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Low Performer, Underachiever, Minderleister, was tun? 8 Handlungsempfehlungen

Was können Führungskräfte Low Performern erkennen und was tun?
Low Performer, Underachiever, Minderleister

Low Performer

 

Der meist abwertend gemeinte Begriff Low Performer wird für Mitarbeitende verwendet, die aufgrund geringer Arbeitsmotivation oder anderer Gründe geringen Einsatz an den Tag legen und nur das Nötigste leisten. Schön ist das nicht, daran würde auch kein Euphemismus etwas ändern. In diesem Beitrag gibt es 8 Handlungsempfehlungen.

Was ist ein Low Performer, Underachiever, Minderleister?

 

Der meist abwertend gemeinte Begriff Low Performer (Minderleister, Underachiever) wird für Mitarbeiter verwendet, die aufgrund geringer Arbeitsmotivation oder anderer Gründe geringen Einsatz an den Tag legen und nur das Nötigste leisten. Schön ist das nicht, daran würde auch kein Euphemismus etwas ändern.

 

 

 

Welche Arten von Low Performern gibt es?

 

Es werden vereinfacht zwei Arten von Low Performern unterschieden:

 

 

 

1. Könnten, doch tun es nicht

 

Sie könnten, doch sie tun es nicht: Das sind die Mitarbeiter, die in der Lage wären, die Leistung zu erbringen, es jedoch nicht tun, oft nicht wollen, die Minderleistung ist hier verhaltensbedingt.

 

Diese Low Performer fallen selten aus dem Himmel. Mögliche Ursachen:

  • Überforderung
  • Unterforderung
  • Unzufriedenheit
  • Betriebsklima
  • Führungsstil
  • Persönliche Probleme
  • Emotionale Befindlichkeiten
  • Missverständnisse
  • Überzeugungen
  • Erfolgsfalle
  • Innere Kündigung

 

 

 

2. Wollen, aber können nicht

 

Sie wollen, doch Sie können es nicht: Das sind die Mitarbeiter, die ihre Aufgaben zufriedenstellend erledigen wollen, es aber nicht können.

Mögliche Gründe:

  • Alkoholsucht
  • Erkrankungen
  • Unfähigkeit oder fehlende Kenntnisse und Fähigkeiten
  • Mangelnde Erfahrung
  • Fehlendes Wissen
  • Geringes Selbstvertrauen

 

 

 

Was tun mit Low Performern?

 

Der Umgang mit leistungsschwachen Mitarbeitern ist eine wenig erfreuliche Aufgabe für Führungskräfte. An Erfolgen lässt sich Freude finden, doch das macht keinen Spaß, Gespräche mit unmotivierten Mitarbeitern zu führen und herauszufinden, wie sie dazu gebracht werden können, mehr Einsatz zu zeigen, ist selten Quell der Freude. Auch den erforderlichen Gesprächen und Entscheidungen wird möglichst ausgewichen, weil sie oft sehr unangenehm sind. Doch genau das wird von Führungskräften erwartet. Bevor Sie zu dieser noch weniger lustigen Konversation kommen, gibt es einige Dinge, die Sie tun können, um leistungsschwachen Mitarbeitern zu helfen, ihre Leistung zu verbessern.

 

 

 

Mögliche Schritte

 

Systematisch und etwas trocken:

  1. Ursachen finden
  2. Ist-Situation und Auswirkungen analysieren
  3. Gespräch mit Low Performer führen
  4. Ziele definieren
  5. Unterstützung bieten und bei der Umsetzung begleiten.
  6. Dranbleiben

 

Auch beim Misslingen gilt es weitere Optionen prüfen. Hilft all das nicht, ist es womöglich besser sich voneinander zu trennen oder zumindest die Auswirkungen zu reduzieren. Mitunter ist selbst eine Freistellung bei Gesamtbetrachtung vorteilhafter. Low Performer haben negativen Einfluss auf das Umfeld.

 

 

 

8 Handlungsempfehlungen für den Umgang mit Low Performern

 

Etwas konkreter? In Ordnung! Es folgen 8 Ideen für den Umgang mit Low Performern.

 

 

 

1. Drum prüfe, wer sich länger bindet …

 

Vorsorge ist besser als Nachsorge! Weil es für Arbeitgeber rechtlich schwierig ist, sich von Low Performern zu trennen, tun Sie gut daran schon im Bewerbungsprozess auf entsprechende Hinweise entsprechender Tendenzen zu achten.

 

 

 

2. Hinsehen und handeln

 

Handelt es sich schon um Mitarbeiter, wäre es falsch, Sie einfach nur mitzuschleifen. Besser ist es, das Gespräch zu suchen und gemeinsam die Möglichkeiten zu erkunden. Ignorieren schadet allen Beteiligten. Konstruktives Feedback ist eine Voraussetzung für Entwicklung. Sehen Sie es als Chance, sich und die betroffene Person voranzubringen, Ihrer Verantwortung gerecht zu sein.

 

 

 

3. Fragen statt hellsehen

 

Wer kann schon hellsehen? Anstatt ausschließlich eigene und fremde Beobachtungen auszuwerten; fragen Sie Mitarbeitende direkt. Möglicherweise gibt es Faktoren, die Sie übersehen haben

 

 

 

4. Analyse der externalen Faktoren

 

Beginnen Sie mit der Untersuchung der externen Faktoren. Stellen Sie sicher, dass die betreffenden Mitarbeitenden entsprechenden Einfluss auf die erwarteten Ergebnisse haben und nicht im relevanten Umfang externale Faktoren beteiligt sind. Sind externale Faktoren für die schlechte Leistung verantwortlich, gilt es, Anpassungen beziehungsweise Entscheidungen zu treffen.

 

 

a. Ausreden

 

Sind persönliche Faktoren für die schlechte Leistung verantwortlich, sind die falschen Gründe auszuräumen, die Mitarbeitende zu ihrer Verteidigung vorbringen. Bei gründlicher Vorbereitung lassen sich Ausreden schon vorhersehen. So sind Sie vorbereitet, wenn die Zeit für ein konstruktives Feedback gekommen ist.

 

 

Beispiel für eine Ausrede: „Das ist nicht meine Aufgabe“

 

Werden Aufgaben nicht erledigt, weil etwas anderes Vorrang hat, kann das von Zeit zu Zeit passieren. Werden jedoch Aufgaben nicht erledigt, weil es eine unfaire Ausrede gibt, dann liegt es am Low Performer. Gibt es für alles eine Ausrede, ist das sehr typisch für Low Performer.

Die Äußerung „Das ist nicht meine Aufgabe.“ ist von Leistungsträgern selten zu hören. Die wissen, dass Sie Teil eines Teams sind und bringen sich ein. Low Performer neigen hingen dazu, sich gegen Veränderungen und Verantwortung zu wehren und krampfhaft an dem festzuhalten, wofür sie eingestellt wurde. Das ist ein guter Grund, durch weise Stellenbeschreibungen vorzubeugen. Dorthin gehört ausdrücklich die Erwartung von Entwicklung, Wachstum und Bereitschaft sich zusätzlichen Herausforderungen zu widmen. Ist ein Low Performer jedoch der Meinung, dass eine Aufgabe unter dessen Würde ist, wird es ein harter Kampf. Sehr grundsätzliche Gespräche sind dann erforderlich.

 

 

 

b. Beschwerden

 

Viele Low Perfomer beschweren sich ständig, wenn sie meinen, so von sich und ihren Leistungen abzulenken. Es spielt keine Rolle, warum sich jemand beschwert oder bei wem er oder sie sich beschwert oder über wen, Beschwerden weisen häufig darauf hin, dass jemand nicht bereit ist, sich für eine Veränderung einzusetzen und Verantwortung zu übernehmen.

 

 

Beispiel der Ansprache durch Führungskräfte

 

„Was brauchen Sie, um die angestrebten Ziele zu erreichen?“

 

 

 

5. Hilfreiches Feedback

 

Gerade im Umgang mit Low Performern ist ein spezifisches und optimistisches Feedback wichtig.

 

 

a. Spezifisch

 

Spezifisch? Ja, beschreiben Sie genau, welches Verhalten beobachtet wurde oder welches Ziel nicht erreicht wurde. Weisen Sie explizit auf Maßnahmen hin, die der Mitarbeitende ergreifen kann, um sich entsprechend der Erwartungen zu verhalten beziehungsweise ein besseres Ergebnis zu erzielen.

 

 

b. Optimistisch

 

Optimistisch? Vermitteln Sie Zuversicht, dass es möglich ist, voranzukommen und die vereinbarten Veränderungen zu erreichen.

 

 

Beispiel der Ansprache durch Führungskräfte

 

Beispiel: „Ich gebe Ihnen dieses Feedback, weil ich sehr hohe Erwartungen an Sie habe und weiß, dass Sie diese erfüllen können.“

 

 

 

6. Ziele

 

Erarbeiten Sie gemeinsam einen Handlungsplan. Setzen Sie bei Vereinbarungen auf die Formulierung wohlgeformter Ziele. Das SMART-Modell mag staubig klingen; es wirkt weise eingesetzt Wunder. Jeder Buchstabe steht für eine wichtige Eigenschaft wohlgeformter Ziele.

Beim SMART-Modell sind Ziele spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch (relevant, Ressourcen) und terminiert (Endtermin und gegebenenfalls Meilensteine) sein, damit wir sie erreichen. Im englischen Original: specific, measurable, achievable, reasonable, time bound).

 

 

Beispiel der Ansprache durch Führungskräfte

 

„Lassen Sie uns sicherstellen, dass wir beide die gleiche Vorstellung vom vereinbarten Ziel haben …“

 

 

 

7. Motivation

 

Finden Sie heraus, was dieser Mensch für einen Stil bei Informationssammlung und Motivation bevorzugt. So können Sie positiven Einfluss auf Wahrnehmung, Denken und Handeln nehmen, Angebote machen, die individuell attraktiv sind. In zahlreichen Beiträgen von mir finden Sie dazu weitere Anregungen.

 

 

 

8. Dranbleiben

 

Meist ist mehr als ein Gespräch erforderlich. Geben Sie Mitarbeitenden angemessene Zeit zur Verbesserung. Planen Sie regelmäßige Besprechungen ein, um die Fortschritte des Mitarbeiters im Rahmen des Aktionsplans zu beobachten und zu weiteren Verbesserungen zu ermutigen. Hören Sie zu!

Das nimmt Mitarbeitende einerseits in die Pflicht und gibt Ihnen die Möglichkeit, die Leistungsziele hervorzuheben und alle notwendigen Schulungen und Unterstützungsmaßnahmen durchzuführen. Außerdem zeigen damit auch, dass Sie wirklich dabei helfen wollen, sich zu verbessern. Setzen Sie auch hier auf positive Verstärkung und konstruktives Feedback.

 

 

 

Gefahr des Begriffs Low Performer

 

Es ist die Aufgabe von Führungskräften die Mitarbeitenden. mitzunehmen, gemeinsam Ziele anzugehen und zu erreichen. Dafür ist es wichtig Low Performer zu erkennen. Doch die Verwendung des Begriffs Low Performer birgt auch Risiken, denn es ist ein sehr grobes Label und wird der Komplexität von Menschen nicht gerecht. Bezieht sichder Begriff auf das Verhalten ermöglicht er den Fokus auf Veränderungen. Bezieht er sich zu sehr auf die Persönlichkeit, wird er zu deren Identität. Die Gefahr nimmt zu, das es zu einer sich selbst erfüllenden Prohezeihung kommt. Es ist wichtig die Potemnziale im Fokus zu halten.

 

 

 

Vorsicht, Kommentare!

 

Meiner Bestimmung als Schreiber nach bin ich fürs Schreiben da und Sie als Leserin oder Leser sind zuständig fürs Lesen. Wenn Sie nun auch schreiben und ich lesen muss, bringen Sie hier alles durcheinander. Nur mal so.

Fühlen Sie sich gerade dazu ermuntert, ich mag das!

 

P.S.

 

Was tun mit Minderleistern?

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Coaching Berlin

Dieser Artikel ist ein kurzer Auszug der umfangreicheren Kursunterlagen, die meine Teilnehmer im entsprechenden Gruppen- oder Einzeltraining oder im Coaching erhalten.

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 1. März 2016
Überarbeitung: 12. September 2022
AN: #455457
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