Was nehmen wir an?

Was übersehen wir möglicherweise?

Welche Alternative verdient mehr Aufmerksamkeit?

Was wäre ein gutes Argument gegen unsere aktuelle Position?

Sparring bedeutet weniger Bestätigung

Ein Sparringspartner ist weniger dafür da, bestehende Überzeugungen komfortabler zu machen.

Gutes Sparring darf:

• widersprechen
• Annahmen prüfen
• Inkonsistenzen sichtbar machen
• blinde Flecken ansprechen
• unangenehme Konsequenzen durchdenken

Gerade erfolgreiche Menschen brauchen weniger Bewunderung als ehrliches Gegenüber.

Welcher Rahmen passt?

Hybris, Entscheidungsqualität, Machtwirkungen und Realitätskontakt sind bei unternehmerischer Gesamtverantwortung klassische Themen für Executive Sparring.

Geschäftsführer, Vorstände, Inhaber, geschäftsführende Gesellschafter und Personen mit vergleichbarer Verantwortung arbeiten mit mir grundsätzlich im EXECUTIVE SPARRING.

Dabei muss weniger eine akute Krise vorliegen.

Auch langfristige Reflexion von:

• Führung
• Entscheidungen
• Executive Presence
• Macht und Einfluss
• persönlichen Mustern

gehört in diesen Rahmen.

Bei anderen Fach- und Führungskräften kann BUSINESS 1:1 passend sein, wenn es um allgemeine Führungsentwicklung und Selbstreflexion geht.

Bei konkreten Situationen mit hoher beruflicher, wirtschaftlicher oder strategischer Tragweite erfolgt die Zusammenarbeit ebenfalls im EXECUTIVE SPARRING.

→ Executive Sparring

→ Business 1:1

Sieben Fragen gegen Hybris

Für wichtige Entscheidungen können diese Fragen hilfreich sein:

1. Was spricht gegen meine bevorzugte Position?
2. Welche Annahme könnte falsch sein?
3. Wer widerspricht mir – und höre ich dieser Person wirklich zu?
4. Welche Informationen erreichen mich möglicherweise weniger?
5. Welchen Anteil hatten andere Menschen oder günstige Umstände an meinen bisherigen Erfolgen?
6. Was würde ich denken, wenn ein anderer dieselbe Entscheidung träfe?
7. Wann habe ich meine Meinung zuletzt aufgrund neuer Informationen geändert?

Die letzte Frage finde ich besonders interessant.

Wer sich nie korrigiert, liegt entweder außergewöhnlich oft richtig – oder korrigiert sich zu selten.

Eine weitere Frage für Führungskräfte

Frag Menschen in deinem Umfeld:

„Bei welchem Thema würdest du mir derzeit nur ungern widersprechen?“

Die Antwort kann wertvoller sein als viele klassische Feedbackfragen.

Seit 1998 Sparring in anspruchsvollen Situationen

Seit 1998 begleite ich Menschen bei wichtigen Entscheidungen, anspruchsvoller Kommunikation und Führungsfragen.

Gerade bei erfahrenen und erfolgreichen Menschen geht es dabei häufig weniger um fehlendes Wissen.

Interessanter sind:

• blinde Flecken
• ungeprüfte Annahmen
• Interessenkonflikte
• Wirkungen von Macht
• Entscheidungen unter Unsicherheit

Ein unabhängiger Blick kann helfen, Dinge sichtbar zu machen, die innerhalb eines bestehenden Systems schwerer erkennbar werden.

Der nächste Schritt

Wenn du eine wichtige Entscheidung, deine Führungsrolle oder eine komplexe Situation mit einem unabhängigen Gegenüber durchdenken möchtest, beschreibe mir bei deiner Anfrage kurz:

• deine Rolle
• worum es geht
• welche Entscheidung oder Herausforderung im Raum steht
• welche Perspektiven bereits berücksichtigt wurden
• bis wann das Thema relevant ist

Dann können wir direkt dort einsteigen, wo zusätzliche Perspektive am meisten Wert hat.

→ Executive Sparring anfragen

Fazit: Selbstvertrauen braucht Korrekturfähigkeit

Hybris beginnt weniger dort, wo jemand selbstbewusst ist.

Sie wird dort gefährlich, wo Selbstvertrauen den Kontakt zur Realität schwächt.

Wenn Erfolg zur Gewissheit wird.

Wenn Widerspruch verstummt.

Wenn Macht Fehler schwerer sichtbar macht.

Und wenn die eigene Urteilskraft kaum noch geprüft wird.

Souveränität braucht deshalb weniger Unfehlbarkeit.

Sie braucht die Fähigkeit:

klar zu entscheiden.

offen zu prüfen.

und sich zu korrigieren, wenn die Realität es verlangt.

P.S.​

Wie steht es mit Fragen oder Kommentaren dazu?

Artikel zur Persönlichkeit

Autor: Karsten Noack 
Erstveröffentlichung: 17. Mai 2007
Überarbeitung: 22. Februar 2026