Heikle Gespräche mit Gesellschaftern, Führungskräften, Partnern – ein Leitfaden für klare Führung

Du kennst es sofort.
Ein Name, ein Gesicht, eine Situation – und dein Bauch reagiert.

Dieses eine Gespräch.
Mit dem Gesellschafter, der ständig in operative Details hineinregiert.
Mit der Führungskraft, die Leistung zeigt und gleichzeitig das Team zermürbt.
Mit dem Kunden, der jeden Rahmen überdehnt.
Mit der Partnerin oder dem Partner, der längst spürt, wie viel in dir arbeitet.

Innerlich herrscht Klarheit:
Dieses Gespräch steht an.
Im Terminkalender bleibt es trotzdem unsichtbar.

Dieser Artikel begleitet dich genau zu diesem Gespräch – Schritt für Schritt, mit innerer Klarheit, Struktur und Sprache, die trägt.

1. Du weißt genau, welches Gespräch gemeint ist – und schiebst es zur Seite

Eine einzige Frage reicht oft aus:
„Welches Gespräch löst sofort Unruhe aus, sobald du daran denkst?“

Die Antwort taucht in der Regel innerhalb weniger Sekunden auf.

Typische Themen:

• eine Trennung, die längst reif wirkt,
• eine Grenzüberschreitung, die bisher unkommentiert bleibt,
• ein Wertebruch, der deine innere Linie verletzt,
• eine Entscheidung, die du gegenüber Eigentümern vertreten möchtest,
• ein klares „Nein“, das sich im Inneren längst formt.

Du hältst Präsentationen vor großen Gruppen, verhandelst Budgets, überzeugst Investoren – und genau dieses Gespräch bleibt im Wartestand.

Genau hier beginnt Führungsreife auf dem nächsten Level.

2. Weshalb Aufschieben so verlockend wirkt

Aufschieben folgt einer inneren Logik. Dein Nervensystem möchte dich schützen.

Angst vor Verlust

Im Hintergrund stehen Befürchtungen:

• Verlust von Harmonie,
• Verlust von Ansehen,
• Verlust von Aufträgen,
• Verlust von Nähe und Verbundenheit.

Ein innerer Anteil flüstert: „Nach diesem Gespräch verändert sich einiges. Die neue Realität wirkt noch unklar.“

Diese Unsicherheit erzeugt Druck – und Aufschieben verschiebt diesen Druck in die Zukunft.

Alte Muster

Viele Führungspersönlichkeiten bewegen sich mit tief verankerten Sätzen aus der Kindheit:

„Sorge für Frieden.“
„Halte das System stabil.“
„Sei vernünftig und bereite niemandem Ärger.“

Solche Muster wirken leise, gleichzeitig kraftvoll. Sie bremsen genau in dem Moment, in dem ein klares Wort ansteht.

Nervensystem in Alarmmodus

Schon der Gedanke an das Gespräch löst körperliche Reaktionen aus:

• höherer Puls,
• Spannung im Körper,
• Grübelschleifen,
• innere Unruhe vor dem Einschlafen.

In diesem Moment erscheint Aufschieben wie Entlastung: „Später, heute noch nicht.“
Der Preis dafür: ein Dauerfilm im Kopf und eine permanente Grundspannung im System.

Tiefe Entlastung entsteht in der Regel nach dem Gespräch – statt vor dem Gespräch.

3. Fünf-Minuten-Selbstdiagnose: Welches Gespräch drückst du weg?

Gönn dir fünf Minuten mit Stift und Papier. Kein Mailprogramm, keine Meetings, keine Ablenkung.

Beantworte dir folgende Fragen:

• Mit wem führst du seit längerer Zeit innere Dialoge, die außerhalb deines Kopfes ausbleiben?
– Chef, Gesellschafter, Führungskraft, Kunde, Partnerin, Partner, Familienmitglied?
• Welches Thema taucht immer wieder in deinen Gedanken auf, erhält jedoch keinen Termin?
– Trennung, Rolle, Grenzen, Vergütung,
• Verantwortung, Werte, Zusammenarbeit?
• Bei welchem Gespräch spürst du im Körper die stärkste Reaktion, sobald du daran denkst?
• Welche Folgen erwartest du vom Gespräch – und welche Folgen erlebst du bereits durch das ständige Zögern?
• Wie siehst du dich selbst, wenn du weiterhin ausweichst – und wie erlebst du dich, wenn du dieses Gespräch klar und fair führst?

Nach diesen fünf Minuten zeigt sich häufig ein deutliches Bild.
Das Gespräch steht längst vor deiner inneren Tür. Die offene Frage lautet nur noch: Wann öffnest du diese Tür bewusst?

4. Mini-Plan: In drei Schritten zur Vorbereitung

Ein aufgeladenes Gespräch wirkt schnell riesig. Ein einfacher Plan verleiht dir Struktur und innere Ruhe. Drei Schritte genügen.

Schritt 1: Ziel klären

Fragen an dich:

Welches Ergebnis wünsche ich mir konkret?
Welche Botschaft steht im Zentrum?
Welche Entscheidung oder Vereinbarung strebe ich an?

Formuliere ein Ziel in einem Satz:

„Ich kläre mit Frau X eine klare Rollenverteilung im Führungsteam.“
„Ich formuliere mit Herrn Y eine neue Vereinbarung für den Umgang im Team.“
„Ich vertrete gegenüber dem Gesellschafter meine Position zu Thema Z.“

Dieses Ziel dient dir im Gespräch als innerer Kompass.

Schritt 2: Drei bis vier Kernbotschaften formulieren

Schreibe drei bis vier kurze Sätze, die deinen Standpunkt tragen:

„Mir liegt eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe am Herzen.“
„Der aktuelle Umgang mit dem Team passt nicht zu meinem Führungsverständnis.“
„Diese Vertragsgestaltung spiegelt mein Werteverständnis nicht wider.“
„Ich sehe erhebliche Risiken, falls wir in dieser Form weitergehen.“

Diese Sätze bilden dein inneres Geländer und verhindern, dass du dich in Nebensträngen verlierst.

Schritt 3: Rahmen gestalten

Überlege dir:

Ort: Ein ruhiger Raum, geschützter Rahmen, keine Störungen.
Zeit: Ein Zeitpunkt, an dem du möglichst geerdet und präsent bist, kein Hineinquetschen zwischen zwei Termine.
Dauer: Ein klarer Zeitrahmen, zum Beispiel 45 oder 60 Minuten.

Dann erfolgt eine wertschätzende Einladung:

„Ich wünsche mir ein Gespräch mit dir zu Thema X. Mir liegt viel daran, dass wir uns dafür bewusst Zeit nehmen. Passt dir am … um … ein ruhiger Rahmen dafür?“

So erhält das Gespräch einen echten Platz in der Realität.

5. Gutes Timing: Wann der richtige Moment entsteht

Neben Inhalt und Rahmen spielt Timing eine wichtige Rolle.

Hilfreiche Leitlinien:

• kein Gespräch direkt im Augenblick höchster Emotionalität,
• kein Start zwischen Tür und Angel,
• ein Zeitfenster mit genug Raum für Verlauf und Abschluss,
• im Business-Kontext: idealerweise mit etwas Abstand zu großen Präsentationen oder kritischen Deadlines.

Dein Ziel lautet: Du beginnst das Gespräch in einem Zustand, in dem du dich selbst gut führst – geistig klar, emotional erreichbar, körperlich möglichst stabil.

6. Satzanfänge, die tragen – inklusive Beispiel-Einstieg

Manchmal entsteht der schwierigste Moment direkt am Anfang. Die ersten zwei Sätze öffnen oder verschließen einen Raum. Sinnvoll wirkt ein Einstieg, der Ehrlichkeit zeigt und zugleich Verantwortung übernimmt.

Mögliche Satzanfänge:

• „Ich trage dieses Gespräch seit einiger Zeit mit mir und lege es heute bewusst auf den Tisch.“
• „Ein Thema begleitet mich seit mehreren Wochen. Mir ist wichtig, dass wir es gemeinsam ansehen.“
• „Unsere Zusammenarbeit besitzt für mich hohen Wert, genau deshalb spreche ich heute einen Punkt an, der mich beschäftigt.“
• „Ich spüre inneren Widerstand gegenüber bestimmten Entwicklungen. Diese Spannung möchte ich mit dir sortieren.“
• „Als Geschäftsführung trage ich Verantwortung für Wirkung und Werte unseres Handelns. In diesem Rahmen taucht ein Punkt auf, über den ich mit dir sprechen möchte.“

Ein möglicher Beispiel-Einstieg in voller Länge:

„Ich schiebe dieses Gespräch seit Monaten vor mir her, weil unsere Zusammenarbeit mir viel bedeutet. Gleichzeitig erlebe ich Entwicklungen, die sich für mich nicht mehr stimmig anfühlen. Heute spreche ich das an, damit wir gemeinsam Klarheit gewinnen.“

Mit solchen Sätzen öffnest du die Tür, statt sofort in Vorwürfe oder Verteidigung zu gehen.

7. Was nach dem Gespräch entsteht: Wirkung auf dich und dein Umfeld

Vor dem Gespräch laufen oft innere Katastrophenfilme. Viele befürchten Brüche, Drama, Abbruch. In der Praxis zeigt sich häufig ein anderes Bild.

Typische Effekte nach einem geklärten Gespräch:

• Dein Kopf wird ruhiger, die Grübelschleifen flauen ab.
• Dein Selbstbild richtet sich auf: „Ich gehe wichtige Dinge an.“
• Der Respekt vor dir als Führungspersönlichkeit wächst – bei dir selbst und bei deinem Gegenüber.
• Das Umfeld erlebt dich als Person, die Themen anspricht, statt sie unter der Oberfläche zu verwalten.

Manches Gespräch führt zu klaren Veränderungen. Manches Gespräch bringt zunächst Irritation und danach neue Stabilität. In nahezu jedem Fall wirkt die Realität des geführten Gesprächs leichter als die Fantasie dauerhaften Aufschiebens.

8. Unterschiedliche Reaktionen – und was sie bedeuten

Dein Gegenüber reagiert vielleicht überrascht, irritiert, erleichtert, dankbar, defensiv – alles möglich.

Wichtige Gedanken dazu:

• Eine emotionale Reaktion zeigt, dass das Thema Relevanz besitzt.
• Eine scheinbar kühle Reaktion kann inneres Arbeiten verbergen.
• Eine klare Gegenposition lädt zu weiterer Klärung ein.
• Ein erleichtertes „Endlich sprichst du es an“ erscheint häufiger, als viele glauben.

Du verantwortest deine Vorbereitung, deine Haltung und deine Sprache. Die Reaktion deines Gegenübers gehört in dessen Verantwortungsbereich. Diese Trennung erleichtert.

9. Einladung: Hol dir Sparring für genau dieses Gespräch

Solche Gespräche bilden Knotenpunkte in einer Biografie als Führungspersönlichkeit. Bereits ein einziges gut vorbereitetes, mutig geführtes Gespräch verändert oft deine innere Linie für viele weitere Situationen.

Du kannst diesen Weg begleitet gehen:

• mit klarer Sortierung der Lage,
• mit gezielter Vorbereitung deiner Kernbotschaften,
• mit Formulierungen, die zu dir passen,
• mit Übungen für den Einstieg und für herausfordernde Reaktionen.

Wenn du möchtest, bereitest du genau dieses Gespräch gemeinsam vor.
Dann erhält es einen Termin, eine Struktur und eine Stimme – deine Stimme.

Und sehr häufig zeigt sich danach: Die Wirklichkeit eines offenen, klar geführten Gesprächs fühlt sich leichter an als Monate voller innerer Vermeidung.

P.S.

Wie steht es mit Fragen, Anregungen, Erfahrungen?

Unterstützung

Einen Überblick, wobei ich im Rahmen von Coaching und Beratung (keinerlei Rechtsberatung!) unterstütze, habe ich hier vorbereitet.

Frage mich ruhig persönlich

Bei Interesse, für persönliche Fragen und Terminvereinbarungen, kommen wir am leichtesten über das nachfolgende Kontaktformular zusammen. Auch per E-Mail (mail@karstennoack.de) bin ich zu erreichen. Die Anzahl der Anrufe wurde so groß, dass ich nun ausschließlich auf diese Nachrichten reagiere. Klienten erhalten entsprechende Telefonnummern.

Hinweise zum Datenschutz findest du hier. Transparenz ist wichtig. Antworten auf häufige Fragen befinden sich deswegen schon hier, wie beispielsweise zu mir (Profil), den Angeboten, den Honoraren und dem Kennenlernen. Wenn das passt, freue ich mich auf eine intensive Zusammenarbeit.

Um es uns beiden leicht zu machen, bitte ich dich dieses Formular zu nutzen. Bis auf die E-Mail-Anschrift ist dir überlassen, was du einträgst. Umso genauer du bist, desto einfacher folgt von mir eine qualifizierte Antwort. Mit dem Absenden erklärst du dich damit einverstanden, dass die im Kontaktformular eingegebenen Daten elektronisch gespeichert und zum Zweck der Kontaktaufnahme verarbeitet und genutzt werden. Dir ist bekannt, dass du deine Einwilligung jederzeit widerrufen kannst. Ich werde die Daten ausschließlich dafür verwenden und so bald wie möglich löschen. Ist die Nachricht unterwegs, erscheint an der Stelle des Kontaktformulars der Hinweis "Die Nachricht ist unterwegs!". Ich antworte üblicherweise innerhalb von 24 Stunden —meist sehr schnell.

Artikel

Die Artikel sind meist kurze Auszüge der umfangreicheren Kursunterlagen, die Teilnehmende im entsprechenden Gruppen- oder Einzeltraining oder im Coaching erhalten.

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 11. Mai 2008
Überarbeitung: 16. August 2025

Wertekonflikte: Wie du sagst „So mache ich das nicht mit“, ohne alles zu verbrennen

Führung auf Top-Level bedeutet Entscheidungen unter Druck, viele Interessen, wenig Zeit. Ein Teil dieser Entscheidungen fühlt sich anspruchsvoll an: viel Verantwortung, hohe Risiken, intensive Verhandlungen. Ein anderer Teil trifft eine tiefere Ebene: Situationen, in denen sich im Inneren alles zusammenzieht, weil ein Schritt deine Werte verletzen würde.

Genau dort entsteht die eigentliche Bewährungsprobe: Wie formulierst du klar „So mache ich das nicht mit“, hältst deine Linie und pflegst gleichzeitig wichtige Beziehungen? Dieser Artikel führt dich durch typische Szenen, innere Klärung, Gesprächsführung, Umgang mit Konsequenzen und die Kunst, dabei weder zum Märtyrer noch zum Retter zu werden.

Szenen aus dem“ Alltag: Deal mit Beigeschmack, Zahlenspielereien, Umgang mit Menschen

Drei Bilder zeigen, wo Wertekonflikte sichtbar werden.

Szene 1: Der Deal mit Beigeschmack

Ein wichtiger Kunde oder Partner bringt eine Vertragsidee ins Spiel. Auf dem Papier wirkt alles formal korrekt, in der Praxis verlagert das Konstrukt Risiken einseitig oder schafft eine Grauzone gegenüber Dritten. Im Raum fallen Sätze wie „so läuft das in der Branche“, innerlich entsteht ein klares Ziehen im Bauch.

Szene 2: Zahlenspielereien im Reporting

Kurz vor Quartalsende liegt das Ergebnis knapp unter Ziel. Im Führungskreis tauchen Vorschläge auf, Effekte zeitlich zu verschieben, Präsentationen „glatter“ zu formulieren oder kritische Aspekte sehr weit nach hinten in Anhänge zu verbannen. Excel-Sheets sehen sauber aus, das eigene Werteempfinden reagiert anders.

Szene 3: Umgang mit Menschen

Eine Führungskraft liefert Top-Zahlen, gleichzeitig entsteht in ihrem Umfeld Angst. Mitarbeitende berichten von Demütigungen, Druck, subtiler Drohkulisse. Auf der Managementebene steht die Frage im Raum: „Ergebnisse sichern oder Verhalten adressieren?“ Dein Bauch meldet klare Signale.

Diese Szenen zeigen, wo der Übergang von normaler Herausforderung zu echtem Wertekonflikt beginnt.

Unterscheidung: unbequem oder unethisch?

Wer verantwortet, erlebt viel Unbequemes. Unbequem meint:
• anspruchsvolle Entscheidungen unter Unsicherheit,
• klare Worte in Feedbackgesprächen,
• intensive Verhandlungen mit harten Forderungen,
• Priorisierungen mit spürbaren Konsequenzen.

Diese Situationen fördern Wachstum, Reife und Schärfe im Denken. Sie fühlen sich nicht immer angenehm an, stärken jedoch Kompetenz.

Unethische Schritte berühren eine andere Ebene:
• bewusste Irreführung von Kunden, Mitarbeitenden oder Partnern,
• Vorteilsgewinn durch Missachtung von Menschenwürde,
• bewusstes Ausblenden drastischer Folgen für andere,
• Handlungen, die die eigenen Grundwerte direkt verletzen.

Ein hilfreicher Test für die Einordnung lautet:

„Wie wirkt diese Entscheidung, wenn ich sie in zehn Jahren meinem erwachsenen Kind, einem engen Freund oder einer Person mit hohem moralischem Gewicht erzähle? Fühle ich dabei Stolz, Ruhe oder Scham, Enge, Ausweichbewegungen?“

Diese innere Rückmeldung liefert eine starke Orientierung.

Innere Werteklärung: Wofür stehe ich wirklich?

Je klarer dein innerer Kompass, desto leichter triffst du Entscheidungen mit ruhigem Gewissen. Eine einfache Werteklärung ergibt sich aus drei Fragen:

1. Welche drei Werte tragen meine Führung?
Beispiele: Ehrlichkeit, Verantwortung, Respekt, Fairness, Klarheit, Verlässlichkeit.

2. Wie zeigt sich jeder dieser Werte konkret im Alltag?

Zum Beispiel:
• Ehrlichkeit: „Ich spreche Themen direkt an und gestalte Berichte so, dass sie jeder Prüfung standhalten.“
• Verantwortung: „Ich berücksichtige Auswirkungen auf Mitarbeitende, Kunden und Eigentümer und vertrete getroffene Entscheidungen offen.“
• Respekt: „Ich fördere Leistung und behalte gleichzeitig die Würde jedes Menschen im Blick.“

3. Wo verläuft meine rote Linie?
• Welche Praktiken lehne ich grundsätzlich ab?
• Welche Worte kommen mir im Geschäftsleben nicht über die Lippen?
• Welche Art von Verhalten akzeptiere ich in meinem Umfeld nicht?

Schreibe deine drei Werte auf und ergänze jeweils einen Satz dazu. Dieses kleine Werte-Statement wirkt wie ein innerer Vertrag mit dir selbst. In schwierigen Momenten dient es als Referenz, nicht das Stimmungsbild im Raum.

Der Körper als Frühwarnsystem

Der Körper reagiert oft früher als der Verstand. Gerade in Wertekonflikten zeigt er sehr feine Signale:
• ein Ziehen im Magen,
• flachere Atmung,
• Druck im Brustkorb,
• innere Unruhe vor bestimmten Meetings,
• Gedankenkarussell nach bestimmten Entscheidungen.

Statt diese Signale wegzudrücken, kannst du sie bewusst nutzen:

„Mein Körper reagiert – er zeigt mir, dass hier eine Ebene berührt wird, die mir wichtig ist.“

Ein kurzer Moment der Selbstwahrnehmung hilft:
• Was fühle ich gerade im Körper?
• Welche Situation löst diese Reaktion aus?
• Welcher meiner Werte steht hier möglicherweise auf dem Spiel?

Diese Verbindung von körperlicher Wahrnehmung und Werten schärft deinen Blick und schützt vor „Wegargumentieren“.

Gespräch führen: „Ich kann das so nicht vertreten, weil …“

Wertekonflikte klären sich durch Sprache. Die Art, wie du dein Nein formulierst, entscheidet über Wirkung und Beziehung.

Einstieg mit eigener Position

Ein Satz mit „Ich“ signalisiert Verantwortung:
• „Ich kann diese Lösung in der aktuellen Form nicht vertreten, weil sie mein Verständnis von Transparenz unterschreitet.“
• „Unter diesen Rahmenbedingungen trage ich diese Entscheidung nicht mit, da sie meiner Vorstellung von fairem Umgang mit Kunden widerspricht.“

So markierst du deine Grenze, ohne Menschen persönlich anzugreifen.

Konkrete Begründung

Anschließend folgen klare Beispiele:
• „In der Präsentation entsteht ein Bild, das unsere Risiken deutlich kleiner erscheinen lässt, als sie tatsächlich wirken.“
• „Der Ton gegenüber Mitarbeitenden erzeugt Angst und führt zu innerem Rückzug, das sehe ich in den Teams sehr deutlich.“

Du beschreibst Verhalten und Wirkung statt moralischer Urteile.

Werte sichtbar machen

Dann verknüpfst du den Punkt mit deinem Kompass:
• „Mir liegt viel an Berichten, die jeder Prüfung standhalten und in jedem Kontext Bestand haben.“
• „Ich stehe für eine Führung, die Leistung honoriert und gleichzeitig Menschen respektiert.“

So versteht dein Gegenüber, worauf du dich innerlich stützt.

Alternative vorschlagen

Zum Abschluss bietest du Wege an:
• „Lass uns eine Variante entwickeln, die Zahlen klar zeigt und gleichzeitig gut erklärbar bleibt.“
• „Wir können Ziele anspruchsvoll setzen und gleichzeitig einen Umgangston etablieren, der Menschen stärkt.“

Dein Nein verbindet sich dadurch mit einem konstruktiven Ja zu einer anderen Lösung.

Verbündete im System: Verantwortung teilen

Wertearbeit im Unternehmen gelingt besonders gut, wenn mehrere Schultern sie tragen. Du musst nicht als Einzelperson das gesamte Ethikprogramm verkörpern.

Potenzielle Verbündete:
• Kolleginnen und Kollegen im Führungskreis, die ähnliche Werte teilen,
• Compliance-, Legal- oder Risk-Verantwortliche,
• Beiräte, Aufsichtsräte oder Gesellschafter mit klarem Wertefokus,
• externe Partner, die für Ethik, Governance oder Unternehmenskultur beratend zur Seite stehen.

Ein kurzer Schritt kann darin bestehen, eine Beobachtung im vertrauten Rahmen zu spiegeln:

„Mir fällt in Thema X ein Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Erfolg und unserem Werteverständnis auf. Mich interessiert sehr, wie ihr das erlebt.“

So entsteht ein Feld, in dem sich Wertefragen gemeinsam klären lassen.

Umgang mit Konsequenzen: Plan A (Anpassung), Plan B (Veränderung), Plan C (Exit)

Werteorientierung wirkt nicht abstrakt, sondern konkret. Die Konsequenzen verdienen Klarheit – am besten in Form von drei Plänen.

Plan A: Anpassung im bestehenden Rahmen

In vielen Fällen lässt sich eine Lösung innerhalb der bestehenden Strukturen finden:
• Anpassung eines Deals,
• sauberere Definition von Kennzahlen und Berichtswegen,
• andere Kommunikationsform mit Mitarbeitenden,
• zusätzliche Sicherungsstufen bei sensiblen Entscheidungen.

Du bleibst im System und gestaltest.

Plan B: Veränderung im System

Manche Situationen legen nahe, Strukturen selbst zu entwickeln:
• Richtlinien für ethisches Verhalten,
• klar definierte Eskalationswege bei Wertekonflikten,
• Regeltermine, in denen kritische Themen offen angesprochen werden,
• Anpassung von Ziel- und Bonuslogiken, damit Werte und Ziele zusammenpassen.

Hier arbeitest du nicht nur an einem Einzelfall, sondern an der Kultur.

Plan C: Exit

Es existieren Kontexte, in denen dein Werteverständnis dauerhaft wenig Raum erhält. Dann entsteht ein Ausstieg als ehrliche Option:
• Rückzug aus einem Projekt,
• Verzicht auf einen Auftrag,
• Übergabe einer Rolle,
• Wechsel in ein anderes Umfeld.

Ein innerer Leitsatz kann lauten:

„Meine Integrität, meine Gesundheit und mein innerer Frieden bilden die Basis meiner Führung. Ein Setting, das diese Basis dauerhaft untergräbt, erhält keinen Vorrang vor meinem Leben.“

Ein gut vorbereiteter Exit mit klarer Kommunikation kann Respekt erzeugen und im Nachhinein als klares Statement in Erinnerung bleiben.

Nachsorge: Wie du nach einem Wertekonflikt bei dir ankommst

Gespräche rund um Werte berühren Identität, Selbstbild und manchmal auch Existenzfragen. Nach solchen Momenten lohnt bewusste Nachsorge.

Drei einfache Schritte:

1. Körper entlasten

Bewegung, ein Spaziergang, bewusstes Atmen, kurze körperliche Aktivität – der Körper verarbeitet Adrenalin und Anspannung.

2. Reflexion

Drei Fragen reichen:
• „Was lief in diesem Gespräch sehr stimmig?“
• „Wo wünsche ich mir beim nächsten Mal mehr Klarheit oder Ruhe?“
• „Welcher Wert von mir stand im Zentrum?“

3. Sparring nutzen

Ein Gespräch mit einer vertrauten Person, einem Coach oder Mentor erzeugt Abstand. Du kannst prüfen, ob dein Auftreten zu deinem inneren Bild passt und wo du dich weiterentwickeln möchtest.

So verwandelt sich ein Wertekonflikt von einer reinen Belastung in eine Lernschleife auf hohem Niveau.

Märtyrer- und Helfersyndrom: Werte vertreten ohne Selbstopfer

Zwei Muster wirken in diesem Feld besonders stark: der innere Märtyrer und der innere Retter.

Märtyrer-Muster

Der Märtyrer erlebt sich als einzige Person mit klarem Kompass und fühlt sich anderen moralisch überlegen. Innen entstehen Sätze wie: „Alle anderen machen Kompromisse, ich halte allein die Fahne hoch.“ Dieses Muster erzeugt Distanz und Einsamkeit.

Eine reifere innere Haltung lautet:

„Ich stehe zu meinen Werten und bleibe gleichzeitig im Dialog. Ich teile Verantwortung mit anderen und öffne Räume für gemeinsame Klärung.“

Helfersyndrom

Der Retter übernimmt die moralische Verantwortung für alle: „Ich verhindere, dass sich andere schuldig fühlen.“ Dadurch entsteht Überlastung und Entmündigung des Umfelds.

Ein alternativer Satz:

„Ich achte auf meine Werte und nutze meinen Einfluss in meiner Rolle. Andere Menschen tragen ihre eigene Verantwortung, ich biete Orientierung, nicht Erlösung.“

Diese Haltung lässt dich präsent bleiben, ohne dich aufzureiben.

Schlussgedanke: Klarheit leben, Beziehungen erhalten

Wertekonflikte gehören zum Leben von Manager:innen, Geschäftsführer:innen und Unternehmer:innen – besonders in komplexen Märkten, unter hohem Druck und mit vielen Stakeholdern. Die entscheidende Frage lautet: Wie gehst du damit um?

Du stärkst deine Führungsqualität, wenn du:
• typische Szenen erkennst, in denen dein innerer Kompass anspringt,
• zwischen unbequem und unethisch unterscheidest,
• deine Werte bewusst formulierst,
• deinen Körper als Verbündeten nutzt,
• Gespräche ruhig und klar führst,
• Verbündete im System einbindest,
• Pläne für Anpassung, Veränderung oder Exit entwickelst,
• und dich aus Märtyrer- und Rettermustern löst.

So sagst du „So mache ich das nicht mit“ in einer Weise, die weder Brücken sprengt noch dich selbst verrät. Genau dort entsteht eine Form von Führung, die Vertrauen weckt – bei anderen und bei dir selbst.

P.S.

Wie steht es mit Fragen, Anregungen, Erfahrungen?

Unterstützung

Einen Überblick, wobei ich im Rahmen von Coaching und Beratung (keinerlei Rechtsberatung!) unterstütze, habe ich hier vorbereitet.

Frage mich ruhig persönlich

Bei Interesse, für persönliche Fragen und Terminvereinbarungen, kommen wir am leichtesten über das nachfolgende Kontaktformular zusammen. Auch per E-Mail (mail@karstennoack.de) bin ich zu erreichen. Die Anzahl der Anrufe wurde so groß, dass ich nun ausschließlich auf diese Nachrichten reagiere. Klienten erhalten entsprechende Telefonnummern.

Hinweise zum Datenschutz findest du hier. Transparenz ist wichtig. Antworten auf häufige Fragen befinden sich deswegen schon hier, wie beispielsweise zu mir (Profil), den Angeboten, den Honoraren und dem Kennenlernen. Wenn das passt, freue ich mich auf eine intensive Zusammenarbeit.

Um es uns beiden leicht zu machen, bitte ich dich dieses Formular zu nutzen. Bis auf die E-Mail-Anschrift ist dir überlassen, was du einträgst. Umso genauer du bist, desto einfacher folgt von mir eine qualifizierte Antwort. Mit dem Absenden erklärst du dich damit einverstanden, dass die im Kontaktformular eingegebenen Daten elektronisch gespeichert und zum Zweck der Kontaktaufnahme verarbeitet und genutzt werden. Dir ist bekannt, dass du deine Einwilligung jederzeit widerrufen kannst. Ich werde die Daten ausschließlich dafür verwenden und so bald wie möglich löschen. Ist die Nachricht unterwegs, erscheint an der Stelle des Kontaktformulars der Hinweis "Die Nachricht ist unterwegs!". Ich antworte üblicherweise innerhalb von 24 Stunden —meist sehr schnell.

Die Artikel sind meist kurze Auszüge der umfangreicheren Kursunterlagen, die Teilnehmende im entsprechenden Gruppen- oder Einzeltraining oder im Coaching erhalten.

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 11. Mai 2008
Überarbeitung: 16. August 2025

Familiäres Drama im Familienunternehmen: Wie du die wirklich schwierigen Gespräche führst 

Familienunternehmen verbinden zwei Welten: Emotion und Bilanz, Kindheit und Strategie, Weihnachtsessen und Gesellschafterversammlung. Diese Mischung schenkt enorme Kraft und gleichzeitig hohe Spannung. Eltern-Generation, Geschwister, Partnerin oder Partner, Kinder – alle bringen Erwartungen, Verletzungen, Hoffnungen und Loyalitäten mit. Und du stehst mittendrin: als Geschäftsführer:in, Unternehmer:in, Sohn oder Tochter, Bruder oder Schwester.

Dieser Artikel zeigt dir, wie du inmitten familiärer Dynamiken handlungsfähig bleibst, die wirklich schwierigen Gespräche führst und dabei Würde, Respekt und innere Freiheit stärkst.

Typische Konstellation: Eltern, Geschwister, Partner – und du mittendrin

Eine häufige Konstellation im Familienunternehmen sieht so aus:
• Die Eltern-Generation als Gründer: starke Persönlichkeiten, enorme Lebensleistung, tiefe emotionale Verbindung zum Unternehmen.
• Die Geschwister: gemeinsam aufgewachsen, früh verglichen, unterschiedlich bewertet, mit sehr verschiedenen Talenten und Lebensentwürfen.
• Die Partnerinnen und Partner: von außen in die Familie gekommen, direkt mitbetroffen von jeder Krise, jeder Auseinandersetzung, jedem strategischen Schwenk.

Du selbst trägst Verantwortung für Umsätze, Mitarbeitende, Banken, Markt, Digitalisierung, Kultur. Gleichzeitig prallen alte Familiendynamiken auf betriebswirtschaftliche Notwendigkeiten: Ein Kommentar von Vater oder Mutter bringt dich emotional in die Jugend zurück, während du gleichzeitig vor zwanzig Führungskräften stehst. Ein Geschwister-Thema berührt alte Rivalitäten, während externe Stakeholder Stabilität erwarten.

Die gute Nachricht: Du kannst diese Spannungsfelder nicht vollständig vermeiden, jedoch sehr bewusst führen. Ein Schlüssel liegt in der Klarheit deiner Rollen.

Rollensalat: Kind, Geschäftsführer:in, Bruder oder Schwester

Im Familienunternehmen melden sich häufig mehrere innere „Ichs“ gleichzeitig:
• Das Kind, das sich Anerkennung, Nähe oder Gerechtigkeit wünscht.
• Die Geschäftsführerin, die Entscheidungen im Sinne des Unternehmens trifft.
• Der Bruder oder die Schwester, die alte Familiengeschichten im Hinterkopf haben.

Ein Satz wie „Früher warst du schon immer …“ kann den inneren Teenager aktivieren, während du eigentlich als Geschäftsführung sprechen möchtest.

Drei Fragen helfen dir, innerlich aufzuräumen:
1. Aus welcher Rolle spreche ich gerade – Kind, Geschäftsführung, Geschwister?
2. Welche Rolle passt zur Situation und zu meiner Verantwortung?
3. Wie fühlt sich mein Körper an, wenn ich mich innerlich klar auf diese Rolle ausrichte?

In vielen Gesprächen kannst du dich innerlich ausrichten: „Ich trete jetzt als erwachsene, verantwortliche Person auf, die zugleich Kind dieser Familie ist – nicht als Kind, das sich rechtfertigt.“ Diese innere Klarheit verändert Tonfall, Haltung und Wirkung.

Struktur im Hintergrund: Governance statt Dauer-Drama

Neben der inneren Arbeit hilft eine bewusste strukturelle Ebene. Familienunternehmen gewinnen enorm, wenn Familien-Themen und Unternehmens-Themen klare Gefäße erhalten:
• Familienverfassung mit Grundsätzen zu Eigentum, Nachfolge, Rollen und Entscheidungswegen.
• Gremien wie Familienrat oder Beirat, die Konflikte auffangen und moderieren.
• Trennung von operativer Geschäftsführung und Gesellschafterebene mit klaren Zuständigkeiten.

So entsteht ein Rahmen, in dem emotionale Themen ihren Platz erhalten, ohne ständig die operative Steuerung zu blockieren. Schwierige Gespräche verlaufen dann nicht ausschließlich im Wohnzimmer oder am Esstisch, sondern in passenden Formaten.

Gespräch mit der Eltern-Generation: Respekt und klare Grenzen

Die Eltern-Generation verkörpert häufig Mut, Verzicht und jahrzehntelangen Einsatz. Gleichzeitig tauchen Verhaltensweisen auf, die heute blockieren: spontanes Reingrätschen in operative Themen, öffentliche Kommentare vor Mitarbeitenden, mangelnde Übergabe von Verantwortung.

Vorbereitung

Vor dem Gespräch klärst du für dich:
• Wofür empfinde ich echte Dankbarkeit gegenüber meinen Eltern?
• Welches Verhalten erlebe ich als hinderlich für meine heutige Rolle?
• Welche Grenze möchte ich formulieren und konsequent halten?

Setting

Solche Gespräche verdienen einen ruhigen Rahmen: kein Familienfest, kein Zwischenruf im Büroflur, sondern ein bewusst vereinbarter Termin. Idealerweise mit klarer Agenda, ausreichend Zeit und ohne Störungen.

Sprache im Gespräch

Ein möglicher Einstieg:

„Eure Lebensleistung beeindruckt mich sehr. Das Unternehmen existiert durch euren Mut, eure Arbeit und eure Ausdauer. Gleichzeitig trage ich heute Verantwortung als Geschäftsführung in einer anderen Zeit, mit anderen Anforderungen. Darüber, wie wir Verantwortung und Entscheidungsräume gestalten, möchte ich gern mit euch sprechen.“

Dann beschreibst du konkret:

„In Meetings greift ihr manchmal direkt in operative Entscheidungen ein, nachdem das Team bereits intensiv an Lösungen gearbeitet hat. Das verunsichert Führungskräfte und schwächt meine Rolle. Mein Wunsch ist: Strategische Weichenstellungen besprechen wir gemeinsam, operative Entscheidungen verantwortet das aktuelle Management.“

Du bleibst beim Verhalten, bei der Wirkung und beim Wunsch für die Zukunft. So verbindest du Respekt mit Klarheit.

Gespräch mit Geschwistern: Rollen, Verantwortung, Vergütung

Geschwister bringen viel Geschichte mit: Vergleiche, Allianzen, Verletzungen, Erfolgsgeschichten. Im Unternehmen kommen dazu: Titel, Macht, Vergütung, Sichtbarkeit. Konfliktstoff entsteht, sobald Rollen unklar wirken.

Rollen klären

Ein gemeinsames Gespräch mit klarer Zielsetzung wirkt hier enorm entlastend. Leitfragen:
• Wer trägt welche operative Verantwortung?
• Welche Entscheidungen trifft die Geschäftsführung, welche die Gesellschafterversammlung?
• Wer repräsentiert das Unternehmen nach außen in welcher Rolle?

Du kannst sagen:

„Damit wir als Familie und als Unternehmen kraftvoll wirken, hilft uns eine klare Rollenverteilung. Lass uns gemeinsam definieren, in welcher Funktion wir jeweils handeln, und wie Entscheidungen zustande kommen.“

Vergütung trennen von Liebe

Vergütung steht für Marktwert einer Rolle, nicht für Zuwendung innerhalb der Familie. Ein transparentes System reduziert Missgunst.

Im Gespräch:

„Unsere Vergütung bildet die Verantwortung der jeweiligen Funktion und die Marktverhältnisse ab. Lasst uns ein Modell entwickeln, das diese Kriterien abbildet und das wir als fair empfinden. Unsere familiäre Beziehung steht für sich und bleibt unabhängig davon.“

So transportierst du: Du siehst den Menschen und gleichzeitig die Rolle.

Gespräch mit Partner:in: Was du trägst – und wo ihr euch schützt

Die Partnerschaft wird häufig zur ersten Adresse für Spannungen aus dem Familienunternehmen. Das schafft Nähe, kann gleichzeitig das Privatleben dominieren.

Offenheit

Sätze wie:

„Die aktuellen Diskussionen mit meinen Eltern und Geschwistern beschäftigen mich intensiv. Es tut mir gut, dir zu schildern, wie sich das für mich anfühlt.“

oder

„Ich erlebe gerade eine starke Verantwortung im Unternehmen und wünsche mir, dass du weißt, wie viel mich das innerlich bewegt.“

verstärken Verbundenheit.

Schutzraum für die Beziehung

Genauso wichtig: manches bewusst draußen zu lassen. Du kannst sagen:

„Ich teile mit dir sehr gern, wie es mir geht. Einzelne Details aus Verhandlungen oder Konflikten lasse ich bewusst im Unternehmen, damit wir zuhause einen Raum ohne diese Themen behalten.“

So bleibt die Partnerschaft ein Ort der Stärkung, nicht ein zweites Sitzungsgremium.

Gesprächs-Setting und Umgang mit Eskalation

Schwierige Familiengespräche profitieren von einem klaren Rahmen:
• klare Einladung („Ich möchte mit dir / euch über unsere Zusammenarbeit im Unternehmen sprechen“),
• definierter Ort (neutral, ruhig, nicht beim Familienfest),
• Zeitfenster mit Puffer,
• bei komplexen Themen eventuell moderiert durch eine neutrale Person (Coach, Mediator:in, Beirat).

Kommt es im Gespräch zu starker Emotionalität, helfen drei Schritte:
1. Innerer Stopp: atmen, innerlich in die Rolle als erwachsene, verantwortliche Person wechseln.
2. Benennen: „Ich erlebe gerade sehr viel Emotion im Raum. Mir ist wichtig, dass wir bei aller Intensität respektvoll bleiben.“
3. Struktur: „Lass uns an dieser Stelle eine kurze Pause machen und danach zu den drei ursprünglich geplanten Punkten zurückkehren.“

Wenn ein Gespräch deutlich aus dem Ruder läuft, stärkt ein Satz wie:

„Mir liegt ein respektvoller Umgang sehr am Herzen. In dieser Form gelingt uns das gerade nicht. Ich schlage vor, dass wir das Gespräch vertagen und zu einem anderen Zeitpunkt mit einem klaren Rahmen fortsetzen.“

So schützt du dich und das System, ohne in Gegenangriff zu gehen.

Innere Arbeit: Loyalität, Schuld, Freiheit

Unter der Oberfläche familiärer Konflikte wirken häufig drei starke Kräfte: Loyalität, Schuld und der Wunsch nach Freiheit.

Loyalität

Loyalität gegenüber Familie, Geschichte und Unternehmen trägt dich. Sie verleitet gleichzeitig dazu, eigene Bedürfnisse komplett zurückzustellen oder ungesunde Strukturen zu erhalten.

Ein innerer Satz kann lauten:

„Ich ehre, was meine Familie aufgebaut hat, und führe es auf meine eigene, zeitgemäße Weise weiter.“

Schuld

Schuldgefühle tauchen auf, wenn du dich abgrenzt, Entscheidungen triffst, die nicht allen gefallen, oder wenn du spürst, dass du einen anderen Weg einschlägst als erwartet.

Ein hilfreicher Gedanke:

„Ich trage Verantwortung für meine Generation und für die Zukunft des Unternehmens. Entscheidungen, die heute Klarheit, Gesundheit und Stabilität fördern, würdigen die Vergangenheit, weil sie das Unternehmen überhaupt zukunftsfähig halten.“

Freiheit

Freiheit bedeutet im Familienunternehmen nicht, sich von der Familie zu lösen, sondern eine eigene innere Position zu finden. Du kannst lieben, wertschätzen und gleichzeitig selbst entscheiden.

Fragen für deine Reflexion:
• Welche unausgesprochene Erwartung meiner Familie wirkt besonders stark in mir?
• Welche Form von Führung fühlt sich für mich authentisch an?
• Welche Entscheidung würde mir langfristig das Gefühl geben, im Einklang mit mir selbst und dem Unternehmen zu handeln?

Nachsorge: Wie du nach schwierigen Gesprächen bei dir ankommst

Nach intensiven Gesprächen mit Eltern, Geschwistern oder Partner:innen bleibt häufig ein emotionaler Nachhall. Gedanken kreisen, Sätze laufen innerlich weiter, der Körper steht unter Spannung.

Drei einfache Schritte unterstützen dich:
1. Bewegung: ein Spaziergang, ein kurzer Lauf, bewusste körperliche Aktivität zur Entladung.
2. Reflexion: ein paar Stichworte schriftlich festhalten – Was war gut? Was wünsche ich mir beim nächsten Mal anders? Welche Grenze habe ich gut gehalten?
3. Sparring: bei Bedarf ein kurzes Nachgespräch mit einer neutralen Person, die das System versteht, ohne Teil davon zu sein.

So führst du nicht nur schwierige Gespräche, sondern begleitest dich selbst professionell durch diese Prozesse.

Reife inmitten familiären Sturms

Familiäres Drama im Familienunternehmen lässt sich nicht vollständig vermeiden. Zu viele Geschichten, Hoffnungen, Ängste und Visionen treffen aufeinander. Entscheidend wird, wie du in diesem Feld stehst und sprichst.

Du stärkst deine Rolle, indem du deine inneren Rollen sortierst, klare Strukturen im Hintergrund nutzt, Gespräche mit Eltern und Geschwistern bewusst führst, die Partnerschaft als Ressource pflegst und innerlich mit Loyalität, Schuld und Freiheit arbeitest. So entsteht eine Führung, die familiäre Wurzeln ehrt und gleichzeitig eine eigenständige, erwachsene Linie zeigt.

Genau dort liegt die besondere Chance von Familienunternehmen: Wenn Menschen lernen, inmitten alter Geschichten neue, reife Gespräche zu führen, entsteht eine Kultur, die sowohl menschlich als auch wirtschaftlich trägt – über Generationen hinweg.

P.S.

Wie steht es mit Fragen, Anregungen, Erfahrungen?

Unterstützung

Einen Überblick, wobei ich im Rahmen von Coaching und Beratung (keinerlei Rechtsberatung!) unterstütze, habe ich hier vorbereitet.

Frage mich ruhig persönlich

Bei Interesse, für persönliche Fragen und Terminvereinbarungen, kommen wir am leichtesten über das nachfolgende Kontaktformular zusammen. Auch per E-Mail (mail@karstennoack.de) bin ich zu erreichen. Die Anzahl der Anrufe wurde so groß, dass ich nun ausschließlich auf diese Nachrichten reagiere. Klienten erhalten entsprechende Telefonnummern.

Hinweise zum Datenschutz findest du hier. Transparenz ist wichtig. Antworten auf häufige Fragen befinden sich deswegen schon hier, wie beispielsweise zu mir (Profil), den Angeboten, den Honoraren und dem Kennenlernen. Wenn das passt, freue ich mich auf eine intensive Zusammenarbeit.

Um es uns beiden leicht zu machen, bitte ich dich dieses Formular zu nutzen. Bis auf die E-Mail-Anschrift ist dir überlassen, was du einträgst. Umso genauer du bist, desto einfacher folgt von mir eine qualifizierte Antwort. Mit dem Absenden erklärst du dich damit einverstanden, dass die im Kontaktformular eingegebenen Daten elektronisch gespeichert und zum Zweck der Kontaktaufnahme verarbeitet und genutzt werden. Dir ist bekannt, dass du deine Einwilligung jederzeit widerrufen kannst. Ich werde die Daten ausschließlich dafür verwenden und so bald wie möglich löschen. Ist die Nachricht unterwegs, erscheint an der Stelle des Kontaktformulars der Hinweis "Die Nachricht ist unterwegs!". Ich antworte üblicherweise innerhalb von 24 Stunden —meist sehr schnell.

Artikel

Die Artikel sind meist kurze Auszüge der umfangreicheren Kursunterlagen, die Teilnehmende im entsprechenden Gruppen- oder Einzeltraining oder im Coaching erhalten.

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 11. Mai 2008
Überarbeitung: 16. August 2025

Überlastung als Geschäftsführer ansprechen: Mit wem, wie und in welcher Tiefe?

Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer tragen eine besondere Last. Verantwortung für Zahlen, Teams, Strategie, Kultur und Zukunft eines Unternehmens bündelt sich auf wenigen Schultern. Von außen wirkt vieles stark, souverän und kontrolliert. Im Inneren zeigt sich häufig ein anderes Bild: Erschöpfung, Schlafprobleme, Dauerdruck, kaum echte Erholung.

Dieser Artikel zeigt, wie du Überlastung früh und professionell ansprichst – mit wem du darüber sprichst, in welcher Tiefe und in welcher Sprache. Ziel ist ein reifer Umgang mit deinen Grenzen, der deine Führungsautorität stärkt und nicht schwächt.

Weshalb viele Geschäftsführer erst sehr spät über Überlastung sprechen

Viele Führungspersönlichkeiten folgen einem inneren Skript aus Kindheit und Karriere: stark sein, liefern, durchziehen. Genau diese Haltung unterstützt Leistung, Aufstieg und Entscheidungsfreude. Gleichzeitig übersieht sie leicht die eigene Grenze.

Typische innere Botschaften lauten: „Auf mich verlassen sich viele Menschen“, „Das Unternehmen zählt auf mich“, „Richtig ausruhen kann ich später“. Ergänzend wirken Rollenbilder, die Führung als dauerstarke Figur inszenieren: immer lösungsorientiert, immer belastbar, immer präsent.

Der Körper verfolgt eine andere Logik. Er reagiert auf Dauerbelastung mit klaren Signalen: innere Unruhe, Gereiztheit, nachlassende Konzentration, Fehlerhäufung, Schlafstörungen, körperliche Beschwerden. Werden diese Signale länger übergangen, verstärken sie sich. Plötzlich entscheidet der Körper deutlich: Pause, Rückzug, Zusammenbruch.

Reife Führung entsteht, wenn du diese Signale als Verbündete erkennst. Sie zeigen, dass jetzt Kurskorrektur ansteht – aus Verantwortung dir selbst gegenüber und ebenso gegenüber Menschen, die auf deine Klarheit vertrauen.

Die drei Ebenen: vertraute Person, Sparringspartner und Aufsichtsrat oder Eigentümer

Überlastung im Top-Management gewinnt an konstruktiver Kraft, wenn du bewusst wählst, mit wem du sprichst und wie tief du gehst. Drei Ebenen entfalten jeweils unterschiedliche Wirkungen.

1. Partnerin, Partner oder vertraute Person

Menschen, die dir privat nahestehen, erleben dich als ganzen Menschen. Sie kennen deine Geschichte, deine Stärken und deine wunden Punkte. Sie bemerken oft als Erste, wenn sich dein Tonfall, deine Energie oder deine Präsenz verändern.

Mit ihnen geht es vor allem um dein inneres Erleben. Beispielsätze können lauten: „Mir fällt auf, dass mich die Arbeit seit einigen Monaten deutlich stärker beansprucht. Ich fühle mich häufig leer und angespannt. Ich wünsche mir, dass du weißt, wie es mir wirklich geht.“ Oder: „Ich trage viele Themen gleichzeitig. Manches erscheint mir inzwischen schwerer als früher. Ich möchte mit dir teilen, wo ich Unterstützung brauche.“

Solche Gespräche schaffen Nähe, entlasten emotional und erinnern dich daran, dass dein Wert als Mensch nicht an deiner Rolle hängt.

2. Sparringspartner oder Coach

Ein professioneller Sparringspartner verbindet psychologisches Verständnis mit Erfahrung in Unternehmensrealitäten. Dieser Rahmen eignet sich hervorragend für strukturierte Reflexion und konkrete Veränderung.

Hier kannst du innere Muster, Loyalitätskonflikte, Glaubenssätze und Verhaltensweisen betrachten, die zu Überlastung beitragen. Gleichzeitig entwickelst du gemeinsam Strategien: Delegation, Prioritäten, Meeting-Struktur, Umgang mit Aufsichtsorganen, persönliche Rituale.

Ein Einstieg kann lauten: „Ich spüre, dass meine aktuelle Belastung ein Niveau erreicht, das ich langfristig nicht so halten möchte. Ich wünsche mir Unterstützung, um meine Rolle als Geschäftsführer wirksam und gesund zu gestalten.“ Oder: „Ich funktioniere nach außen, innerlich fühlt sich vieles zu dicht an. Ich möchte verstehen, welche Anteile in mir diese Daueranspannung weiter antreiben und wie ich damit konstruktiv umgehe.“

3. Aufsichtsrat, Beirat oder Eigentümer

Auf dieser Ebene geht es um dein offizielles Mandat und die langfristige Handlungsfähigkeit der Organisation. Hier sprichst du über Überlastung mit Fokus auf Struktur, Governance und Risiko.

Du formulierst, wie sich Arbeitsdichte, Themenbreite und Verantwortung auf deine Fähigkeit auswirken, das Unternehmen strategisch zu führen. Ein möglicher Einstieg: „Die aktuelle Bündelung von Verantwortung für operative Führung, strategische Entwicklung und mehrere Sonderprojekte führt dazu, dass meine Kapazität für strategische Tiefe spürbar sinkt. Ich halte es für verantwortungsvoll, dass wir gemeinsam den Zuschnitt meiner Rolle, die Ressourcen und die Prioritäten prüfen.“

In diesem Rahmen geht es nicht um jede Facette deiner inneren Welt, sondern um Transparenz darüber, unter welchen Bedingungen du dein Mandat langfristig kraftvoll ausfüllst.

Was du teilen möchtest – und was geschützt bleibt

Ein zentraler Punkt liegt in der bewussten Steuerung der Tiefe. Du entscheidest, welche Inhalte du mit welcher Ebene teilst, statt im Gespräch den Rahmen zufällig entstehen zu lassen.

Mit vertrauten Personen teilst du Emotionen, Zweifel, Hoffnungen. Du beschreibst, wie sich dein Leben anfühlt: „Ich wache früh auf und denke sofort an Arbeit“, „Ich ziehe mich zurück, obwohl ich Nähe brauche“, „Ich merke, dass ich häufiger gereizt reagiere als mir lieb ist“. Diese Aussagen brauchen keinen Filter, sie stärken die Beziehung und geben dir einen Ort ohne Rolle.

Mit einem Coach kombinierst du Emotion und Strategie. Du kannst sehr konkret werden: „Ich führe zu viele operative Themen selbst“, „Ich tue mich schwer damit, Delegation konsequent zu leben“, „Ich gerate zwischen Gesellschafterwünschen und Team-Bedürfnissen.“. Gleichzeitig arbeitet ihr an Wegen, dein System neu auszurichten.

Mit Aufsichtsgremien beschreibst du eher sichtbare Auswirkungen: „Die Zahl der Themen und Termine erreicht ein Maß, in dem zentrale Projekte zu langsam vorankommen“, „Ich benötige zusätzliche Kapazitäten in der zweiten Reihe, um die Geschäftsführung strategisch auszurichten“, „Unser Meeting-Setup verhindert konzentrierte Arbeit an den wirklich großen Hebeln.“

Deine Privatsphäre bleibt geschützt, indem du fein unterscheidest: Emotionale Tiefe und persönliche Geschichten erhalten Raum im vertrauten privaten Umfeld und bei Bedarf im Coaching. Auf der offiziellen Ebene sprichst du über Auswirkungen und Notwendigkeit struktureller Veränderungen.

Sprache für das Gespräch: ehrlich, klar und verantwortungsvoll

Der Ton entscheidet maßgeblich darüber, ob dein Gegenüber in Verteidigung oder in Kooperation geht. Du gewinnst, wenn du deine Lage klar beschreibst und gleichzeitig Verantwortung für Lösungen mitträgst.

Statt „Ich kann nicht mehr“ wählst du zum Beispiel: „Die Arbeitsdichte der letzten Monate liegt deutlich über einem gesunden Niveau. Ich bemerke Auswirkungen auf meine Konzentration und meinen Schlaf. Mir liegt sehr viel daran, meine Rolle langfristig kraftvoll auszuüben, deshalb spreche ich dieses Thema an.“

Statt „Das ist alles zu viel“ wirkt: „Die aktuelle Kombination aus operativen Aufgaben, strategischen Initiativen und Sonderprojekten beansprucht meine Kapazitäten vollständig. Für eine solide Steuerung unseres Unternehmens benötigt die Geschäftsführung mehr Raum für Priorisierung und strategisches Arbeiten. Ich schlage vor, dass wir die Aufgabenverteilung und unsere Prioritäten gemeinsam neu sortieren.“

Im Gespräch mit einem Coach kann die Sprache noch persönlicher werden: „Ich spüre einen starken inneren Antreiber, ständig verfügbar zu sein. Ich möchte diesen Teil von mir besser verstehen und lernen, gesund mit ihm umzugehen.“

Mit Partner oder Partnerin darf ein Satz stehen wie: „Ich fühle mich seit Wochen dauerhaft angespannt und erschöpft. Es tut mir gut, das auszusprechen und gemeinsam mit dir zu schauen, wie ich wieder mehr Balance in mein Leben bringe.“

In allen Varianten klingen keine Klage, kein Selbstmitleid auf, sondern ein ehrlicher Bericht und der Wille zur Gestaltung.

Konkrete Vereinbarungen: äußere Struktur und innere Entscheidungen

Ein Gespräch über Überlastung entfaltet seinen Wert, wenn daraus konkrete Schritte entstehen. Sonst verbleibt es bei einer Momentaufnahme ohne nachhaltige Wirkung.

Mit vertrauten Menschen können Vereinbarungen entstehen wie: ein gemeinsamer Abend pro Woche ohne Arbeitsgerät, feste Zeiten ohne berufliche Themen, Rituale für Erholung und Verbindung.

Mit einem Coach ergeben sich klare Veränderungsschritte: Delegationspläne, neue Kalenderstruktur, Blockzeiten für tiefes Arbeiten, bewusste Reduktion von Meetings, Rituale am Tagesanfang und -ende, um das Nervensystem zu stabilisieren.

Mit Aufsichtsrat oder Eigentümern bieten sich Vereinbarungen an wie: Ergänzung der Geschäftsführung, Aufbau einer starken zweiten Führungsebene, Fokussierung auf zentrale Projekte, Anpassung der Berichtspflichten, Neuordnung des Gremienkalenders, Definition klarer Vertretungsregelungen.

Parallel triffst du Entscheidungen für dein eigenes Verhalten. Dazu gehört: „Ich beantworte Mails nicht mehr durchgängig bis spät in die Nacht“, „Ich sage gezielt Nein zu Themen, die nicht in meine Rolle gehören“, „Ich gestalte meinen Tag mit bewussten Pausen“, „Ich nutze regelmäßige Reflexionszeiten mit meinem Sparringspartner.“

Auf diese Weise verbinden sich äußere Vereinbarungen und innere Neuausrichtung. Beide Ebenen zusammen bringen Entlastung und erhöhen deine Wirksamkeit.

Akute und chronische Überlastung: rechtzeitig handeln

Manche Führungskräfte erkennen Überlastung in einem frühen Stadium, andere erst dann, wenn die Symptome sehr deutlich werden. Kurzfristige Phasen hoher Intensität gehören im Top-Management gelegentlich dazu. Entscheidend wirkt, wie du mit wiederkehrender oder dauerhafter Überlastung umgehst.

Zeigen sich starke körperliche Symptome, Panikattacken, ausgeprägte Schlaflosigkeit, Gedächtnis- oder Konzentrationsprobleme, empfiehlt sich zusätzlich zu Gesprächen im beruflichen Umfeld eine medizinische oder therapeutische Abklärung. Das signalisiert hohe Verantwortung dir selbst und deinem Unternehmen gegenüber.

Für akute Entlastung können kurzfristige Maßnahmen unterstützen: gezieltes Herausnehmen aus einzelnen Projekten, klare Time-outs, ein geplanter Zeitraum mit reduzierter Reisetätigkeit oder ein medizinisch begleiteter Erholungsblock. Für chronische Muster braucht es strukturelle Veränderung. Genau hier wirken die drei Ebenen Partner, Coach und Aufsichtsgremium zusammen.

Das Team einbeziehen: Transparenz ohne Überforderung

Dein Team spürt deine Verfassung sehr schnell. Menschen erleben, ob du präsent, abgelenkt, gereizt oder innerlich erschöpft wirkst. Daher stärkt ein bewusster Umgang mit dem Thema auch deine Rolle nach innen.

Ziel ist keine Selbstauslieferung nach dem Motto „Ich bin völlig am Ende“, sondern eine klare Botschaft: „Ich übernehme Verantwortung für meine eigene Arbeitsweise.“ Ein Beispiel: „Ich strukturiere meine Rolle und meinen Kalender gerade neu, damit wichtige Themen mehr Raum erhalten. Das bedeutet, dass ich bestimmte operative Aufgaben bewusst an euch delegiere. Gleichzeitig bleibt meine Tür für zentrale Fragen weiterhin offen.“

Wichtig bleibt, dass Mitarbeitende nicht zu deinem emotionalen Hauptstützsystem werden. Colleagues und Teammitglieder begleiten dich in deiner Rolle als Geschäftsführung, nicht als Ersatz für Coach, Ärztin oder Partner. Offenheit über Veränderungen im Arbeitsstil, konkrete Delegation und klare Prioritäten stärken deine Glaubwürdigkeit, ohne Menschen in eine Überforderung zu bringen.

Die Angst vor dem Etikett „schwach“ – und eine reifere Definition von Stärke

Unter der Oberfläche wirkt bei vielen Führungskräften ein hartnäckiger Gedanke: „Wenn ich Überlastung anspreche, verliere ich Ansehen.“ Dieses innere Bild stammt häufig aus früheren Rollenbildern, in denen Stärke mit Härte, Durchhalten und Unverletzlichkeit verknüpft wurde.

Stärke in moderner Führung zeigt sich anders. Sie zeigt sich darin, dass du dich selbst kennst, Grenzen erkennst und rechtzeitig Verantwortung für deine Leistungsfähigkeit übernimmst. Sie zeigt sich darin, dass du Gesundheit, Klarheit und Präsenz als strategische Ressourcen behandelst – gleichrangig zu Cashflow, Marktanteil und EBIT.

Ein Geschäftsführer, der gegenüber Aufsichtsorganen sagt: „Ich schlage vor, dass wir meine Rolle und unsere Struktur so gestalten, dass nachhaltige Führung möglich bleibt“, vermittelt nicht Schwäche, sondern Weitsicht. Ein Team, das erlebt, wie seine Führungskraft Überlastung reflektiert und bewusst gegensteuert, entwickelt Vertrauen: „Hier arbeitet jemand reflektiert, menschlich und langfristig.“

Stärke bedeutet also nicht, alles auszuhalten, sondern kluge Entscheidungen für sich selbst und das System zu treffen. Genau diese Form von Stärke braucht heutige Unternehmensrealität.

Fazit

Überlastung begleitet viele Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer, häufig über Jahre. Der entscheidende Unterschied entsteht an dem Punkt, an dem du beginnst, darüber zu sprechen – früh, klar und mit dem Ziel nachhaltiger Veränderung.

Du wählst bewusst, mit wem du welche Facetten teilst: emotionale Tiefe mit vertrauten Menschen, strukturierte Reflexion mit einem Sparringspartner, organisatorische und strategische Lösungen mit Aufsichtsgremien. Du nutzt eine aufrichtige, klare Sprache, schaffst konkrete Vereinbarungen und triffst Entscheidungen für deine eigene Arbeitsweise.

Zum Abschluss drei Fragen für deine eigene Reflexion:
• Welche Signale deines Körpers oder deiner Stimmung senden dir aktuell Hinweise auf Überlastung?
• Mit wem sprichst du als ersten Schritt – und welche Ebene wählst du als nächstes bewusst?
• Welche Entscheidung für deinen Kalender, deine Delegation oder deine Prioritäten schafft bereits in den kommenden Wochen spürbar mehr Luft?

In diesen Antworten liegt viel Potenzial. Wer Verantwortung für die eigene Belastung übernimmt, führt nicht weniger stark, sondern reifer – und genau das prägt echte Leadership im Top-Management.

P.S.

Wie steht es mit Fragen, Anregungen, Erfahrungen?

Unterstützung

Einen Überblick, wobei ich im Rahmen von Coaching und Beratung (keinerlei Rechtsberatung!) unterstütze, habe ich hier vorbereitet.

Frage mich ruhig persönlich

Bei Interesse, für persönliche Fragen und Terminvereinbarungen, kommen wir am leichtesten über das nachfolgende Kontaktformular zusammen. Auch per E-Mail (mail@karstennoack.de) bin ich zu erreichen. Die Anzahl der Anrufe wurde so groß, dass ich nun ausschließlich auf diese Nachrichten reagiere. Klienten erhalten entsprechende Telefonnummern.

Hinweise zum Datenschutz findest du hier. Transparenz ist wichtig. Antworten auf häufige Fragen befinden sich deswegen schon hier, wie beispielsweise zu mir (Profil), den Angeboten, den Honoraren und dem Kennenlernen. Wenn das passt, freue ich mich auf eine intensive Zusammenarbeit.

Um es uns beiden leicht zu machen, bitte ich dich dieses Formular zu nutzen. Bis auf die E-Mail-Anschrift ist dir überlassen, was du einträgst. Umso genauer du bist, desto einfacher folgt von mir eine qualifizierte Antwort. Mit dem Absenden erklärst du dich damit einverstanden, dass die im Kontaktformular eingegebenen Daten elektronisch gespeichert und zum Zweck der Kontaktaufnahme verarbeitet und genutzt werden. Dir ist bekannt, dass du deine Einwilligung jederzeit widerrufen kannst. Ich werde die Daten ausschließlich dafür verwenden und so bald wie möglich löschen. Ist die Nachricht unterwegs, erscheint an der Stelle des Kontaktformulars der Hinweis "Die Nachricht ist unterwegs!". Ich antworte üblicherweise innerhalb von 24 Stunden —meist sehr schnell.

Die Artikel sind meist kurze Auszüge der umfangreicheren Kursunterlagen, die Teilnehmende im entsprechenden Gruppen- oder Einzeltraining oder im Coaching erhalten.

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 11. Mai 2008
Überarbeitung: 16. August 2025

Schwierige Gespräche mit toxischen Schlüssel-Kunden: Würde statt Wegducken oder Krieg

Schlüssel-Kunden gelten in vielen Unternehmen als Kronjuwelen. Sie bringen Umsatz, Prestige, Referenzen und öffnen Türen. Gleichzeitig existieren Konstellationen, in denen genau diese Kunden Kräfte zehren, Grenzen verschieben und die Stimmung im Team vergiften. Dann stehst du als Geschäftsführung, Inhaberin oder leitende Führungskraft vor einer zentralen Frage: Wie führst du Gespräche mit einem solchen Kunden, sodass wirtschaftliche Interessen und Selbstachtung gemeinsam aufrecht stehen – ohne Wegducken, ohne inneren Krieg, mit klarer Haltung?

Dieser Artikel begleitet dich Schritt für Schritt: vom inneren Konflikt über das Erkennen toxischer Muster, die Vorbereitung auf das Gespräch, die konkrete Gesprächsführung, den Umgang mit Eskalationsversuchen, die Entscheidung zum Rückzug und die strategische Einbettung in dein gesamtes Kundenportfolio bis hin zur Wirkung nach innen in dein Team.

Innenkonflikt: Geld und Selbstachtung im Spannungsfeld

Ein toxischer Schlüssel-Kunde trifft häufig zwei hochsensible Bereiche gleichzeitig: die Zahlen und das Selbstbild. Auf der einen Seite steht ein bedeutender Umsatzanteil, möglicherweise eine lange Geschäftsbeziehung, viele investierte Stunden und ein Status als Referenzkunde. Auf der anderen Seite erlebst du respektlose Kommunikation, ständige Grenzverschiebungen, kurzfristige Forderungen und Abwertungen gegenüber dir oder deinem Team.

Innere Stimmen melden sich: „Dieser Kunde sichert Arbeitsplätze“ und gleichzeitig „Jede Begegnung kostet Kraft und raubt Schlaf“. „Die Zusammenarbeit wirkt lukrativ“ und gleichzeitig „Die Stimmung im Team kippt, sobald dieser Name fällt“. Dieser Doppelzug zerrt am Nervensystem. Die Freude am eigenen Business verliert an Leichtigkeit, und die Frage taucht auf, wie viel Preis du für Umsatz zahlen möchtest.

Genau hier beginnt bewusste Führung. Du triffst eine Grundentscheidung: Wirtschaftliche Verantwortung erhält einen hohen Stellenwert, gleichzeitig besitzen deine Würde, die Gesundheit deines Teams und eine respektvolle Kultur den gleichen Rang. Dieser innere Beschluss bildet den Leitstern für jedes weitere Gespräch mit einem schwierigen Schlüssel-Kunden.

Woran du einen toxischen Kunden erkennst – und nicht nur einen anspruchsvollen

Hoher Anspruch an Qualität und Tempo gehört in vielen Branchen zum Alltag. Anspruchsvolle Kunden fördern Innovation, Schärfung des Angebots und klare Prozesse. Toxische Dynamiken gehen deutlich weiter. Sie zeigen sich in Mustern, die Energie abziehen und Vertrauen im System aushöhlen.

Typische Hinweise:
• Kommunikationsstil mit herablassenden Bemerkungen, zynischen Kommentaren oder persönlichen Spitzen gegenüber dir oder deinem Team.
• Regelmäßige Grenzverschiebungen bei Reaktionszeiten, Erreichbarkeit oder Umfang der Leistung, unabhängig von vereinbarten Rahmenbedingungen.
• Drohgebärden als Standardwerkzeug, etwa Hinweise auf einen Wechsel zu Wettbewerbern, auf Eskalationen in höhere Hierarchien oder in die Öffentlichkeit.
• Geringe Verlässlichkeit bei Zusagen, plötzlich neue Bedingungen oder sich verschiebende Abnahmezusagen ohne klare Begründung.
• Sichtbare Belastung im eigenen Team: Anspannung, wenn Mails oder Anrufe dieses Kunden eintreffen, deutlicher Stress bei Mitarbeitenden, Rückzugstendenzen, steigende Fluktuation im Umfeld dieses Accounts.

Je häufiger solche Signale gleichzeitig auftreten und je länger sie anhalten, desto deutlicher entwickelt sich eine toxische Beziehung. Ein wacher Blick auf diese Muster schützt dich vor der Verharmlosung eines Problems, das weit über „schwierige Kommunikation“ hinausgeht.

Strategische Perspektive: Konzentrationsrisiko und Kundenportfolio

Bevor du in ein Klärungsgespräch gehst, lohnt ein Blick aus der Vogelperspektive auf dein gesamtes Kundenportfolio. Schlüssel-Kunden mit hohem Umsatzanteil bringen neben Chancen auch Risiken mit sich. Eine Konzentration auf wenige große Kunden erhöht die Abhängigkeit. Ein toxischer Hauptkunde kann dann wie ein permanenter Stressgenerator wirken.

Eine kurze Portfolioanalyse schafft Klarheit:
• Welchen Anteil am Umsatz hält dieser Kunde, welchen Beitrag leistet er zur Marge?
• Welche Alternativen existieren mittelfristig im Markt, wenn du deine Akquise und Positionierung neu ausrichtest?
• In welche Kundensegmente möchtest du strategisch stärker investieren, um Abhängigkeiten zu verringern?

Dieser Blick entlastet den nächsten Schritt. Du betrachtest das Gespräch nicht als Kampf mit einem übermächtigen Partner, sondern als Teil einer bewusst gestalteten Portfoliostrategie. Die Frage lautet dann: Wie fügt sich dieser Kunde in mein Zielbild eines stimmigen, gesunden Kundenportfolios ein?

Vorbereitung im Unternehmen: Alignment mit Vertrieb, Finance und Legal

Bevor du das Gespräch mit dem Kunden führst, lohnt eine saubere Vorbereitung im eigenen Haus. Ein klar abgestimmtes Vorgehen stärkt deine Position enorm.

Wichtige Fragen für die interne Abstimmung:
• Welche finanziellen Auswirkungen bringen unterschiedliche Szenarien, von weiter wie bisher über klarere Leitplanken bis hin zum Ausstieg?
• Welche vertraglichen Vereinbarungen sind relevant, welche Kündigungsfristen, Service-Level, Sonderregelungen gelten?
• Welche Signale möchte das Unternehmen an andere Kunden und an den Markt senden, wenn du Grenzen setzt oder die Zusammenarbeit beendest?
• Wer begleitet das Gespräch, etwa aus Vertrieb, Account Management, Finance oder Geschäftsführung?

Je klarer diese Punkte im Vorfeld vereinbart sind, desto ruhiger und souveräner trittst du auf. Du vertrittst nicht nur deine persönliche Haltung, sondern eine abgestimmte Unternehmensposition.

Vorbereitung für das Gespräch: Minimalposition, Maximalposition und innere rote Linie

Die innere Vorbereitung bildet das Fundament für ein kraftvolles Gespräch. Du definierst vorgelagert, welche Spielräume du eröffnest und wo deine Grenze liegt.

Die Minimalposition beschreibt die unterste Schwelle für eine weitere Zusammenarbeit. Dazu zählen beispielsweise:
• ein bestimmtes Umsatz- oder Deckungsbeitragsniveau, das deine Kapazitäten rechtfertigt,
• vereinbarte Zahlungsmodalitäten mit verlässlicher Einhaltung,
• ein respektvoller Umgangston mit klaren Ansprechpartnern,
• realistische Erwartungshaltungen bezüglich Verfügbarkeit und Zusatzleistungen.

Die Maximalposition zeigt dein Wunschbild der Kooperation:
• eine langfristige Partnerschaft mit gegenseitigem Vertrauen,
• gemeinsame Planungshorizonte und transparente Kommunikation,
• Möglichkeiten zum gemeinsamen Wachstum, etwa durch neue Projekte oder Produktentwicklungen.

Zwischen Minimal- und Maximalposition liegt der Verhandlungskorridor. Zusätzlich definierst du deine innere rote Linie. Diese Linie verbindet Zahlen, Kultur und Gesundheit. Sie beantwortet Fragen wie: Welches Verhalten gegenüber meinem Team akzeptiere ich keinesfalls, auch dann nicht, wenn hohe Umsätze im Spiel sind? Bis zu welchem Punkt gehe ich auf Forderungen ein, bevor ich mich selbst und das Unternehmen verlasse?

Diese Klarheit entlastet im Gespräch. Du triffst Entscheidungen nicht aus dem Bauch heraus, sondern orientiert an bewusst gesetzten Parametern.

Gesprächsführung: ruhig, knapp, sachlich, klar – ohne Rechtfertigungskonzert

Gespräche mit toxischen Kunden verführen zu langen Erklärungen, Verteidigungsrunden und innerem Rechtfertigungsdruck. Ziel ist hingegen eine Gesprächsführung, die ruhig, knapp, sachlich und klar bleibt.

Du startest mit einem strukturierten Einstieg: „Vielen Dank für Ihre Zeit. Mir liegt am Herzen, unsere Zusammenarbeit auf eine Grundlage zu stellen, die für beide Seiten langfristig trägt. Dafür schlage ich vor, dass wir heute drei Punkte sortieren: Umfang, Zusammenarbeit im Alltag und gegenseitige Erwartungen.“ So setzt du den Rahmen und übernimmst die Führung im Gespräch.

Danach folgen deine Kernbotschaften. Drei bis vier Sätze genügen, um deinen Standpunkt zu tragen, zum Beispiel:
• „Unser Team liefert Ihnen gern die vereinbarte Qualität und hält die gemeinsam definierten Reaktionszeiten ein.“
• „Für eine konstruktive Zusammenarbeit eignen sich klare Ansprechpartner und ein respektvoller Umgangston.“
• „Leistungen jenseits des vereinbarten Rahmens erhalten einen transparenten Korridor mit Konditionen und Fristen.“

Diese Botschaften wiederholst du bei Bedarf. Du beantwortest Fragen, prüfst Vorschläge und bleibst in der Struktur. Jede Tendenz zu ausufernden Rechtfertigungen ersetzt du durch ruhige Klarheit: Du präsentierst, wofür du stehst, welches Angebot du machst und welche Bedingungen du setzt. So bleibst du bei dir und ermöglichst gleichzeitig dem Kunden, eine reflektierte Entscheidung zu treffen.

Plan B bei Eskalation: Drohungen, Lautstärke, Abwertung

Toxische Kunden arbeiten häufig mit Eskalationsversuchen. Lauter Tonfall, Unterstellungen, dramatische Szenarien oder Drohungen zielen direkt auf dein Nervensystem. Ein bewusster Plan B stärkt dich genau in diesen Momenten.

Der erste Schritt ist ein innerer Stopp. Du nimmst zwei bis drei tiefere Atemzüge, richtest dich im Stuhl auf, hältst festen, ruhigen Blickkontakt. Du erinnerst dich an deine rote Linie und an deine Rolle als Vertretung deines Unternehmens.

Anschließend trennst du innere Bewertung von äußerer Reaktion. Du unterscheidest zwischen Anliegen und Art der Kommunikation. Eine mögliche Antwort: „Ich nehme Ihre starke Unzufriedenheit deutlich wahr. Damit wir eine Lösung finden, die beide Seiten trägt, eignet sich ein Rahmen, in dem wir sachlich und strukturiert miteinander sprechen. Lassen Sie uns auf dieser Basis weitermachen.“ So würdigst du die Intensität und leitest gleichzeitig in einen anderen Kommunikationsstil.

Wird das Gespräch dennoch immer lauter oder respektloser, gehört eine Gesprächspause zu den wirkungsvollsten Instrumenten. Du kannst sagen: „Die Situation erhält gerade sehr viel Energie. Für eine tragfähige Entscheidung bevorzuge ich ein Gespräch, in dem wir wieder klar denken und planen. Ich schlage vor, dass wir das Gespräch an dieser Stelle unterbrechen und einen neuen Termin vereinbaren.“ Damit ziehst du dich nicht zurück, sondern übernimmst Verantwortung für Qualität und Niveau des Austauschs.

Wann der Punkt erreicht ist: „Wir beenden die Zusammenarbeit“

Es existieren Konstellationen, in denen auch mehrere Klärungsgespräche und klare Grenzen die Grunddynamik wenig verändern. Dann zeigt sich der Moment, an dem du die Zusammenarbeit beendest und dich damit klar auf die Seite von Kultur, Gesundheit und strategischer Zukunftsfähigkeit stellst.

Anhaltspunkte dafür:
• Wiederkehrende Grenzverletzungen gegenüber deinem Team, etwa Beleidigungen, öffentliche Bloßstellung oder Druck jenseits professioneller Standards.
• Forderungen, die deinem Wertegerüst widersprechen oder dein Unternehmen in eine Richtung drängen, die du nicht vertreten möchtest.
• Eine Dauerbelastung, die sich in steigender Fluktuation, sinkender Motivation und erhöhter Fehlerquote rund um diesen Kunden zeigt.

In dieser Situation erhält ein Satz Gewicht: „Wir beenden die Zusammenarbeit.“ Die Art und Weise, wie du diesen Schritt kommunizierst, prägt das Bild deines Unternehmens.

Ein möglicher Aufbau: „Ich schätze die gemeinsame Zeit, in der wir Projekte umgesetzt haben, und sehe den Beitrag, den Ihr Unternehmen zu unserer Entwicklung geleistet hat. Gleichzeitig führt die aktuelle Form der Zusammenarbeit zu einer Belastung, die unserem Anspruch an respektvollen Umgang, Qualität und Kultur nicht entspricht. Aus Verantwortung für unser Team und für unsere langfristige Ausrichtung beenden wir die Zusammenarbeit zum … Bis dahin sichern wir die vertraglich vereinbarten Leistungen und gestalten den Übergang professionell.“ Dieser Ton weist Würde auf beiden Seiten auf und zeigt klare Haltung.

Nach dem Gespräch: Botschaft und Halt für dein Team

Die Wirkung solcher Gespräche entfaltet sich immer auch nach innen. Dein Team beobachtet sehr genau, wie das Unternehmen mit schwierigen Kunden umgeht, insbesondere wenn diese als wichtig gelten.

Nach einem harten Klärungsgespräch oder einer Beendigung der Zusammenarbeit lohnt ein bewusstes internes Update. Du kannst in einer Führungskonferenz oder einem geeigneten Rahmen erläutern, welche Werte das Handeln geleitet haben, welche wirtschaftlichen Abwägungen stattgefunden haben und wie die nächsten Schritte aussehen. Dabei geht es nicht um Details einzelner Aussagen des Kunden, sondern um die Botschaft: „Wir stehen zu unserem Team und zu unseren Standards, auch wenn wir dafür auf Umsatz verzichten.“

Dieser Moment stärkt Vertrauen im Unternehmen, gerade bei Mitarbeitenden, die im direkten Kundenkontakt stehen. Sie erleben, dass das Management die Verantwortung für die Rahmenbedingungen übernimmt, statt Belastung durchzureichen. Gleichzeitig fördert ein solches Vorgehen eine Kultur der Selbstachtung und des professionellen Stolzes.

Würde als strategischer Erfolgsfaktor

Schwierige Gespräche mit toxischen Schlüssel-Kunden gehören zur Königsdisziplin verantwortungsvoller Unternehmensführung. Hier entscheidet sich, wie du mit Macht, Abhängigkeiten, Werten und Grenzen umgehst. Du gewinnst an innerer und äußerer Souveränität, wenn du den Konflikt zwischen Geld und Selbstachtung bewusst anschaust, toxische Muster erkennst, dein Kundenportfolio strategisch betrachtest, intern klare Abstimmung schaffst, Minimal- und Maximalposition definierst, Gespräche ruhig und strukturiert führst, einen Plan B für Eskalationen bereithältst und den Mut zu einem klaren Abschied entwickelst, sobald deine rote Linie erreicht ist.

So verwandelt sich der Umgang mit schwierigen Schlüssel-Kunden von einer dauerhaften Belastung in ein Feld, in dem sich deine Führungsreife zeigt. Du setzt ein Zeichen für dich selbst, für dein Team, für den Markt: Umsatz und Würde schließen sich nicht aus. Ein Unternehmen, das beides schützt, schafft die Grundlage für nachhaltigen Erfolg.

P.S.

Wie steht es mit Fragen, Anregungen, Erfahrungen?

Unterstützung

Einen Überblick, wobei ich im Rahmen von Coaching und Beratung (keinerlei Rechtsberatung!) unterstütze, habe ich hier vorbereitet.

Frage mich ruhig persönlich

Bei Interesse, für persönliche Fragen und Terminvereinbarungen, kommen wir am leichtesten über das nachfolgende Kontaktformular zusammen. Auch per E-Mail (mail@karstennoack.de) bin ich zu erreichen. Die Anzahl der Anrufe wurde so groß, dass ich nun ausschließlich auf diese Nachrichten reagiere. Klienten erhalten entsprechende Telefonnummern.

Hinweise zum Datenschutz findest du hier. Transparenz ist wichtig. Antworten auf häufige Fragen befinden sich deswegen schon hier, wie beispielsweise zu mir (Profil), den Angeboten, den Honoraren und dem Kennenlernen. Wenn das passt, freue ich mich auf eine intensive Zusammenarbeit.

Um es uns beiden leicht zu machen, bitte ich dich dieses Formular zu nutzen. Bis auf die E-Mail-Anschrift ist dir überlassen, was du einträgst. Umso genauer du bist, desto einfacher folgt von mir eine qualifizierte Antwort. Mit dem Absenden erklärst du dich damit einverstanden, dass die im Kontaktformular eingegebenen Daten elektronisch gespeichert und zum Zweck der Kontaktaufnahme verarbeitet und genutzt werden. Dir ist bekannt, dass du deine Einwilligung jederzeit widerrufen kannst. Ich werde die Daten ausschließlich dafür verwenden und so bald wie möglich löschen. Ist die Nachricht unterwegs, erscheint an der Stelle des Kontaktformulars der Hinweis "Die Nachricht ist unterwegs!". Ich antworte üblicherweise innerhalb von 24 Stunden —meist sehr schnell.

Die Artikel sind meist kurze Auszüge der umfangreicheren Kursunterlagen, die Teilnehmende im entsprechenden Gruppen- oder Einzeltraining oder im Coaching erhalten.

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 11. Mai 2008
Überarbeitung: 16. August 2025

Wenn du deinen eigenen Chef „erziehen“ musst: Schwierige Gespräche nach oben

Manchmal führt dein Weg als Geschäftsführerin oder Geschäftsführer durch eine paradoxe Landschaft. Dein Team vertraut dir, die Ergebnisse überzeugen weitgehend, Prozesse laufen solide. Gleichzeitig erlebst du eine Ebene über dir, die impulsiv, sprunghaft oder von gekränkter Eitelkeit geprägt wirkt. Unten Respekt und Stabilität, oben Unruhe und Drama – und du stehst dazwischen. Viele Führungskräfte berichten in solchen Situationen innerlich Gedanken wie: „Ich halte das System zusammen“, „Ich filtere, beruhige, sortiere“, „Ich sorge dafür, dass aus den Launen da oben eine halbwegs tragfähige Linie entsteht.“ Aus dieser Dynamik entsteht oft das Gefühl, den eigenen Chef zu „erziehen“. Dieser Artikel zeigt Wege, wie du schwierige Gespräche nach oben professionell führst, ohne dich innerlich auszubrennen.

Typische Situation: Du bist Geschäftsführung, darunter Respekt, darüber Chaos

Im Alltag wirkt die Lage oft so: Dein Führungsteam erlebt dich als klaren Anker. Entscheidungen folgen einer erkennbaren Logik, Menschen wissen, woran sie sind, und vertrauen deiner Linie. Gleichzeitig strömen von oben Themen ein, die wenig Stabilität vermitteln. Spontane Kurswechsel kurz vor wichtigen Meetings, emotionale Mails am Wochenende, Auftritte, die eher an persönliche Inszenierung erinnern als an strategische Führung, setzen das System unter Strom. Mitarbeitende wenden sich an dich, weil sie Orientierung suchen. Der Eigentümer, der Vorstand oder die Muttergesellschaft erwartet Ergebnisse, Loyalität und Strahlkraft. In der Mitte entsteht die Rolle der permanent moderierenden Person. Du übersetzt, sortierst, strukturierst und glättest. Diese unsichtbare Zusatzarbeit trägt enorm zur Stabilität des Unternehmens bei und fordert gleichzeitig deine Kräfte jeden Tag aufs Neue.

Warum „erziehen“ oft heimlich passiert – und weshalb es so zermürbt

Der Begriff „erziehen“ taucht im offiziellen Vokabular selten auf, innerlich sehr häufig. Viele Top-Führungskräfte übernehmen zusätzliche Aufgaben, die weit über das formale Mandat hinausgehen. Sie regulieren emotionale Ausschläge nach oben, bereiten Auftritte so vor, dass sie im Unternehmen tragfähig wirken, federn impulsive Entscheidungen ab und binden irritierte Menschen wieder ein. Diese Arbeit erscheint oft selbstverständlich, da sie zur eigenen Professionalität passt. Gleichzeitig entsteht eine schleichende Erschöpfung. Der innere Satz „Ohne meine Moderation bricht hier vieles auseinander“ erhöht den Druck. Loyalitätskonflikte zwischen Eigentümer- oder Vorstandsebene und der eigenen Mannschaft verstärken die Spannung. Dauerhafte Alarmbereitschaft, nächtliches Grübeln und die ständige Frage „Wie viel halte ich dieses System noch?“ beschreiben das Empfinden vieler Betroffener sehr treffend. Genau hier setzt bewusste Gestaltung an: Du gewinnst Klarheit darüber, welche Verantwortung du tragen möchtest, welche Erwartungen du kommunizierst und wo du deine Energie gezielt schützt.

Klärungsgespräch nach oben: Was ich akzeptiere, was nicht – ohne Drama

Ein bewusst vorbereitetes Klärungsgespräch nach oben wirkt in solchen Konstellationen wie ein Reset. Ziel dieses Gesprächs ist ein gemeinsames Verständnis darüber, wie Zusammenarbeit aussieht, damit du deine Rolle kraftvoll ausfüllst und gleichzeitig die Erwartungen der oberen Ebene erfüllst. Die Vorbereitung beginnt bei dir.

Zuerst klärst du deinen Auftrag. Wofür stehst du in deiner Rolle als Geschäftsführung oder Top-Managerin? Welche Ergebnisse verantwortest du, welche Werte prägen deinen Führungsstil, welche Art von Zusammenarbeit stärkt deine Wirksamkeit? Anschließend sammelst du Muster, die dich belasten. Sprunghafte Richtungswechsel kurz vor wichtigen Terminen, abwertende Kommentare in großer Runde, direkte Eingriffe in operative Entscheidungen, die deine Autorität im Führungsteam schwächen, bilden Beispiele dafür. Danach formulierst du dein Wunschbild. Wie sieht eine Zusammenarbeit aus, in der du optimal wirkst? Welche Abstimmungsroutinen wünschst du dir, welche Kommunikationswege unterstützen beide Seiten, welche Spielregeln stärken das gesamte System?

Auf dieser Grundlage gestaltest du den Gesprächsaufbau. Du eröffnest das Gespräch mit Schwerpunkt auf gemeinsamer Verantwortung: „Mir liegt unsere Zusammenarbeit sehr am Herzen und ich wünsche mir, dass wir unsere Wirkung für das Unternehmen weiter erhöhen. Dafür schlage ich ein Gespräch über unsere Zusammenarbeit vor.“ Dann beschreibst du deine Rolle und deinen Beitrag. Im nächsten Schritt schilderst du konkrete Situationen und ihre Wirkung, stets mit Blick auf das System: „In den letzten Monaten erlebte ich mehrere kurzfristige Kurswechsel kurz vor wichtigen Meetings. Diese Dynamik erzeugt Unsicherheit im Führungsteam und mindert Umsetzungstempo und Fokus.“ Danach formulierst du deine Wünsche, zum Beispiel Vorlaufgespräche bei strategischen Richtungswechseln, klar definierte Zeitfenster für Abstimmungen vor Auftritten oder Feedback im vertraulichen Rahmen. Zum Schluss lädst du dein Gegenüber aktiv ein: „Mich interessiert sehr, wie Sie die Situation sehen und welche Erwartungen Sie an mich richten.“ So entsteht ein Dialog über Zusammenarbeit, statt eines versteckten Vorwurfs.

Kritik nach oben äußern, ohne dich zu opfern

Kritik nach oben erfordert Mut und Fingerspitzengefühl. Gleichzeitig stärkt sie deine Position, wenn du sie professionell formulierst. Eine bewährte Struktur lautet: Fakten, Wirkung, Wunsch. Du beschreibst zunächst eine konkrete Beobachtung, zum Beispiel: „Im letzten Steering-Meeting stellten Sie die Budgetplanung für das kommende Jahr spontan infrage.“ Anschließend schilderst du die Wirkung auf das System: „Für das Führungsteam zeigte sich die Situation als verunsichernd, mehrere Kolleginnen und Kollegen fragten danach nach der strategischen Linie.“ Dann folgt dein Vorschlag: „Ich schlage vor, strategische Richtungswechsel vor solchen Terminen im kleineren Kreis zu besprechen. So treten wir gemeinsam geschlossen auf und stärken die Wirkung nach innen und außen.“

Mit dieser Struktur respektierst du die Position deines Vorgesetzten und bringst zugleich wichtige Botschaften auf den Tisch. Gleichzeitig achtest du auf dich selbst. Du prüfst regelmäßig, wo deine Energie hingeht: In welche Zusatzaufgaben fließt besonders viel Kraft, ohne dass sie offiziell beauftragt wurden? Wo trägst du Verantwortung für emotionale Stabilität, die besser auf mehrere Schultern verteilt wird? Welche Gesprächsformen stärken deine Präsenz, Gesundheit und Entscheidungsfähigkeit? Diese Fragen helfen dir, Kritik nach oben mit innerer Klarheit und gesunden Grenzen zu verbinden.

Rote Linien und strategische Optionen: Wann ein konsequenter Schritt passt

So wertvoll Klärungsgespräche wirken, manche Konstellationen bleiben trotz aller Bemühungen destruktiv. Dann erreichst du den Punkt, an dem du strategische Optionen für dich selbst prüfst. Anhaltspunkte für rote Linien sind zum Beispiel dauerhafte Missachtung gemeinsamer Spielregeln, wiederholte öffentliche Degradierung von Führungskräften, bewusste Verletzung ethischer oder rechtlicher Standards, systematische Untergrabung deiner Rolle im Beisein Dritter oder destruktive Muster mit starker narzisstischer Prägung, die Vertrauen und Kultur massiv belasten.

In solchen Situationen hilft eine klare Betrachtung deiner Möglichkeiten. Eine Option lautet: Du bleibst und gestaltest bewusst. Das bedeutet, du führst weitere Klärungsgespräche, stärkst deine Strukturen, baust Allianzen im System auf und nutzt das Umfeld als Trainingsfeld für deine Führungsreife. Eine zweite Option fokussiert auf eine bewusste Begrenzung deines Einsatzes. Du erfüllst deinen Auftrag professionell, definierst deinen Energieeinsatz präzise, schützt dich emotional und investierst verstärkt in dein Netzwerk und deine langfristige Positionierung. Die dritte Option besteht in einem konsequenten Abschied aus der Konstellation. Du erkennst, dass deine Werte und das gelebte System dauerhaft auseinanderdriften, und nutzt deine Kraft für eine Aufgabe, in der deine Integrität und dein Können größeren Raum erhalten. Ein solcher Schritt wirkt oft wie ein Akt tiefer Selbstachtung.

Schutz vor emotionaler Vereinnahmung

#In vielen dieser Szenarien taucht ein weiterer Aspekt auf: die Gefahr emotionaler Vereinnahmung. Die Person über dir sucht in dir möglicherweise Stabilität, Regulierung, Resonanz und verleiht dir damit eine Rolle, die über das professionelle Mandat hinausreicht. Du wirst zur inoffiziellen Vertrauensperson, zur emotionalen Ausgleichsfigur und zum Dauer-Sparringspartner für persönliche Themen, die nur begrenzt zum Unternehmenskontext passen.

Hier hilft klare Rollenklärung. Du bist Geschäftsführung, Bereichsleitung oder Top-Manager, kein individueller Dauertherapeut der übergeordneten Ebene. Du kannst empathisch, zugewandt und klar agieren und gleichzeitig die Grenze halten. Hilfreich wirken Sätze wie: „Für diese Frage stehe ich Ihnen als Sparringspartner im Rahmen unserer Zusammenarbeit gern zur Verfügung“ oder „Dieses Thema gehört für mich eher in einen anderen Rahmen, zum Beispiel in ein persönliches Coaching oder eine vertrauliche Beratung.“ So signalisierst du Bereitschaft zur Unterstützung und hältst trotzdem dein eigenes Zentrum.

Parallel schützt du dich durch gute Dokumentation wichtiger Entscheidungen, klare Protokolle und transparente Kommunikation mit relevanten Gremien. Du pflegst tragfähige Beziehungen im System, etwa zu Kolleginnen und Kollegen im Vorstand, Beirat oder Gesellschafterkreis. Dadurch verteilst du Verantwortung auf mehrere Schultern und reduzierst das Risiko, alleinige emotionale Anlaufstelle zu werden.

Zwei Beispiele aus der Praxis

Ein erster Fall:
Ein Geschäftsführer in einem mittelständischen Unternehmen führte ein starkes Team, die Zahlen stimmten, Kundenbeziehungen wirkten stabil. Über ihm stand ein charismatischer Inhaber mit hoher Energie und stark wechselnden Stimmungen. Kurz vor wichtigen Präsentationen änderte dieser regelmäßig zentrale Botschaften, sandte emotionale Mails an Sonntagen und griff direkt in operative Themen ein. Der Geschäftsführer begann, den Inhaber intensiv zu „coachen“. Er filterte Botschaften, moderierte Stimmungsschwankungen, bereitete Auftritte aufwändig vor und übernahm einen Großteil der emotionalen Last im System.

Im gemeinsamen Coaching klärten wir seinen Auftrag, formulierten konkrete Wünsche an die Zusammenarbeit, legten eine klare Struktur für ein Klärungsgespräch fest und definierten rote Linien. In zwei sehr bewussten Gesprächen vereinbarte der Geschäftsführer feste Abstimmungsroutinen und klare Kommunikationspfade. Ein Teil der Dynamik beruhigte sich spürbar, der verbleibende Anteil wurde für ihn durchschaubar. Parallel entwickelte er eine mittelfristige Perspektive für seine Karriere. Diese Kombination aus Klarheit und Handlungsfreiheit brachte ihm spürbare Entlastung.

Ein zweiter Fall:
Eine erfahrene Geschäftsführerin einer internationalen Geschäftseinheit erhielt einen neuen Vorstand als Vorgesetzten. Fachlich stark, gleichzeitig sensibel für Widerspruch und mit ausgeprägtem Bedürfnis nach Bestätigung. In Gremienrunden kommentierte er Beiträge von Führungskräften mit ironischen Spitzen, stellte Entscheidungen kurzfristig infrage und lebte eine stark hierarchische Kommunikation. Die Geschäftsführerin spürte den Impuls, permanent zu moderieren, Wogen zu glätten und das Team zu schützen. Sie bereitete jede Sitzung über Stunden vor, versorgte den Vorstand mit Zusatzinformationen und stand innerlich ständig bereit, Spannungen zu entschärfen.

Im Coaching definierte sie ihre eigenen Standards für respektvolle Zusammenarbeit, entwickelte eine Struktur für Feedback nach oben und erarbeitete klare Sätze für kritische Momente.

In einem fokussierten Gespräch mit dem Vorstand schilderte sie konkrete Situationen, deren Wirkung auf das Führungsteam und ihre Wünsche an die künftige Form der Zusammenarbeit. Der Vorstand reagierte zunächst zurückhaltend, stimmte jedoch regelmäßigen Jour fixe Terminen zu, in denen beide Seiten Perspektiven abgleichen. Mit der Zeit gewann die Geschäftsführerin mehr Einfluss auf die Tonlage im Unternehmen und erlebte ihre Rolle als deutlich stimmiger.

Führen nach oben als Königsdisziplin

Führung zeigt sich nicht nur darin, wie du dein Team leitest, Entscheidungen triffst und Strategien umsetzt. Eine besonders anspruchsvolle Dimension liegt in der Qualität deiner Gespräche nach oben. „Den eigenen Chef erziehen“ beschreibt das Empfinden vieler Führungskräfte, die zwischen Verantwortung nach unten und herausfordernden Persönlichkeiten nach oben stehen. Du stärkst deine Position, wenn du diese Dynamik bewusst betrachtest, Klärungsgespräche mutig führst, Kritik professionell äußerst, deine roten Linien erkennst und dich vor emotionaler Vereinnahmung schützt.

Zum Abschluss drei Reflexionsfragen für dich: An welcher Stelle erlebst du gerade, dass du nach oben moderierst, strukturierst oder beruhigst?

• Welche eine Veränderung in der Zusammenarbeit mit deinem Vorgesetzten würde deine Lage deutlich entlasten?
• Welcher nächste Schritt – Gespräch, Klarstellung, Grenzziehung oder strategische Neuorientierung – fühlt sich für dich stimmig an?

Genau in diesen Fragen liegt enormes Potenzial für deine Entwicklung als Führungspersönlichkeit. Und falls du dir bei solchen Schritten einen vertraulichen Sparringspartner wünschst: Solche Situationen stehen im Zentrum meiner Arbeit mit Geschäftsführern, Vorständen und Inhabern, die sich souverän in komplexen Macht- und Persönlichkeitskonstellationen bewegen möchten.

P.S.

Wie steht es mit Fragen, Anregungen, Erfahrungen?

Unterstützung

Einen Überblick, wobei ich im Rahmen von Coaching und Beratung (keinerlei Rechtsberatung!) unterstütze, habe ich hier vorbereitet.

Frage mich ruhig persönlich

Bei Interesse, für persönliche Fragen und Terminvereinbarungen, kommen wir am leichtesten über das nachfolgende Kontaktformular zusammen. Auch per E-Mail (mail@karstennoack.de) bin ich zu erreichen. Die Anzahl der Anrufe wurde so groß, dass ich nun ausschließlich auf diese Nachrichten reagiere. Klienten erhalten entsprechende Telefonnummern.

Hinweise zum Datenschutz findest du hier. Transparenz ist wichtig. Antworten auf häufige Fragen befinden sich deswegen schon hier, wie beispielsweise zu mir (Profil), den Angeboten, den Honoraren und dem Kennenlernen. Wenn das passt, freue ich mich auf eine intensive Zusammenarbeit.

Um es uns beiden leicht zu machen, bitte ich dich dieses Formular zu nutzen. Bis auf die E-Mail-Anschrift ist dir überlassen, was du einträgst. Umso genauer du bist, desto einfacher folgt von mir eine qualifizierte Antwort. Mit dem Absenden erklärst du dich damit einverstanden, dass die im Kontaktformular eingegebenen Daten elektronisch gespeichert und zum Zweck der Kontaktaufnahme verarbeitet und genutzt werden. Dir ist bekannt, dass du deine Einwilligung jederzeit widerrufen kannst. Ich werde die Daten ausschließlich dafür verwenden und so bald wie möglich löschen. Ist die Nachricht unterwegs, erscheint an der Stelle des Kontaktformulars der Hinweis "Die Nachricht ist unterwegs!". Ich antworte üblicherweise innerhalb von 24 Stunden —meist sehr schnell.

Die Artikel sind meist kurze Auszüge der umfangreicheren Kursunterlagen, die Teilnehmende im entsprechenden Gruppen- oder Einzeltraining oder im Coaching erhalten.

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 11. Mai 2008
Überarbeitung: 16. August 2025

Kündigungsgespräche als Geschäftsführer

Kündigungen gehören zu den intensivsten Momenten im Leben einer Geschäftsführung.
Zahlen verhandeln, Finanzierungen sichern, harte Strategierunden meistern – all das bleibt oft leichter als der Augenblick, in dem du einem Menschen die Beendigung seiner Anstellung mitteilst.

Gerade diese Gespräche zeigen deine wahre Führungsqualität:
Wie du Verantwortung trägst,
wie du mit Macht umgehst,
wie du Menschlichkeit mit Klarheit verbindest.

Dieser Artikel begleitet dich Schritt für Schritt:
von der inneren Haltung über den formellen Rahmen
bis zum konkreten Gesprächsaufbau,
einem Beispieldialog
und deiner eigenen Selbstfürsorge danach.

Warum Kündigungen für viele Geschäftsführer schwerer wiegen als Finanzgespräche

Finanzgespräche kreisen oft um Tabellen, Szenarien, Renditen, Risiken.
Die Beteiligten blicken auf Kennzahlen, diskutieren, ringen um Positionen.
Es geht um harte Inhalte, doch mit einem gewissen Abstand.

Bei Kündigungsgesprächen wirkt die Situation anders.
Hier steht ein Mensch vor dir:
• mit Biografie,
• mit Familie, Verpflichtungen und Träumen,
• mit Identität, die eng an die berufliche Rolle geknüpft ist.

Du trägst Verantwortung für das Unternehmen
und gleichzeitig Verantwortung für den Umgang mit dieser Person.

Viele Geschäftsführer erleben in solchen Momenten:
• starke innere Anspannung,
• Sorge vor Tränen, Wut oder Rückzug,
• Fragen an das eigene Selbstbild als Führungspersönlichkeit.

Aus dieser Spannung heraus entstehen typische Reaktionsmuster:
• Hinauszögern von Entscheidungen,
• Delegation an HR oder externe Dienstleister,
• formelhafte, distanzierte Sprache wie aus Formularen.

Gerade hier öffnet sich ein Raum für Reife:
Trennungen können klar, würdevoll und menschlich ablaufen
– mit konsequenter Verantwortung für das Gesamtsystem.

Trauma-Perspektive: Was solche Gespräche bei beiden Seiten auslösen können

Kündigungsgespräche berühren häufig tief liegende Schichten im Erleben beider Seiten.
Ein Blick aus Trauma- und Nervensystem-Perspektive schärft dein Verständnis.

Auf Seiten der betroffenen Person

Eine Kündigung kann alte innere Geschichten aktivieren:
• „Ich genüge nicht.“
• „Ich verliere meinen Platz.“
• „Ich verliere Kontrolle über meine Zukunft.“

Typische emotionale Reaktionen:
• Entwertungserleben,
• existenzielle Angst,
• Scham im Blick auf Umfeld und Familie,
• Wut, Rückzug oder Erstarrung als Schutzreaktionen.

Das Nervensystem schaltet in Alarmzustände:
Kampf, Flucht, Erstarrung.
In diesem Zustand sinkt die Fähigkeit,
komplexe Informationen zu verarbeiten.
Viele hören anschließend nur einzelne Sätze aus dem Gespräch.

Auf deiner Seite als Geschäftsführer

Auch dein System reagiert spürbar:
• Anspannung vor dem Termin,
• innere Bilder von möglichen Reaktionen,
• Grübelschleifen in der Nacht davor,
• körperliche Signale wie Enge im Brustkorb, schnellere Atmung.

So ein Gespräch kann eigene alte Erfahrungen berühren:
Zurückweisung, Verlust, frühere berufliche Einschnitte, schwere Entscheidungen.

Damit treffen zwei Nervensysteme in intensiver Lage aufeinander.
Du kannst diese Dynamik leiten,
indem du einen klaren Rahmen gibst,
präsent bleibst
und Würde in den Mittelpunkt stellst.

Innere Haltung: weder Henker noch Retter – verantwortliche Instanz

Bevor du über Formulierungen nachdenkst,
entscheidest du dich für eine innere Rolle.

Henker-Rolle

In dieser Rolle erscheint Führung wie Vollstreckung:
hart, kalt, technisch.
Die Distanz schützt kurzfristig,
erzeugt langfristig jedoch innere Spannung und Einsamkeit.

Retter-Rolle

Das Gegenstück:
Die Tendenz, alles auffangen zu wollen, jede Emotion, jede Reaktion.
Diese Rolle trägt die gesamte Last auf den eigenen Schultern
und verführt zu unklaren Botschaften oder zu vagen Andeutungen.

Reife Position: verantwortliche Instanz

Die reife Alternative:
• Du handelst im Auftrag des Unternehmens.
• Du trägst Verantwortung für eine Entscheidung,
die wirtschaftliche, strukturelle oder organisatorische Gründe hat.
• Du begegnest dem Menschen vor dir mit Respekt und Klarheit.

Hilfreiche innere Sätze:
• „Ich trage Verantwortung für diese Entscheidung.“
• „Ich sehe den Menschen mit seiner Geschichte.“
• „Ich gestalte diesen Übergang so fair und würdevoll wie möglich.“

Diese Haltung prägt Blick, Stimme, Körperhaltung, Wortwahl.
Sie schenkt dir Standfestigkeit
und deinem Gegenüber Respekt.

Formeller Rahmen und Setting: Struktur für ein sensibles Gespräch

Ein professioneller Rahmen stärkt dich,
die betroffene Person
und das Unternehmen.

Vorbereitung mit HR und rechtlichem Rahmen

Vor dem Gespräch lohnt:
• Abstimmung mit HR zur juristischen Situation,
• Klarheit über Fristen, Abfindungen, Resturlaub, Boni, Dienstwagen,
• Abstimmung mit Betriebsrat, falls vorhanden,
• Dokumentation von Gründen und Abläufen.

So wird deutlich:
Du agierst im Rahmen einer sauberen Governance,
mit Blick auf Fairness und Rechtssicherheit.

Setting des Gesprächs

Das Umfeld sendet starke Signale.

Bewährt haben sich:
• ruhiger, ungestörter Raum,
• Sitzordnung auf Augenhöhe,
• ausreichend Zeit ohne direkten Anschlusstermin,
• klare Entscheidung, ob HR anwesend ist oder im Anschluss übernimmt.

Der Rahmen zeigt:
Dieses Gespräch erhält Präsenz und Respekt.

Aufbau des Gesprächs: Klarheit, Würde, konkrete nächste Schritte

Ein klarer Aufbau gibt dir Sicherheit
und schafft Orientierung für die betroffene Person.

1. Ankommen und kurzer Rahmen

Zu Beginn zählt deine Präsenz.

Beispiel:

„Vielen Dank, dass Sie sich Zeit für dieses Gespräch nehmen.
Das Thema liegt mir sehr am Herzen,
deshalb formuliere ich meine Botschaft sehr klar.“

Du bereitest auf eine wichtige Aussage vor
und signalisierst ernsthafte Wertschätzung.

2. Entscheidung klar aussprechen

Der zentrale Satz kommt früh,
ohne lange Einleitung.

„Wir beenden das Arbeitsverhältnis zum …“

oder

„Die Geschäftsführung hat entschieden, das Arbeitsverhältnis zu beenden.“

Dieser Satz schafft Orientierung.
Alles Weitere baut darauf auf.

3. Kontext und Verantwortung

Anschließend folgt die Einordnung:

„Die wirtschaftliche Entwicklung und die strategische Neuausrichtung im Bereich … führen zu dieser Entscheidung.
Die Verantwortung für diesen Schritt liegt bei der Geschäftsführung
und im Gesamtkontext des Unternehmens.“

Du erklärst den Rahmen,
ohne in eine Rechtfertigungsspirale einzutreten.

Würdigung der Person

Ein entscheidender Moment:

„Ihre Leistungen in den vergangenen Jahren,
Ihr Engagement in Projekt …
und Ihre Loyalität gegenüber dem Unternehmen sehe ich klar.
Die Entscheidung spiegelt die aktuelle Struktur- und Strategieentwicklung,
nicht Ihren Wert als Mensch oder Fachkraft.“

Echte, konkrete Würdigung wirkt lange nach
und unterstützt die Person beim inneren Weitergehen.

Konkrete nächste Schritte

Anschließend folgt maximale Klarheit.

Beispiele:
• Kündigungsfrist und Austrittsdatum,
• Regelung von Resturlaub, Bonus, Zielvereinbarungen, Dienstwagen,
• Übergabeprozess,
• Angebote zur Unterstützung bei der Neuorientierung
(Outplacement, Empfehlung, Kontakte).

Formulierung:

„Für den weiteren Verlauf schlage ich folgende Schritte vor …
Wir halten diese Punkte im Anschluss schriftlich fest,
damit Sie Sicherheit über alle Modalitäten erhalten.“

Raum für Reaktion

Plane bewusst Raum ein
für Reaktionen und Fragen.
• Stille zulassen,
• Tränen, Wut, Fassungslosigkeit respektvoll begleiten,
• Rückfragen beantworten,
• bei sehr intensiven Emotionen einen weiteren Termin anbieten.

Deine Präsenz in diesen Minuten
prägt das Bild dieses Gesprächs für viele Jahre.

Was du vermeiden möchtest: Pseudo-Trost und verdeckte Hoffnung

Wertschätzung und Mitgefühl bilden eine starke Grundlage.
Gleichzeitig schwächen bestimmte Sätze die Klarheit des Gesprächs.

Pseudo-Trost

Sätze mit allgemeiner Beruhigungsabsicht klingen oft hohl:
• „Am Ende erweist sich so etwas meist als Chance.“
• „Menschen mit Ihrem Profil finden jederzeit etwas Neues.“

Solche Aussagen springen über den aktuellen Schmerz hinweg.
Sie können den Eindruck erzeugen,
dass du die Lage unterschätzt.

Alternativ:

„Diese Situation schmerzt deutlich.
Gleichzeitig vertraue ich auf Ihre Kompetenzen und Ihre Persönlichkeit.
Auf Wunsch unterstütze ich Sie sehr gern mit …“

Du erkennst die Schwere des Moments an
und bietest konkrete Unterstützung.

Verdeckte Hoffnung

Mehrdeutige Formulierungen halten Menschen in Zwischenräumen:
• „Vielleicht ergibt sich im Unternehmen irgendwann eine andere Rolle.“
• „Eventuell sprechen wir in einigen Monaten noch einmal über Möglichkeiten.“

Solche Aussagen erschweren inneren Abschied
und halten Altes offen.

Klarheit stärkt:

„Die Entscheidung steht fest.
Unser gemeinsamer Fokus richtet sich jetzt auf einen fairen Übergang
und auf Unterstützung Ihrer weiteren beruflichen Schritte.“

So entsteht ein eindeutiger Rahmen,
der Heilung und Neuorientierung erleichtert.

Beispiel-Dialog: zwei Welten, ein Gespräch

Ein kurzer Vergleich zeigt,
wie sehr Haltung und Sprache den Verlauf prägen.

Variante A – technisch und distanziert

„Aus betriebsbedingten Gründen erfolgt hiermit die Kündigung.
Die Personalabteilung übergibt Ihnen die Unterlagen.
Für Fragen wenden Sie sich bitte an HR.“

Die Botschaft bleibt sachlich,
jedoch ohne menschlichen Kontakt,
ohne Würdigung,
ohne klaren gemeinsamen Übergang.

+

Variante B – klar, würdevoll, verantwortungsvoll

Geschäftsführer:
„Herr Müller, vielen Dank, dass Sie sich Zeit nehmen.
Das Gespräch gehört zu den anspruchsvollsten in meiner Rolle.
Ich formuliere die Botschaft deshalb direkt:
Wir beenden das Arbeitsverhältnis zum 30.09.
Die Entscheidung resultiert aus der strategischen Neuausrichtung
und der veränderten Struktur im Bereich X.
Die Verantwortung für diesen Schritt liegt bei der Geschäftsführung.
Gleichzeitig sehe ich Ihr Engagement in den vergangenen acht Jahren sehr deutlich
und schätze Ihren Beitrag zu Projekten A und B.
Für den weiteren Verlauf schlage ich folgende Schritte vor …
Zuerst spreche ich den Rahmen,
anschließend klären wir alle organisatorischen Punkte
und nehmen uns Zeit für Ihre Fragen.
Wie geht es Ihnen in diesem Moment,
während Sie das hören?“

Diese Variante verbindet:
• Klarheit,
• Verantwortung,
• Würdigung,
• Struktur
• und Raum für Reaktion.

Selbstfürsorge danach: Schuld, Erleichterung, Ambivalenz integrieren

Nach einem Kündigungsgespräch arbeitet viel in dir.
Gerade Geschäftsführende erleben:
• Erleichterung, weil eine schwere Entscheidung ausgesprochen ist,
• Schuldgefühle im Blick auf die betroffene Person,
• Ambivalenz zwischen wirtschaftlicher Notwendigkeit und menschlicher Betroffenheit.

Reife Selbstführung gibt diesen Empfindungen Raum
und integriert sie in dein Selbstbild als Führungspersönlichkeit.

Kurze Reflexion

Nimm dir nach dem Gespräch eine ruhige Phase
für drei Fragen:
1. Welche Aspekte dieses Gesprächs wirkten besonders stimmig?
2. Wo wünsche ich mir beim nächsten Mal mehr Klarheit, Ruhe oder Präsenz?
3. Welche Haltung trage ich aus dieser Erfahrung in meine weitere Führungspraxis?

Diese Reflexion verwandelt belastende Situationen
in wertvolle Lernschritte auf Executive-Level.

Professionelles Sparring

Ein vertraulicher Austausch mit Coach, Supervisor oder erfahrener Kollegin:
• entlastet emotional,
• bietet Blick von außen,
• stärkt deinen persönlichen Stil im Umgang mit Trennungen.

So entwickelst du mit der Zeit
eine eigene, reife Signatur als Verantwortlicher in Trennungsprozessen.

Eigene Ressourcen pflegen

Nach solchen Gesprächen helfen:
• ein Spaziergang,
• bewusste Atmung,
• ein kurzer Abstand von weiteren harten Themen,
• Zeit mit Menschen, die dich jenseits deiner Rolle sehen.

So bleibst du langfristig handlungsfähig,
statt innerlich zu verhärten oder auszubrennen.

Kultur- und Reputationswirkung: Trennungen als Spiegel der Führungskultur

Kündigungsgespräche senden Signale – nach innen und nach außen.
• Mitarbeitende beobachten, wie das Unternehmen mit Trennungen umgeht.
• Führungskräfte orientieren sich daran,
welches Niveau an Respekt und Klarheit üblich ist.
• Bewerbende erhalten über Geschichten und Netzwerke Eindrücke
von der Kultur des Hauses.

Trennungen gestalten daher nicht nur den Abschied,
sie prägen die Vertrauenskultur,
die Identifikation der verbleibenden Teams
und die Attraktivität als Arbeitgeber.

Jedes würdevoll geführte Kündigungsgespräch stärkt:
• die Glaubwürdigkeit der Geschäftsführung,
• die Reife der Organisation,
• das Gefühl: „Auch in schwierigen Momenten bleibt dieses Unternehmen fair.“

Trennen, ohne zu zerstören

Kündigungen werden stets zu den schwersten Aufgaben einer Geschäftsführung gehören.
In diesen Momenten verdichtet sich:
• Verantwortung für das Unternehmen,
• Verantwortung für Menschen,
• Verantwortung für deine eigene Integrität.

Mit einer klaren inneren Haltung als verantwortliche Instanz,
mit einem professionell gestalteten Rahmen,
mit einem strukturierten Gesprächsaufbau
und mit bewusster Selbstfürsorge
gestaltest du Trennungen,
die Raum für Zukunft lassen.

So führst du in einer der sensibelsten Situationen überhaupt
sowohl unternehmerisch klar
als auch menschlich reif –
und genau dort entsteht echte Führungsautorität.

P.S.

Wie steht es mit Fragen, Anregungen, Erfahrungen?

Unterstützung

Einen Überblick, wobei ich im Rahmen von Coaching und Beratung (keinerlei Rechtsberatung!) unterstütze, habe ich hier vorbereitet.

Frage mich ruhig persönlich

Bei Interesse, für persönliche Fragen und Terminvereinbarungen, kommen wir am leichtesten über das nachfolgende Kontaktformular zusammen. Auch per E-Mail (mail@karstennoack.de) bin ich zu erreichen. Die Anzahl der Anrufe wurde so groß, dass ich nun ausschließlich auf diese Nachrichten reagiere. Klienten erhalten entsprechende Telefonnummern.

Hinweise zum Datenschutz findest du hier. Transparenz ist wichtig. Antworten auf häufige Fragen befinden sich deswegen schon hier, wie beispielsweise zu mir (Profil), den Angeboten, den Honoraren und dem Kennenlernen. Wenn das passt, freue ich mich auf eine intensive Zusammenarbeit.

Um es uns beiden leicht zu machen, bitte ich dich dieses Formular zu nutzen. Bis auf die E-Mail-Anschrift ist dir überlassen, was du einträgst. Umso genauer du bist, desto einfacher folgt von mir eine qualifizierte Antwort. Mit dem Absenden erklärst du dich damit einverstanden, dass die im Kontaktformular eingegebenen Daten elektronisch gespeichert und zum Zweck der Kontaktaufnahme verarbeitet und genutzt werden. Dir ist bekannt, dass du deine Einwilligung jederzeit widerrufen kannst. Ich werde die Daten ausschließlich dafür verwenden und so bald wie möglich löschen. Ist die Nachricht unterwegs, erscheint an der Stelle des Kontaktformulars der Hinweis "Die Nachricht ist unterwegs!". Ich antworte üblicherweise innerhalb von 24 Stunden —meist sehr schnell.

Die Artikel sind meist kurze Auszüge der umfangreicheren Kursunterlagen, die Teilnehmende im entsprechenden Gruppen- oder Einzeltraining oder im Coaching erhalten.

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 11. Mai 2008
Überarbeitung: 16. August 2025

So sprichst du mit deinem Führungsteam über schlechte Zahlen, ohne Panik zu säen

Schwächere Zahlen gehören zu der Führung auf Top-Level.
Entscheidend wirkt, wie du in diesen Momenten mit deinem Führungsteam sprichst.

Konferenzraum, Quartalscharts, gespannte Gesichter.
Alle blicken auf dieselben Kennzahlen,
jede Person interpretiert sie durch einen eigenen emotionalen Filter.

In genau solchen Meetings zeigt sich wahre Führung:
Du erkennst die Lage klar,
du nennst sie beim Namen
und du verwandelst Unsicherheit in Orientierung, Fokus und Handlungsenergie.

Dieser Beitrag führt dich Schritt für Schritt durch:
• typische Stolpersteine,
• Psychologie im Raum,
• eine Klartext-Formel,
• konkrete Sätze für dein Meeting,
• professionelles Follow-up.

Typische Fehler: beschönigen, dramatisieren, Schuld verteilen

Beschönigung – der weiche Schleier

Manche Führungskräfte umhüllen schwächere Zahlen mit weichen Formulierungen:

„Ein kleiner Ausrutscher, im Grunde passt alles.“

Das Führungsteam spürt die Diskrepanz.
Zweifel entstehen:
Wie ernst wirkt die Lage wirklich?
Welche Prioritäten gelten?

Beschönigung erscheint kurzfristig entlastend,
untergräbt jedoch Vertrauen und Klarheit.

Drama – die große Bühne

Das Gegenstück: dramatische Sprache und Alarmglocken.

„So gefährlich war die Lage noch nie.“
„Jetzt hängt alles an euch.“

Solche Botschaften erzeugen Stress,
verengen den Blick
und fördern hektischen Aktionismus statt strategischer Stärke.

Schuldkarussell – Fingerzeigen

Ein weiteres Muster: Schuldzuweisungen.

„Sales liefert zu wenig.“
„Marketing performt zu schwach.“
„Die Produktion blockiert.“

Die Folge: Silos, Verteidigungsstrategien, innere Distanz.
Verantwortung springt zwischen Personen und Bereichen hin und her,
statt sich auf gemeinsame Lösungen zu fokussieren.

Reife Führung wählt einen anderen Weg:
klar, sachlich, menschlich, lösungsorientiert.

Psychologie im Raum: Angst, Scham, Schuld – bei dir und im Team

Hinter jeder Zahl stehen Emotionen.
Wer sie erkennt und führt,
erhöht die Wirksamkeit der eigenen Kommunikation.

Deine innere Bühne

Schwache Zahlen berühren auch deine persönliche Lage.

Gedanken tauchen auf wie:
• „Wie wirkt das im Board oder im Beirat?“
• „Welche Geschichte erzählen diese Zahlen über meine Führung?“
• „Welche Fragen kommen von den Gesellschaftern?“

Angst, Scham, Schuldgefühle, Stolz, Verantwortungsbewusstsein –
vieles schwingt gleichzeitig mit.

Ein kurzer innerer Check vor dem Meeting stärkt dich:
• Welche Emotion zeigt sich gerade am deutlichsten?
• Welche Haltung wähle ich bewusst für dieses Gespräch?
• Wie möchte ich mich selbst nach diesem Meeting sehen?

Emotionen im Führungsteam

Im Team entstehen parallel ähnliche Bewegungen:
• Sorge um Ziele, Boni, Ressourcen, Arbeitsbelastung
• Scham über verfehlte Ziele
• Furcht vor Kritik oder Statusverlust
• Hoffnung auf klare Orientierung

Sobald du diese Ebene mitdenkst,
kannst du Sprache wählen,
die sowohl Zahlen als auch Menschen im Blick behält.

Setting des Meetings: Rahmen, Teilnehmerkreis, Dauer

Bevor du sprichst,
gestaltest du bewusst den Rahmen.

Wer sitzt im Raum?

Für ein Gespräch über herausfordernde Zahlen empfiehlt sich:
• das gesamte Führungsteam,
• idealerweise CFO und eventuell HR,
• keine zufälligen Gäste aus anderen Ebenen.

Du schaffst einen klaren Kreis von Verantwortungsträgern,
die gemeinsam Handlungsoptionen entwickeln.

Vorab-Information

Hilfreich wirkt ein kurzes Pre-Read:
• kompaktes Zahlenblatt,
• zentrale Kennzahlen (Umsatz, Marge, Liquidität, Pipeline, relevante KPIs),
• maximal eine Seite mit Grafiken.

So kommen Führungskräfte vorbereitet ins Meeting
und das Gespräch dreht sich schneller um Interpretation und Maßnahmen.

Dauer und Fokus

Ein klarer Zeitrahmen bietet Sicherheit:
• 60 bis 90 Minuten,
• mit eindeutiger Struktur:
1. Lage,
2. Bedeutung,
3. gemeinsame Verantwortung,
4. Maßnahmen und nächste Schritte.

Du signalisierst:
Dieses Meeting dient Orientierung und Fokus,
nicht endlose Problembeschreibung.

Die Klartext-Formel: Lage – Bedeutung – Verantwortung – Handlungsspielräume

Die Klartext-Formel gibt dir eine elegante Struktur.
Sie passt für große Runden mit C-Level,
für Bereichsleiterkreise
und für kleinere Strategie-Meetings.

1. Lage

Zuerst beschreibst du den Status:
• Wo stehen wir?
• Welche Zahlen liegen vor?
• Welche Abweichung zeigt sich zum Plan?

Beispiel:

„Wir liegen im Umsatz aktuell zwölf Prozent unter Plan.
Die Marge hält sich stabil,
gleichzeitig verlangsamt sich die Pipeline in Segment A
und zeigt leichte Zuwächse in Segment B.“

Die Sprache bleibt klar, nüchtern,
weder kleinredend noch dramatisch.

2. Bedeutung

Als Nächstes folgt die Einordnung:
• Welche Wirkung haben diese Zahlen auf Strategie, Liquidität, Investitionen?
• Welche Ziele geraten unter Druck?
• Wo entsteht zusätzlicher Handlungsbedarf?

„Diese Entwicklung erzeugt Druck auf unser ursprüngliches Wachstumsziel für dieses Jahr.
Die Liquidität bleibt gesichert,
der geplante Investitionspfad braucht eine Priorisierung.
Gleichzeitig fordert uns die Lage heraus, unser Profil im Markt zu schärfen.“

So verbinden sich Realismus, Zuversicht und Gestaltungswille.

3. Verantwortung

Nun kommt die Ebene, die Kultur prägt:
• Welche Verantwortung übernimmst du?
• Welche Verantwortung liegt im Führungsteam?
• Welche gemeinsame Haltung stärkt das Unternehmen?

„Ich übernehme den Rahmen,
setze Prioritäten
und vertrete unsere Linie nach außen.
Als Führungsteam tragen wir gemeinsam Verantwortung,
diese Lage in konkrete Fortschritte zu verwandeln
und unseren Bereichen klare Orientierung zu geben.“

Damit entsteht ein starkes Wir-Gefühl auf Leitungsniveau.

4. Handlungsspielräume

Zum Abschluss folgen die Hebel:
• Welche Optionen gibt es?
• Welche Maßnahmen stehen zur Wahl?
• Welche Entscheidung steht heute an,
welche erst nach vertiefter Analyse?

„Wir verfügen über mehrere Handlungsspielräume:
Erstens…
Zweitens…
Drittens…
Wir beleuchten diese Optionen heute
und legen anschließend konkrete Maßnahmenpakete fest.“

Die Botschaft:
Die Lage fordert,
gleichzeitig existieren Optionen und Kraft.

Q&A-Phase: Fragen führen statt verteidigen

In der Q&A-Phase entscheidet sich viel:
Wirkt das Meeting wie ein Tribunal
oder wie eine professionelle Strategierunde?

Reihenfolge

Ein bewährter Ablauf:
1. Dein strukturierter Input mithilfe der Klartext-Formel
2. Offene Fragerunde
3. Verdichtung in Maßnahmen und Entscheidungen

Du hältst den Raum,
statt dich in Detaildiskussionen zu verlieren.

Moderation der Fragen

Beispiele für steuernde Sätze:
• „Wir sammeln zuerst alle Fragen,
anschließend geben wir Antworten und Einordnung.“
• „Diese Frage berührt das Thema Kostenstruktur.
Wir bündeln dazu drei Aspekte
und legen danach eine Entscheidungsschiene fest.“

So bleibt das Gespräch fokussiert,
auch bei kritischen Rückfragen.

Angst ansprechen, ohne sie zu füttern

Angst sucht Orientierung.
Du stärkst dein Team,
wenn du diese Energie aufgreifst
und in Handlungswillen verwandelst.

Emotionen benennen

Ein Satz genügt bereits:

„Diese Zahlen lösen verständlicherweise Unruhe aus.
Genau diese Energie zeigt,
wie sehr euch das Unternehmen am Herzen liegt.“

Du würdigst das Empfinden,
ohne in Katastrophensprache zu rutschen.

Richtung auf Handeln lenken

Direkt danach verschiebst du die Perspektive:

„Gerade aus dieser Energie heraus
gestalten wir jetzt die nächsten Schritte.
Wir richten unseren Blick auf die stärksten Hebel
und fokussieren uns auf wirksame Maßnahmen.“

Damit entsteht Bewegung
von Sorge zu Verantwortung.

Umgang mit Widerstand im Raum

In angespannten Meetings erscheinen häufig typische Reaktionen.

Rechtfertigungsreflex

Eine Führungskraft beginnt sofort,
die eigene Bereichsperformance zu verteidigen.

Deine Antwort:

„Danke für deine Perspektive.
Wir betrachten gleich die Details im Bereich.
Zuerst richten wir den Blick auf das Gesamtbild
und die gemeinsame Verantwortung.“

Du würdigst den Beitrag
und führst zugleich zurück zum Gesamtfokus.

Schweigen

Schweigen kann auf Überforderung oder inneren Rückzug hinweisen.

Du kannst es elegant aufgreifen:

„Ich nehme viel Nachdenklichkeit im Raum wahr.
Das zeigt, wie ernst ihr die Situation nehmt.
Lasst uns zwei Minuten sammeln
und anschließend die wichtigsten Gedanken teilen.“

So entsteht Raum für echte Beiträge.

Forderung nach zusätzlichen Ressourcen

Manchmal taucht reflexhaft der Ruf nach mehr Budget, mehr Köpfen, mehr Tools auf.

Antwortmöglichkeit:

„Ressourcen bilden einen wichtigen Hebel.
Wir prüfen sie gern strategisch.
Zuerst schaffen wir Transparenz über die stärksten Wirkhebel,
anschließend entscheiden wir gemeinsam über die sinnvollsten Investitionen.“

Du signalisierst Offenheit
und behältst gleichzeitig Priorisierung und Strategie im Blick.

Konkrete Sätze, die im Meeting tragen

In anspruchsvollen Situationen
helfen kurze, tragfähige Sätze.

Für den Einstieg
• „Ich möchte heute mit euch sehr offen auf die aktuellen Zahlen schauen
und gemeinsam zu klaren nächsten Schritten kommen.“
• „Die Lage fordert uns,
gleichzeitig eröffnet sie Chancen,
unser Profil im Markt zu stärken.“

Für Struktur
• „Wir gehen in vier Schritten vor: Lage, Bedeutung, Verantwortung, Handlungsspielräume.“
• „Ein Thema nach dem anderen:
zuerst Umsatz,
dann Kosten,
dann Maßnahmen.“

Für Verantwortung
• „Ich halte den Rahmen,
ihr gestaltet Umsetzung und Prioritäten in euren Bereichen.“
• „Was ich von euch brauche,
sind drei Dinge:
Ehrlichkeit,
Fokus
und Bereitschaft, Entscheidungen konsequent mitzutragen.“

Für Emotionen
• „Innere Unruhe zeigt hohe Verbundenheit.
Lasst uns diese Energie in Lösungen kanalisieren.“
• „Jede fachlich begründete Frage ist willkommen.
Klarheit entsteht,
wenn wir Themen ansprechen.“

Für Abschluss
• „Wir haben heute ein klares Bild der Lage gewonnen
und zentrale Maßnahmen definiert.
Auf dieser Grundlage gehen wir in die nächsten Wochen.“
• „Ich vertraue auf eure Professionalität
und auf unsere gemeinsame Stärke als Führungsteam.“

Nach dem Gespräch: präsent bleiben und Follow-up gestalten

Nach einem Meeting zu schwächeren Zahlen
läuft oft ein innerer Film weiter.
Mit bewusster Nacharbeit
verwandelst du diesen Film
in einen Entwicklungsschub für dich und dein Unternehmen.

Kurze Selbstreflexion

Direkt nach dem Meeting helfen drei Fragen:
• Was lief heute besonders kraftvoll?
• Wo erlebte ich mich klar und authentisch?
• Welcher Aspekt verdient beim nächsten Mal mehr Raum?

Drei Stichworte genügen
und stärken deine Lernkurve.

Sichtbare Präsenz

Anstatt dich zurückzuziehen,
zeigst du bewusst Präsenz:
• kurzer Besuch in einzelnen Bereichen,
• persönliche Gespräche mit zentralen Führungskräften,
• ein wertschätzender Satz an Menschen,
die im Meeting wichtige Beiträge geliefert haben.

So transportierst du Stabilität in den Alltag.

Follow-up im Team

Ein starkes Follow-up vertieft die Wirkung:
• kurzes schriftliches Summary nach dem Meeting
mit Kernbotschaften und Maßnahmen,
• klarer Zeitplan für ein Update,
• regelmäßige Visualisierung von Fortschritten
in Kennzahlen und Projekten.

Sätze wie:

„Vor vier Wochen stand X im Fokus,
heute sehen wir bereits folgende Verbesserungen …“

stärken Zuversicht und Handlungsstolz.

Die Unternehmensstory: Schwächere Zahlen als Kapitel, nicht als Finale

Zahlen beschreiben Momente,
keine endgültigen Urteile.

Du kannst schwächere Zahlen
in die größere Story des Unternehmens einordnen:
• In welcher Entwicklungsphase befindet sich das Unternehmen?
• Welche Lernkurve durchläuft ihr im Markt?
• Wie stärkt diese Phase euer Profil langfristig?

Eine Formulierung könnte lauten:

„Wir befinden uns in einer Phase,
in der sich der Markt spürbar verändert.
Diese Situation fordert uns heraus,
unsere Position zu schärfen
und unsere Stärken gezielt auszubauen.
Dieses Kapitel gehört zu unserer Entwicklungsgeschichte als Unternehmen.“

So erhalten Zahlen einen Rahmen,
der Sinn und Richtung vermittelt.

Fazit: Klarheit schafft Halt – gerade bei schwächeren Zahlen

Schwache Kennzahlen lassen sich nie vollständig vermeiden.
Sie gehören zu Wachstum, Veränderung, Marktbewegung.

Du entscheidest als Führungskraft,
wie du in diesen Momenten auftrittst:
• beschönigend,
• dramatisierend
• oder klar, reif und gestaltend.

Mit der Klartext-Formel,
mit einem bewussten Blick auf die Psychologie im Raum,
mit kurzen, tragfähigen Sätzen
und einem professionellen Follow-up
schaffst du Orientierung, Verantwortung und Handlungsenergie.

Genau dort zeigt sich Executive-Qualität:
Du gehst voran,
du hältst den Raum
und du führst dein Führungsteam
durch herausfordernde Zahlen
in eine stärkere nächste Phase der Unternehmensgeschichte.

P.S.

Wie steht es mit Fragen, Anregungen, Erfahrungen?

Unterstützung

Einen Überblick, wobei ich im Rahmen von Coaching und Beratung (keinerlei Rechtsberatung!) unterstütze, habe ich hier vorbereitet.

Frage mich ruhig persönlich

Bei Interesse, für persönliche Fragen und Terminvereinbarungen, kommen wir am leichtesten über das nachfolgende Kontaktformular zusammen. Auch per E-Mail (mail@karstennoack.de) bin ich zu erreichen. Die Anzahl der Anrufe wurde so groß, dass ich nun ausschließlich auf diese Nachrichten reagiere. Klienten erhalten entsprechende Telefonnummern.

Hinweise zum Datenschutz findest du hier. Transparenz ist wichtig. Antworten auf häufige Fragen befinden sich deswegen schon hier, wie beispielsweise zu mir (Profil), den Angeboten, den Honoraren und dem Kennenlernen. Wenn das passt, freue ich mich auf eine intensive Zusammenarbeit.

Um es uns beiden leicht zu machen, bitte ich dich dieses Formular zu nutzen. Bis auf die E-Mail-Anschrift ist dir überlassen, was du einträgst. Umso genauer du bist, desto einfacher folgt von mir eine qualifizierte Antwort. Mit dem Absenden erklärst du dich damit einverstanden, dass die im Kontaktformular eingegebenen Daten elektronisch gespeichert und zum Zweck der Kontaktaufnahme verarbeitet und genutzt werden. Dir ist bekannt, dass du deine Einwilligung jederzeit widerrufen kannst. Ich werde die Daten ausschließlich dafür verwenden und so bald wie möglich löschen. Ist die Nachricht unterwegs, erscheint an der Stelle des Kontaktformulars der Hinweis "Die Nachricht ist unterwegs!". Ich antworte üblicherweise innerhalb von 24 Stunden —meist sehr schnell.

Die Artikel sind meist kurze Auszüge der umfangreicheren Kursunterlagen, die Teilnehmende im entsprechenden Gruppen- oder Einzeltraining oder im Coaching erhalten.

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 11. Mai 2008
Überarbeitung: 16. August 2025

Gespräch mit dem schwierigen Gesellschafter: Klar bleiben, wenn Druck und Drama steigen

Gespräch mit dem schwierigen Gesellschafter: Wie du als Geschäftsführer auch bei Druck und Drama klar bleibst, souverän führst und Gespräche strukturiert lenkst.

Sonntagabend, Mail vom Gesellschafter

Sonntagabend.
Du sitzt auf dem Sofa.
Ein Glas Wein, ein Blick auf das Handy, kurz Ruhe vor der neuen Woche.

Dann leuchtet der Bildschirm.
Eine Mail.
Absender: Gesellschafter.

Betreff in Großbuchstaben, Ausrufezeichen, Vorwurf im Subtext.
Im Text Forderungen, emotionale Spitzen, Andeutungen über Konsequenzen.

Du spürst den Körper.
Der Magen zieht sich zusammen.
Die Schultern werden fester.
Gedanken beginnen zu kreisen:

„Wie wird das Gespräch morgen?“
„Welche Forderung steht als Nächstes im Raum?“

Genau in diesem Moment beginnt die Führung.
Sie zeigt sich im Meetingraum, im Joint Steering Committee und vor allem hier, im Übergang von deinem privaten Sonntag, in deinen Verantwortungsraum als Geschäftsführung.

Dieser Beitrag begleitet dich durch ein anspruchsvolles Format:
das Gespräch mit einem schwierigen Gesellschafter, mit Machtgefälle, Drama, narzisstisch gefärbten Mustern.

Du bleibst innerlich reguliert.
Du behältst deine Linie.
Du führst dich selbst –und damit die Situation.

Warum dieses Gespräch so stark triggert

Gesellschafter-Gespräche bewegen sich selten auf reiner Sachebene.
Sie berühren Identität, Sicherheit, alte Beziehungserfahrungen.

Machtgefälle und Abhängigkeitserleben
Der Gesellschafter entscheidet über Kapital, Anteile, über Mandat und vertragliche Rahmenbedingungen.
Er beeinflusst Boni, Vertragslaufzeiten, strategische Optionen.

Für dein Nervensystem entsteht ein Bild:
Hier sitzt jemand mit juristischer, finanzieller und symbolischer Macht.
Gerade in angespannten Phasen erleben viele Führungskräfte diese Konstellation wie eine Prüfung ihrer Existenzberechtigung im System.

Alte Vater- oder Mutter-Themen
Der Tonfall mancher Gesellschafter erinnert an frühere Autoritätspersonen.
Strenge Eltern, abwertende Lehrkräfte, dominante Vorgesetzte aus früheren Jahren.

Dein professionelles, erwachsenes Ich sitzt im Konferenzraum.
Parallel melden sich jüngere innere Anteile: kindliche Teile, die früher abhängig von Anerkennung lebten und Kritik als Bedrohung erlebten.

Diese Anteile wünschen Schutz und Orientierung.
Sie verstärken die Intensität des Moments –und genau dort liegt ein Schlüssel:
Je bewusster du diese inneren Dynamiken kennst, desto souveräner führst du dich in Machtkonstellationen.

Nervensystem in Alarmstellung
Der Körper reagiert rasch:
beschleunigter Puls, flachere Atmung, innere Unruhe.

Daraus entstehen typische Muster:
• Angriff: konfrontativer Ton, harte Worte, scharfe Widerworte.
• Rückzug: innerer Freeze-Zustand, Leere im Kopf, sprachliche Blockade.
• Anpassung: überlange Erklärungen, Selbstkritik, beschwichtigende Sätze.

Alle drei Muster entstammen einem nachvollziehbaren Ziel:
Sicherheit.
Sie zielen auf Stabilität und passen in alte Kontexte häufig erstaunlich gut.

In deiner Rolle als Geschäftsführung geladen mit Verantwortung für Unternehmen, Mitarbeitende, Stakeholder –braucht es eine Erweiterung:
Regulation, Klarheit, strategische Präsenz.

Innere Vorbereitung: Ziel, Rolle, Haltung

Bevor du in das Gespräch gehst, bereitest du zuerst dich selbst vor.
Leadership beginnt im Inneren.

Nimm dir bewusst einige Minuten, idealerweise mit Stift und Papier oder auf einem klar strukturierten One-Pager.

Schritt 1: Zielklärung

Frage dich sehr konkret:
• Welches Ergebnis wünsche ich mir aus diesem Gespräch?
• Welche Entscheidung oder Vereinbarung erhöht die Handlungsfähigkeit des Unternehmens?
• Welche Botschaft soll beim Gesellschafter verankert sein?

Formuliere ein bis zwei Sätze, zum Beispiel:

• „Ich sichere die Freigabe des Budgets für Q2 und schaffe Verständnis für die strategische Logik dahinter.“
• „Ich kläre den Entscheidungsrahmen für die nächsten zwölf Monate und erhalte ein möglichst klares Mandat.“

Dieses Ziel wird zu deinem inneren Navigationssystem.
Es begleitet dich durch jede Wendung des Gesprächs.

Schritt 2: Rollenklarheit

Die Rollenverteilung bildet einen zweiten Anker.

Schreibe auf:
• Wofür trage ich als Geschäftsführung Verantwortung?
• Wofür trägt der Gesellschafter Verantwortung?
• Wo verläuft die Grenze zwischen Operative, Strategie und Eigentümerrolle?

Beispiele für deine Verantwortung:
• Strategieentwicklung und -umsetzung
• Führung des Managementteams
• Risikomanagement, Liquiditätssicherung, KPI-Steuerung
• Transparentes Reporting

Beispiele für Verantwortung des Gesellschafters:
• Kapitalbereitstellung
• Definition des Rendite-Rahmens
• Entscheidung über große Weichenstellungen
• Besetzung von Spitzenpositionen

Diese Klarheit entlastet.
Du führst, was in deinem Mandat liegt.
Der Gesellschafter gestaltet, was in seinem Eigentümermandat liegt.

Schritt 3: Haltung definieren

Frage dich:
• Welche Haltung stärkt mich in diesem Gespräch?

Formuliere einen oder zwei Haltungssätze, zum Beispiel:
• „Ich begegne Druck mit ruhiger Klarheit.“
• „Ich stehe zu meinen Entscheidungen und bleibe lernbereit.“
• „Ich halte den Raum für sachorientierte Lösungen – auch bei hohem Drama-Level.“

Schreibe diese Sätze sichtbar auf.
Sie dienen als mentale Anker, wenn Emotionen intensiv werden.

Gesprächsarchitektur: klare Struktur statt Rechtfertigungsorgie

Ein Gesellschafter mit Hang zu Drama stellt viele Fragen, springt zwischen Themen, schafft Druck über Tempo und Ton.

Genau hier hilft Struktur.
Du bereitest eine Gesprächsarchitektur vor, die dir Orientierung gibt und gleichzeitig professionell wirkt.

A – Klarer Einstieg mit Rahmen

Zu Beginn setzt du den Rahmen:

„Vielen Dank für Ihre Zeit.
Mir ist wichtig, dass wir heute Klarheit zu drei Themen gewinnen:
Erstens zur aktuellen Lage und den Kennzahlen,
zweitens zur Strategie für die nächsten zwölf Monate
und drittens zu den dafür erforderlichen Entscheidungen.“

Du nennst Struktur und Agenda in einem Atemzug.
So übernimmst du die Führung über den Ablauf.

B – Drei bis vier Kernbotschaften

Bereite drei bis vier Botschaften vor, die deine Position tragen.

Beispiel:
1. „Das Unternehmen steht vor drei zentralen Herausforderungen: …“
2. „Unsere Strategie adressiert diese Herausforderungen mit diesen Hebeln: …“
3. „Für die Umsetzung benötigen wir folgende Ressourcen und Freiräume: …“
4. „Die wichtigsten Risiken und Gegenmaßnahmen lauten: …“

Kurze Sätze, klare Bulletpoints,
Business-Deutsch
statt verschachtelter Rechtfertigungen.

C – Fragen führen statt verteidigen

Ein schwieriger Gesellschafter nutzt Fragen oft wie Scheinwerfer.
Er leuchtet Schwachstellen aus und erhöht den Druck über Tonfall und Tempo.

Du bleibst präsent und führst zurück zur Struktur.

Beispieldialog

Gesellschafter:
„Wie konnte es zu diesem Ergebnis kommen?
Das wirkt komplett unprofessionell.“

Du:
„Sie sprechen ein zentrales Thema an.
Die drei Hauptursachen für das Ergebnis sind A, B und C.
Wir haben dazu bereits Maßnahmen gestartet.
Ich führe Sie gern durch die wichtigsten Punkte.“

Du würdigst die Bedeutung des Themas
und präsentierst gleichzeitig deine Analyse und deinen Plan.

D – Abschluss mit Vereinbarung

Am Ende fasst du zusammen:

„Lassen Sie uns den Stand sortieren:
Wir halten fest, dass …
Ich übernehme folgende nächsten Schritte …
Sie entscheiden über …
Wir vereinbaren ein Update bis …“

Dadurch erhält das Gespräch einen klaren Abschluss.
Du verlässt den Raum mit Vereinbarungen statt mit diffusem Druckerleben.

Umgang mit Eskalation: Angriff, Abwertung, Drohung

Manche Gespräche verlaufen ruhig, andere erreichen spürbar höhere Intensität.
Genau auf diese Momente lohnt sich Vorbereitung.

1. Innenstopp und Atmen

Sobald der Ton schärfer wird,
setzt du innerlich ein klares Zeichen:

Stopp.
Einatmen.
Länger ausatmen.

Drei Atemzüge verschieben den Zustand.
Stresshormone erhalten weniger Futter,
der präfrontale Kortex gewinnt Spielraum.
Du bleibst führungsfähig.

2. Inhalt und Beziehung trennen

Viele Angriffe verwischen Sach- und Beziehungsebene.

Beispieldialog

Gesellschafter:
„Mit dieser Leistung gefährden Sie das ganze Unternehmen.
Jeder halbwegs fähige Manager erkennt die Risiken früher.“

Du:
„Sie beschreiben eine starke Sorge um das Unternehmen.
Gleichzeitig betrachten wir die Fakten der aktuellen Situation.
Die drei größten Risiken sind …
und die dazugehörigen Maßnahmen lauten …“

Du erkennst die Emotion, strukturierst gleichzeitig die Datenlage.

3. Grenzen im Ton setzen

Professionelle Führung integriert klare Grenzen.
Respekt gehört zur Governance-Kultur.

Möglichkeit:

„Mir liegt ein respektvoller Umgang sehr am Herzen.
In einem solchen Rahmen treffen wir tragfähige Entscheidungen.
Lassen Sie uns auf dieser Basis weitergehen.“

Du bleibst ruhig, vermeidest moralische Vorwürfe und setzt einen Standard.

4. Drohungen entgiften

Drohungen zielen auf das Nervensystem.
Sie erzeugen Beschleunigung, engen den Blick ein und verleiten zu überhasteten Zusagen.

Beispieldialog

Gesellschafter:
„Wenn sich die Lage in den nächsten Wochen aus Ihrer Sicht unverändert zeigt, ziehe ich personelle Konsequenzen.“

Du:
„Sie bringen sehr weitreichende Konsequenzen ins Spiel.
Damit eine solche Entscheidung tragfähig wirkt, helfen drei Informationsblöcke:
erstens der aktuelle Status,
zweitens die Szenarien mit den geplanten Maßnahmen sowie alternativen Verläufen,
drittens die Auswirkungen auf Liquidität, Kultur und Marktposition.
Ich führe Sie gern Schritt für Schritt hindurch.“

Du erkennst die Tragweite der Drohung an, rahmst sie als Entscheidung mit Folgen und führst sie in eine strukturierte Betrachtung.

5. Die „Schallplatte“ der Kernbotschaften

Hohe emotionale Ladung verführt dazu, ständig neue Argumente zu liefern.
Deine Souveränität steigt, wenn du bei deinen Kernbotschaften bleibst.

Immer wieder:
• „Mir ist der Schutz der Liquidität wichtig bei gleichzeitiger Sicherung unserer strategischen Position.“
• „Die geplante Lösung verknüpft Effizienz und Zukunftsfähigkeit.“

Du wiederholst ruhig, mit ruhigem Tonfall.
Damit signalisierst du innere Stabilität.

Nachsorge: Nervensystem beruhigen, auswerten, wachsen

Nach anspruchsvollen Gesprächen läuft im Inneren häufig ein zweiter Film:
Replays, innere Diskussionen, neue Formulierungen im Kopf.

Mit bewusster Nachsorge verwandelt sich dieser Film in einen Lernprozess auf Executive-Niveau.

Schritt 1: Körper regulieren

Plane nach wichtigen Gesellschafter-Gesprächen einen Block mit Abstand zu direkt anschließenden Hochdruck-Meetings.

Ein Spaziergang um den Block, ein paar Minuten langsame Bewegung, bewusste Atmung am offenen Fenster wirken wie ein Reset für das Nervensystem.

Der Körper baut Adrenalin ab, die Muskulatur entspannt sich, die Wahrnehmung weitet sich.

Schritt 2: Kurzes Reflexionsprotokoll

Nimm dir zehn bis fünfzehn Minuten für eine strukturierte Auswertung.

Fragen dafür:
• Welche Sequenzen des Gesprächs empfand ich als stärkend?
• Wo erlebte ich mich klar, präsent, auf Augenhöhe?
• In welchen Momenten verstärkte sich innere Anspannung?
• Welche Sätze oder Interventionen setze ich beim nächsten Mal erneut ein?
• Welche Unterstützung stärkt mich für kommende Runden (Coaching, Sparring, Supervision)?

Dieses Reflexionsritual macht aus jeder anspruchsvollen Situation ein Führungstraining auf hohem Niveau.

Schritt 3: Innere Würdigung

Viele Top-Führungskräfte nehmen sich streng wahr.
Sie fokussieren vermeintliche Schwächen und übersehen den Umfang ihrer Leistung.

Baue ein Ritual der Würdigung ein.

Zum Beispiel drei Sätze nach dem Gespräch:
• „Ich habe ein sehr anspruchsvolles Gespräch geführt.“
• „Ich habe Verantwortung übernommen und Struktur angeboten.“
• „Ich wachse an diesen Situationen und erweitere meine Führungskompetenz.“

Diese innere Haltung formt deine Identität als Executive, der auch in komplexen Machtkonstellationen präsent, reflektiert und handlungsfähig bleibt.

Governance, Sparring, langfristige Stärke

Gespräche mit schwierigen Gesellschaftern stehen immer in einem größeren Kontext.
Sie verbinden sich mit Strukturen:
• Gesellschaftsvertrag
• Beirat oder Aufsichtsrat
• Reporting-Formate
• Regelkommunikation zwischen Geschäftsführung und Gesellschaftern

Je klarer diese Strukturen, desto besser trägt dich das System in konflikthaften Phasen.

Regelmäßige Jour-fixe-Termine,
klare Entscheidungswege,
transparente Entscheidungsgrundlagen
stärken deine Position.

Zusätzlich wirkt professionelles Sparring wie ein Verstärker:
Ein externer Executive-Coach oder therapeutisch versierter Sparringspartner hilft, Muster im Zusammenspiel mit schwierigen Persönlichkeiten sichtbar zu machen, alte Trigger zu verstehen und neue Reaktionsmöglichkeiten zu verankern.

So entsteht nach und nach eine innere und äußere Architektur, die dich auch in intensiven Situationen trägt.

Abschließender Gedanke: Souveränität im Sturm

Der schwierige Gesellschafter, die Mail am Sonntagabend, die angespannte Lage im Unternehmen –all das gehört zum Spielfeld von Spitzenverantwortung.

Du gestaltest, wie du auf diesem Spielfeld erscheinst.

Du kannst Drama spiegeln oder Klarheit ausstrahlen.
Du kannst zwischen alte Muster zurückfallen oder deine Führung auf ein neues Level heben.

Mit jeder bewussten Vorbereitung, mit jedem strukturierten Gespräch, mit jeder reflektierten Nachsorge wächst deine Souveränität.

Du wirst zur Person, die selbst in stürmischen Machtkonstellationen ruhig atmet, klar spricht und Verantwortung trägt –für sich, für das Unternehmen, für alle Menschen, die diesem System vertrauen.

Genau diese Qualität zeichnet exzellente Führung aus und macht dich zu einer unverzichtbaren Kraft im Zusammenspiel mit Gesellschaftern –auch mit den schwierigen.

P.S.

Wie steht es mit Fragen, Anregungen, Erfahrungen?

Unterstützung

Einen Überblick, wobei ich im Rahmen von Coaching und Beratung (keinerlei Rechtsberatung!) unterstütze, habe ich hier vorbereitet.

Frage mich ruhig persönlich

Bei Interesse, für persönliche Fragen und Terminvereinbarungen, kommen wir am leichtesten über das nachfolgende Kontaktformular zusammen. Auch per E-Mail (mail@karstennoack.de) bin ich zu erreichen. Die Anzahl der Anrufe wurde so groß, dass ich nun ausschließlich auf diese Nachrichten reagiere. Klienten erhalten entsprechende Telefonnummern.

Hinweise zum Datenschutz findest du hier. Transparenz ist wichtig. Antworten auf häufige Fragen befinden sich deswegen schon hier, wie beispielsweise zu mir (Profil), den Angeboten, den Honoraren und dem Kennenlernen. Wenn das passt, freue ich mich auf eine intensive Zusammenarbeit.

Um es uns beiden leicht zu machen, bitte ich dich dieses Formular zu nutzen. Bis auf die E-Mail-Anschrift ist dir überlassen, was du einträgst. Umso genauer du bist, desto einfacher folgt von mir eine qualifizierte Antwort. Mit dem Absenden erklärst du dich damit einverstanden, dass die im Kontaktformular eingegebenen Daten elektronisch gespeichert und zum Zweck der Kontaktaufnahme verarbeitet und genutzt werden. Dir ist bekannt, dass du deine Einwilligung jederzeit widerrufen kannst. Ich werde die Daten ausschließlich dafür verwenden und so bald wie möglich löschen. Ist die Nachricht unterwegs, erscheint an der Stelle des Kontaktformulars der Hinweis "Die Nachricht ist unterwegs!". Ich antworte üblicherweise innerhalb von 24 Stunden —meist sehr schnell.

Die Artikel sind meist kurze Auszüge der umfangreicheren Kursunterlagen, die Teilnehmende im entsprechenden Gruppen- oder Einzeltraining oder im Coaching erhalten.

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 11. Mai 2008
Überarbeitung: 16. August 2025

Proxemik – Wie Nähe & Distanz deine Ausstrahlung verändern

Noch bevor du sprichst, wirkst du – durch deine Körpersprache, deine Haltung, deinen Umgang mit Raum.
Proxemik ist die Kunst, mit Nähe und Distanz bewusst zu kommunizieren. Und genau hier liegt ein oft unterschätzter Schlüssel deiner Wirkung.

Ich bin Karsten Noack – Coach für Präsenz, Wirkung und authentische Kommunikation.

In diesem Video zeige ich dir:

• Was Proxemik genau bedeutet – und wie sie dich im Alltag beeinflusst
• Welche vier Distanzzonen es gibt – und wann sie nützlich oder hinderlich sind
• Wie du durch Raum Präsenz aufbaust, Spannung erzeugst und Vertrauen schaffst
• Warum deine Körpersprache nicht nur Technik ist – sondern Haltung
• Wie du als Führungskraft, Coach oder Speaker deine Wirkung gezielt verstärkst
• eine einfache Übung, um dein Raumgefühl zu schärfen – für mehr Wirkung, Verbindung und Sicherheit.

Video

P.S.

Wie steht es mit Fragen, Anregungen, Erfahrungen?

Frage mich ruhig persönlich

Bei Interesse, für persönliche Fragen und Terminvereinbarungen, kommen wir am leichtesten über das nachfolgende Kontaktformular zusammen. Auch per E-Mail (mail@karstennoack.de) bin ich zu erreichen. Die Anzahl der Anrufe wurde so groß, dass ich nun ausschließlich auf diese Nachrichten reagiere. Klienten erhalten entsprechende Telefonnummern.

Hinweise zum Datenschutz findest du hier. Transparenz ist wichtig. Antworten auf häufige Fragen befinden sich deswegen schon hier, wie beispielsweise zu mir (Profil), den Angeboten, den Honoraren und dem Kennenlernen. Wenn das passt, freue ich mich auf eine intensive Zusammenarbeit.

Um es uns beiden leicht zu machen, bitte ich dich dieses Formular zu nutzen. Bis auf die E-Mail-Anschrift ist dir überlassen, was du einträgst. Umso genauer du bist, desto einfacher folgt von mir eine qualifizierte Antwort. Mit dem Absenden erklärst du dich damit einverstanden, dass die im Kontaktformular eingegebenen Daten elektronisch gespeichert und zum Zweck der Kontaktaufnahme verarbeitet und genutzt werden. Dir ist bekannt, dass du deine Einwilligung jederzeit widerrufen kannst. Ich werde die Daten ausschließlich dafür verwenden und so bald wie möglich löschen. Ist die Nachricht unterwegs, erscheint an der Stelle des Kontaktformulars der Hinweis "Die Nachricht ist unterwegs!". Ich antworte üblicherweise innerhalb von 24 Stunden —meist sehr schnell.

YouTube-Kanal @karstennoack

Weitere solche Beiträge veröffentliche auf dem YouTube-Kanal @karstennoack und wer mehr darüber erfahren will, kann hier klicken, um dorthin zu gelangen. Der externe Link führt  in einem neuen Fenster zu meinem Kanal bei YouTube.

Die Artikel sind meist kurze Auszüge der umfangreicheren Kursunterlagen, die Teilnehmende im entsprechenden Gruppen- oder Einzeltraining oder im Coaching erhalten.

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 11. Mai 2008
Überarbeitung: 16. August 2025