Wenn Verantwortung im Unternehmen plötzlich ihre Richtung verändert

Verantwortungsverschiebung, Rückschaufehler und die Frage, wer wofür tatsächlich verantwortlich war

Das Projekt läuft gut.

Dann heißt es:

„Das haben wir gemeinsam geschafft.“

Das Projekt läuft schlecht.

Plötzlich heißt es:

„Du hattest doch die Verantwortung.“

Solche Situationen sind in Unternehmen besonders heikel.

Denn Verantwortung wird häufig erst dann intensiv diskutiert, wenn das Ergebnis bereits bekannt ist.

Und genau dann verändert sich unser Blick auf die Vergangenheit.

Was vorher unsicher war, erscheint im Rückblick offensichtlich.

Was gemeinsam entschieden wurde, wirkt plötzlich wie die Entscheidung einer einzelnen Person.

Aus akzeptierten Risiken werden vermeidbare Fehler.

Aus:

„Das machen wir gemeinsam.“

wird:

„Du hattest das vorgeschlagen.“

Deshalb ist bei schwierigen Verantwortungsfragen eine Frage besonders wertvoll:

Wie war die Verantwortung verteilt, bevor wir wussten, wie die Sache ausgeht?

Ein schlechtes Ergebnis beweist keine schlechte Entscheidung

Das klingt zunächst selbstverständlich.

Im Unternehmensalltag wird es trotzdem häufig verwechselt.

Eine gute Entscheidung kann schlecht ausgehen.

Eine schlechte Entscheidung kann gut ausgehen.

Warum?

Weil Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen werden.

Du kannst Informationen sammeln.

Risiken bewerten.

Alternativen vergleichen.

Annahmen prüfen.

Wahrscheinlichkeiten einschätzen.

Und trotzdem kennst du die Zukunft weniger.

Deshalb sollten zwei Dinge getrennt betrachtet werden:

Entscheidungsqualität

und

Ergebnisqualität.

Eine gute Entscheidung kann scheitern

Stell dir vor, drei Geschäftsführer entscheiden über eine größere Investition.

Die verfügbaren Informationen werden geprüft.

Risiken werden diskutiert.

Alternativen werden betrachtet.

Eine Person befürwortet die Investition besonders deutlich.

Am Ende stimmen alle zu.

Sechs Monate später entwickelt sich der Markt anders.

Die Investition wird teuer.

Jetzt beginnt die Erinnerung sich zu verändern.

„Das war doch vor allem dein Projekt.“

„Du hast uns dazu geraten.“

„Du warst derjenige, der das unbedingt wollte.“

Vielleicht stimmt es, dass eine Person die Entscheidung besonders stark vertreten hat.

Das ist jedoch weniger automatisch dasselbe wie:

Diese Person hat allein entschieden und trägt allein die Verantwortung.

Engagement ist weniger dasselbe wie alleinige Verantwortung

In Führungsteams gibt es häufig Menschen, die eine Position besonders engagiert vertreten.

Das ist wertvoll.

Problematisch wird es, wenn starke Fürsprache im Nachhinein als alleinige Verantwortung interpretiert wird.

Deshalb lohnt sich die Rekonstruktion:

Wer hat entschieden?

Wer war beteiligt?

Wer hat zugestimmt?

Wer hatte Bedenken?

Welche Alternativen wurden betrachtet?

Welche Risiken waren bekannt?

Welche Annahmen lagen zugrunde?

Und:

Wie wurde Verantwortung zu diesem Zeitpunkt verstanden?

Nicht heute.

Damals.

Der Rückblick verändert unsere Wahrnehmung

Sobald wir das Ergebnis kennen, wirkt die Vergangenheit klarer.

Ein Risiko, das eingetreten ist, erscheint plötzlich vorhersehbarer.

Warnsignale wirken deutlicher.

Eine Alternative erscheint offensichtlich besser.

Dann entstehen Sätze wie:

„Das hätte man doch sehen müssen.“

Manchmal stimmt das.

Vielleicht wurden wichtige Informationen ignoriert.

Vielleicht war die Analyse schlecht.

Vielleicht wurde fahrlässig entschieden.

Und manchmal betrachten wir die damalige Entscheidung mit Wissen, das damals noch weniger verfügbar war.

Deshalb ist eine faire Analyse weniger:

„Was wissen wir heute?“

Sondern:

„Was konnten wir zum Zeitpunkt der Entscheidung vernünftigerweise wissen?“

Aus „Wir“ wird „Du“

Ein weiteres Warnsignal ist die Sprache.

Vor der Entscheidung:

„Wir gehen dieses Risiko ein.“

Nach einem guten Ergebnis:

„Das haben wir richtig entschieden.“

Nach einem schlechten Ergebnis:

„Du hattest das doch vorgeschlagen.“

Achte auf diesen Wechsel.

Denn darin kann sich eine problematische Verantwortungsarchitektur zeigen:

Erfolg wird gemeinsam verteilt.

Misserfolg wird individuell zugerechnet.

Wenn sich dieses Muster wiederholt, beeinflusst es irgendwann das Verhalten der Menschen.

Verantwortung und Schuld sind unterschiedliche Fragen

Verantwortung fragt:

Was war deine Rolle?

Was hast du entschieden?

Welche Informationen hattest du?

Welchen Anteil hattest du?

Was kannst du jetzt beitragen?

Was lernen wir daraus?

Schuld fragt häufig zuerst:

Wer hat das verursacht?

Auch Schuldfragen können in bestimmten Situationen berechtigt sein.

Bei Pflichtverletzungen.

Bewusster Täuschung.

Fahrlässigkeit.

Verstößen.

Für gutes organisationales Lernen reicht die Suche nach einem Schuldigen jedoch selten aus.

Denn ein Unternehmen muss verstehen:

Wie ist diese Entscheidung entstanden?

Wenn Verantwortung gefährlich wird

Stell dir vor, eine Führungskraft lernt:

Wenn meine Entscheidung funktioniert, war es Teamarbeit.

Wenn sie scheitert, war es meine Entscheidung.

Was wird sie beim nächsten Mal tun?

Vielleicht mehr absichern.

Mehr E-Mails schreiben.

Mehr Personen ins CC nehmen.

Mehr Freigaben verlangen.

Entscheidungen nach oben delegieren.

Länger warten.

Oder weniger Verantwortung übernehmen.

Das ist nachvollziehbar.

Und für das Unternehmen teuer.

Eine problematische Regel kann entstehen

Die unausgesprochene Regel lautet dann:

Triff keine Entscheidung, deren Scheitern dir später allein zugerechnet werden könnte.

Damit entsteht das Gegenteil dessen, was viele Unternehmen offiziell wünschen.

Auf Folien steht:

Eigenverantwortung.

Unternehmertum.

Entscheidungsfreude.

Mut.

In der gelebten Kultur lernen Menschen:

Sichere dich ab.

Das ist ein strukturelles Problem.

„Du bist doch der Experte“

Auch dieser Satz verdient Aufmerksamkeit.

Vor der Entscheidung klingt er nach Vertrauen.

„Du bist der Experte. Was empfiehlst du?“

Nach einem schlechten Ergebnis kann daraus werden:

„Du bist doch der Experte. Du hättest das wissen müssen.“

Damit verändert sich die Bedeutung von Expertise.

Ein Experte kann:

Informationen bewerten.

Risiken erkennen.

Szenarien entwickeln.

Wahrscheinlichkeiten einschätzen.

Empfehlungen geben.

Expertise bedeutet weniger:

die Zukunft garantieren.

Beratung und Entscheidung sollten getrennt werden

Gerade bei großen Entscheidungen ist es hilfreich, Rollen klar zu benennen.

Wer liefert Expertise?

Wer gibt eine Empfehlung?

Wer entscheidet?

Wer trägt die Umsetzung?

Wer akzeptiert welches Risiko?

Sonst kann später aus:

„Wir haben auf Grundlage deiner Expertise entschieden“

leicht werden:

„Du hast entschieden.“

Das ist weniger dasselbe.

Vereinbarungen können sich nachträglich ebenfalls verändern

Verantwortungsverschiebung betrifft weniger nur große strategische Entscheidungen.

Sie kann auch im Alltag entstehen.

Im Gespräch heißt es:

„Ja, das übernehme ich.“

Später:

„Ich hatte nur gesagt, dass ich mich darum kümmere.“

Oder:

„Wir entscheiden das heute.“

Später:

„Das war doch nur eine erste Diskussion.“

Oder:

„Bis Freitag.“

Später:

„Freitag war nur eine Orientierung.“

Einmal kann das ein Missverständnis sein.

Wiederholt sich das Muster, lohnt sich die Frage:

In welche Richtung verändern sich Vereinbarungen?

Wer profitiert von der neuen Version?

Das ist eine hilfreiche Beobachtung.

Werden Vereinbarungen zufällig unterschiedlich erinnert?

Oder verändert sich die Interpretation regelmäßig zugunsten derselben Person?

Wird Verantwortung kleiner, wenn etwas weniger funktioniert?

Wird der eigene Anteil größer, wenn etwas erfolgreich war?

Wandert Verantwortung nach einem Misserfolg zu anderen?

Dann geht es möglicherweise weniger nur um Erinnerung.

Es geht um die Verteilung von Verantwortung.

Verantwortung kann den Besitzer wechseln

Ein Beispiel:

Eine Person sagt:

„Ich kümmere mich darum.“

Später geschieht wenig.

Auf Nachfrage heißt es:

„Du hättest mich noch einmal daran erinnern müssen.“

Jetzt ist etwas Interessantes geschehen.

Aus:

„Ich übernehme die Aufgabe“

wurde:

„Du warst dafür verantwortlich, dass ich die Aufgabe erledige.“

Die Verantwortung hat den Besitzer gewechselt.

Solche Verschiebungen wirken im Einzelfall klein.

Wiederholt können sie Zusammenarbeit erheblich verändern.

Ist das Gaslighting?

Wenn Gespräche und Vereinbarungen wiederholt anders dargestellt werden, fällt schnell der Begriff Gaslighting.

Gaslighting bezeichnet manipulative Verhaltensweisen, durch die die Wahrnehmung oder Erinnerung eines anderen Menschen systematisch infrage gestellt oder destabilisiert werden kann.

Ob hinter einer konkreten Situation tatsächlich eine solche bewusste Strategie steht, lässt sich aus der Distanz häufig weniger sicher beurteilen.

Für die praktische Zusammenarbeit ist eine andere Frage oft hilfreicher:

Kann ich mit dieser Person belastbare Vereinbarungen treffen?

Und:

Kann Verantwortung anschließend noch nachvollziehbar zugeordnet werden?

Welche Rolle können narzisstisch geprägte Verhaltensmuster spielen?

Bei ausgeprägt narzisstisch geprägten Verhaltensmustern kann der Umgang mit Fehlern, Kritik und negativen Ergebnissen schwieriger sein.

Manche Menschen schreiben Erfolge stärker der eigenen Person zu und negative Ergebnisse eher äußeren Umständen oder anderen Menschen.

Auch Schwierigkeiten, den eigenen Anteil an problematischen Entwicklungen anzuerkennen, können eine Rolle spielen.

Für deine unternehmerische Entscheidung braucht es weniger eine Diagnose.

Eine wesentlich praktischere Frage lautet:

Kann diese Person ihren eigenen Anteil anerkennen, wenn etwas schiefläuft?

Das ist beobachtbar.

Zusammenarbeit zeigt sich unter Druck

Solange alles gut läuft, ist Verantwortungsübernahme leicht.

Interessant wird es bei:

einem verlorenen Kunden,

einem gescheiterten Projekt,

einer schlechten Investition,

einem Konflikt,

kritischen Fragen der Gesellschafter,

oder einem Reputationsproblem.

Kann jemand dann sagen:

„Das war mein Anteil.“

Kann die Person einen Fehler korrigieren?

Kann sie Verantwortung übernehmen, ohne gleichzeitig die Verantwortung aller anderen auf sich zu nehmen?

Und kann sie akzeptieren, dass Verantwortung häufig auf mehrere Rollen verteilt ist?

Das ist professionelle Verantwortungsfähigkeit.

Der Vorher-Nachher-Test

Bei einer schwierigen Situation kannst du zwei Bilder erstellen.

Vor dem Ergebnis

Wer war beteiligt?

Wer wusste was?

Wer entschied?

Wer stimmte zu?

Welche Risiken waren bekannt?

Welche Verantwortung war verteilt?

Nach dem Ergebnis

Wie wird heute darüber gesprochen?

Wer soll jetzt verantwortlich sein?

Welche Rollen werden plötzlich anders beschrieben?

Welche damaligen Unsicherheiten erscheinen heute angeblich selbstverständlich?

Dann vergleichst du beide Bilder.

Hat sich die Verantwortung verändert, nachdem das Ergebnis bekannt wurde?

Das ist ein sehr aufschlussreicher Test.

Verantwortung sollte vor der Entscheidung klarer sein

Bei wichtigen Entscheidungen lohnt es sich, vorher festzuhalten:

Was entscheiden wir?

Wer entscheidet?

Wer berät?

Wer liefert Informationen?

Wer setzt um?

Welche Annahmen liegen zugrunde?

Welche Risiken kennen wir?

Welche Risiken akzeptieren wir bewusst?

Wer trägt welche Verantwortung?

Das braucht weniger ein zwanzigseitiges Protokoll.

Häufig reichen wenige klare Sätze.

Eine besonders wertvolle Frage vor riskanten Entscheidungen

Frag:

„Wie bewerten wir diese Entscheidung später, falls das Ergebnis schlecht ausfällt?“

Diese Frage ist erstaunlich wirkungsvoll.

Denn sie zwingt euch, vor dem Ergebnis zu klären:

Was wäre ein Fehler?

Was wäre ein akzeptiertes Risiko?

Welche Unsicherheit nehmen wir bewusst in Kauf?

Welche Kriterien verwenden wir zur Bewertung der Entscheidung?

Damit wird Verantwortung präziser, bevor Rückschauwissen die Perspektive verändert.

Was Führungskräfte nach einem Misserfolg zuerst fragen können

Die spontane Frage lautet häufig:

„Wer hat das entschieden?“

Eine bessere erste Frage kann sein:

„Was wussten wir zum Zeitpunkt der Entscheidung?“

Danach:

Welche Alternativen hatten wir?

Welche Risiken kannten wir?

Welche Annahmen waren falsch?

Welche Informationen fehlten?

War der Entscheidungsprozess gut?

Was lernen wir?

Und selbstverständlich:

Wer hatte welchen Anteil?

Damit analysierst du die Qualität der Entscheidung, statt nur ihr Ergebnis.

Sonst belohnst du Glück und bestrafst vernünftiges Risiko

Das ist für Unternehmen gefährlich.

Eine leichtsinnige Entscheidung kann zufällig hervorragend ausgehen.

Eine vernünftig vorbereitete Entscheidung kann trotz guter Analyse scheitern.

Wenn nur Ergebnisse bewertet werden, lernst du möglicherweise die falschen Lektionen.

Du belohnst Glück.

Und bestrafst Menschen, die unter Unsicherheit vernünftige Risiken übernommen haben.

Langfristig kann das Entscheidungsqualität verschlechtern.

Wenn viel auf dem Spiel steht

Wenn du Geschäftsführer, Unternehmer oder Gesellschafter bist und Verantwortung nach Konflikten oder Misserfolgen regelmäßig neu verteilt wird, lohnt sich eine strukturierte Rekonstruktion.

Geht es um unklare Rollen?

Unklare Entscheidungsrechte?

Schlecht dokumentierte Vereinbarungen?

Rückschaufehler?

Schuldverschiebung?

Macht?

Oder schwierige beziehungsweise narzisstisch geprägte Verhaltensmuster?

Im Executive Sparring können wir vertraulich klären:

Was war vereinbart?

Wer wusste was?

Wer entschied?

Welche Risiken waren bekannt?

Welche Verantwortung gehört tatsächlich zu wem?

Und:

Wie stellen wir wieder Handlungsfähigkeit her?

Fazit

Wenn am Ende immer du verantwortlich sein sollst, musst du weder reflexhaft alles zurückweisen noch alles übernehmen.

Rekonstruiere.

Was war deine Rolle?

Was war die Rolle der anderen?

Welche Informationen lagen vor?

Wer hat entschieden?

Welche Risiken waren bekannt?

Welcher Anteil gehört tatsächlich zu dir?

Und welcher weniger?

Das ist keine Schuldabwehr.

Das ist saubere Verantwortungsübernahme.

Denn gute Zusammenarbeit zeigt sich weniger nur darin, wie Menschen Erfolge teilen.

Sie zeigt sich auch darin, wie sie Verantwortung tragen, wenn etwas schiefläuft.

Verwandte Unternehmensdynamiken

Schwierige Macht- und Konfliktdynamiken treten häufig gemeinsam auf. Je nach Situation können deshalb auch diese Themen relevant sein:

→ Wenn Entscheidungen im Unternehmen ihre Verbindlichkeit verlieren

→ Wenn sich das Unternehmen an eine schwierige Schlüsselperson anpasst

→ Wenn wichtige Informationen die Führung nicht mehr erreichen

Bei ausgeprägt schwierigen oder narzisstisch geprägten Verhaltensmustern:

→ Narzissmus im Unternehmen

P.S.​

Wie steht es mit Gedanken, Fragen oder Anregungen zum Thema?

Der nächste Schritt

Wenn du dein Anliegen mit mir besprechen möchtest, nutze am besten das Kontaktformular.

Hilfreich ist, wenn du kurz beschreibst:

• worum es geht
• was du erreichen möchtest
• bis wann das Thema relevant ist
• ob du eine Online-Sitzung oder Präsenz in Berlin bevorzugst

Je genauer ich deinen Kontext kenne, desto gezielter kann ich auf deine Anfrage eingehen.

Viele Anliegen lassen sich online sehr effektiv bearbeiten. Das bietet einen diskreten, flexiblen und konzentrierten Rahmen.

Wenn Präsenz in Berlin sinnvoll ist, kann sie ebenfalls vereinbart werden.

Du kannst mich auch per E-Mail unter mail@karstennoack.de erreichen.

Telefonische Anfragen nehme ich aufgrund der hohen Zahl eingehender Kontakte weniger über eine öffentliche Telefonnummer entgegen. Klientinnen und Klienten erhalten die jeweils passenden Kontaktdaten für unsere Zusammenarbeit.

Gut informiert entscheiden

Transparenz ist mir wichtig.

Weitere Informationen findest du hier:

→ Profil und beruflicher Hintergrund
→ Angebote und Möglichkeiten der Zusammenarbeit
→ Honorare und Konditionen
→ Kennenlernen und erste Sitzung
→ Häufige organisatorische Fragen
→ Datenschutz

Wenn der Rahmen für dich passt, freue ich mich auf deine Anfrage.

→ Kontakt aufnehmen

Kontaktformular

Vorbereitung wichtiger Gespräche und Verhandlungen
(Keinerlei Rechtsberatung!)

Ein wichtiges Gespräch lässt sich selten vollständig planen.

Du kannst dich jedoch so vorbereiten, dass du mit Klarheit, Orientierung und Handlungsspielraum hineingehst.

Wir können gemeinsam beispielsweise:

• Ziele und Prioritäten klären
• Interessen und mögliche Motive der Beteiligten betrachten
• Argumentationen entwickeln und prüfen
• Gesprächsstrategien vorbereiten
• kritische Fragen und Einwände antizipieren
• schwierige Gesprächsverläufe simulieren
• Formulierungen ausprobieren
• Grenzen und Alternativen klären
• persönliche Wirkung und Präsenz betrachten
• den Umgang mit Druck und überraschenden Wendungen vorbereiten

Dabei geht es weniger um ein auswendig gelerntes Gesprächsskript.

Du sollst wissen, was du erreichen möchtest, worauf es ankommt und wie du auch bei unerwarteten Entwicklungen beweglich bleiben kannst.

Je nach Anliegen verbinde ich Coaching, Beratung, Einzeltraining und Sparring.

Welcher Rahmen passt?

PRIVAT 1:1

Für wichtige Gespräche im persönlichen Kontext, beispielsweise in Partnerschaft, Familie oder im Umgang mit schwierigen Personen.

→ PRIVAT 1:1

BUSINESS 1:1

Für berufliche Gesprächssituationen und die gezielte Entwicklung deiner Gesprächs- und Verhandlungskompetenz.

→ BUSINESS 1:1

EXECUTIVE SPARRING

Für konkrete Gespräche und Verhandlungen mit hoher wirtschaftlicher, beruflicher oder strategischer Tragweite.

→ EXECUTIVE SPARRING

Aktuelle Honorare und Rahmenbedingungen findest du jeweils auf den entsprechenden Angebotsseiten.

Artikel zu Narzissten und Narzissmus im professionellen Kontext

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 24. August 2015
Überarbeitung: 14. Juni 2022
AN: #7236
K: CNC
Ü:

Wenn wichtige Informationen die Führung nicht mehr erreichen

Informationsfilter, Schweigen und verspätete schlechte Nachrichten im Unternehmen.

„Warum erfahre ich das jetzt erst?“

Diese Frage stellen Geschäftsführer häufig zu spät.

Ein wichtiger Kunde ist kurz vor dem Absprung.

Ein Projekt läuft seit Wochen aus dem Ruder.

Ein Konflikt im Führungsteam ist längst eskaliert.

Ein Leistungsträger denkt über Kündigung nach.

Ein finanzielles Risiko ist größer als angenommen.

Und dann stellt sich heraus:

Andere wussten es schon länger.

Die Information war vorhanden.

Sie hat die Führung nur zu spät erreicht.

Das ist mehr als ein Kommunikationsproblem.

Denn bei wichtigen Informationen gilt:

Je später sie ankommen, desto kleiner kann der Handlungsspielraum werden.

Führung ist auf Informationen angewiesen

Mit wachsender Verantwortung entsteht ein interessantes Paradox.

Du trägst mehr Verantwortung.

Und gleichzeitig bist du zunehmend darauf angewiesen, dass andere dir relevante Informationen geben.

Du kannst weniger jedes Kundengespräch selbst führen.

Du kannst weniger jedes Projekt beobachten.

Du sitzt weniger bei jedem Konflikt dabei.

Du kennst weniger jedes operative Detail.

Das ist ein normaler Teil von Führung.

Führung funktioniert deshalb nur dann gut, wenn entscheidungsrelevante Informationen ihren Weg zu dir finden.

Weniger jede Information.

Die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt.

Das Problem ist häufig weniger fehlendes Wissen

Vielleicht weiß der Projektleiter längst, dass der Termin gefährdet ist.

Der Vertrieb kennt die Unzufriedenheit des Kunden.

HR weiß von Spannungen.

Eine Führungskraft erkennt ein Risiko.

Mehrere Mitarbeitende haben dieselbe Beobachtung gemacht.

Die Information existiert also.

Die entscheidende Frage lautet:

Warum bewegt sie sich weniger weiter?

Schlechte Nachrichten bewegen sich häufig langsamer

Gute Nachrichten lassen sich leicht weitergeben.

„Der Kunde hat zugesagt.“

„Das Projekt liegt im Plan.“

„Wir haben den Auftrag.“

„Die Zahlen sehen gut aus.“

Schwierige Nachrichten erzeugen mehr innere Fragen:

• Ist das schon sicher?
• Sollte ich noch warten?
• Kann ich das selbst lösen?
• Wie wird die Führung reagieren?
• Brauche ich erst mehr Belege?
• Mache ich unnötig Unruhe?
• Vielleicht erledigt sich das Problem von selbst?

So vergeht Zeit.

Und aus einem frühen Hinweis kann ein akutes Problem werden.

Der Zeitpunkt verändert den Wert einer Information

Stell dir vor, ein wichtiger Kunde beginnt unzufrieden zu werden.

In Woche eins erfährst du:

„Da entwickelt sich etwas. Wir sollten genauer hinschauen.“

Jetzt hast du möglicherweise viele Optionen:

• ein persönliches Gespräch
• eine andere Betreuung
• eine Korrektur im Projekt
• zusätzliche Ressourcen
• eine Intervention auf Führungsebene

In Woche acht erfährst du:

„Der Kunde möchte kündigen.“

Es geht möglicherweise um dasselbe Grundproblem.

Der Handlungsspielraum hat sich jedoch verändert.

Frühe Information schafft Optionen.

„Warum erfahre ich das jetzt erst?“ ist eine wichtige Frage

Nur würde ich sie weniger als ersten Vorwurf formulieren.

Denn wenn die unmittelbare Reaktion auf eine schlechte Nachricht lautet:

„Warum hast du mir das nicht früher gesagt?“

kann die Organisation etwas lernen, das du gar nicht beabsichtigt hast:

Schlechte Nachrichten sind gefährlich.

Die Person, die endlich informiert, wird gleichzeitig für die verspätete Information verantwortlich gemacht.

Das kann den nächsten Informationsfluss zusätzlich erschweren.

Eine hilfreichere erste Reaktion kann sein:

„Gut, dass ich es jetzt weiß. Was muss ich wissen?“

Und anschließend:

„Was hätte es leichter gemacht, mich früher einzubeziehen?“

Damit schützt du zunächst den Informationsfluss.

Danach kannst du die Ursachen klären.

Trenne die Botschaft vom Überbringer

Das ist eine wichtige Führungsaufgabe.

Eine unangenehme Information wird weniger angenehmer, wenn du die Person angreifst, die sie überbringt.

Wenn Menschen erleben, dass schlechte Nachrichten regelmäßig zu Ärger, Abwertung oder persönlichen Konsequenzen führen, passen sie ihr Verhalten an.

Sie warten länger.

Sie sammeln mehr Beweise.

Sie formulieren vorsichtiger.

Oder sie hoffen, dass jemand anderes das Thema anspricht.

Für den Einzelnen kann das verständlich sein.

Für das Unternehmen kann es gefährlich werden.

Schlechte Nachrichten werden auf dem Weg nach oben manchmal schöner

Aus:

„Das Projekt ist ernsthaft gefährdet.“

wird:

„Das Projekt ist herausfordernd.“

Aus:

„Der Kunde steht kurz vor dem Absprung.“

wird:

„Der Kunde ist momentan etwas unzufrieden.“

Aus:

„Wir haben einen erheblichen Konflikt.“

wird:

„Es gibt unterschiedliche Auffassungen.“

Das muss keine bewusste Täuschung sein.

Manchmal wird Sprache mit jeder Hierarchiestufe etwas vorsichtiger.

Am Ende erreicht die Geschäftsführung eine Realität mit immer weicheren Kanten.

Und reagiert entsprechend später.

Wenn die Wahrheit erst nach dem Meeting beginnt

Ein weiteres Warnsignal:

Das Meeting endet.

Es gab wenig Widerspruch.

Die Entscheidung scheint klar.

Und danach beginnen die Einzelgespräche.

„Was ich im Meeting weniger sagen wollte …“

„Unter uns sehe ich das ganz anders.“

„Ich glaube, wir unterschätzen das Risiko.“

Jetzt stellt sich eine wichtige Frage:

Wo befinden sich die besseren Informationen?

Im offiziellen Meeting?

Oder danach auf dem Flur, am Telefon und in vertraulichen Einzelgesprächen?

Schweigen ist weniger automatisch Zustimmung

Ein ruhiges Meeting kann ein gutes Meeting sein.

Es kann bedeuten:

• Die Informationen waren vollständig.
• Die Argumente wurden gehört.
• Die Beteiligten tragen die Entscheidung mit.

Es kann ebenso bedeuten:

Menschen haben gelernt, dass Widerspruch wenig bringt oder einen hohen Preis hat.

Deshalb ist die interessantere Frage weniger:

„Dürfen Menschen hier widersprechen?“

Fast jedes Unternehmen würde darauf mit Ja antworten.

Interessanter ist:

„Was geschieht, nachdem jemand widersprochen hat?“

Menschen lernen aus Konsequenzen.

Eine einzige Situation kann viel lehren

Vielleicht widerspricht eine Führungskraft in einem wichtigen Meeting.

Sachlich.

Gut vorbereitet.

Und anschließend erlebt sie:

• Abwertung
• Ausschluss
• persönliche Angriffe
• sichtbaren Ärger
• berufliche Nachteile

Die anderen beobachten das.

Niemand muss anschließend offiziell verkünden:

„Widerspruch ist hier unerwünscht.“

Die Organisation hat die Botschaft bereits verstanden.

Beim nächsten Mal wird es ruhiger.

Psychologische Sicherheit ist mehr als freundliche Atmosphäre

Psychologische Sicherheit bedeutet weniger, dass sich alle jederzeit wohlfühlen.

Entscheidend ist, ob Menschen relevante Beobachtungen, Zweifel, Fehler und Risiken ansprechen können, ohne unangemessene soziale oder berufliche Konsequenzen befürchten zu müssen.

Gerade für Führung ist das wirtschaftlich relevant.

Denn Risiken werden selten kleiner, weil niemand darüber spricht.

Sie werden lediglich später sichtbar.

Wenn zwei Informationssysteme entstehen

In manchen Organisationen entstehen zwei parallele Informationssysteme.

Das offizielle System:

• Meetings
• Berichte
• Protokolle
• Präsentationen
• Entscheidungsvorlagen

Und daneben ein zweites System:

• Flurgespräche
• Telefonate
• private Nachrichten
• vertrauliche Einzelgespräche
• Hinweise hinter verschlossenen Türen

Beides kann seine Berechtigung haben.

Vertraulichkeit ist manchmal notwendig.

Problematisch wird es, wenn die entscheidungsrelevanten Informationen regelmäßig im zweiten System besser sind als im ersten.

Die Führungskraft als Sammler privater Wahrheiten

Das kann zunächst sogar schmeichelhaft wirken.

Menschen kommen zu dir.

Sie vertrauen dir.

Sie erzählen dir, was sie im Meeting weniger gesagt haben.

Du weißt dadurch viel.

Und trotzdem kann eine Falle entstehen:

Du weißt immer mehr. Die Organisation klärt gleichzeitig immer weniger.

Du wirst zum Knotenpunkt vertraulicher Informationen.

Die eigentlichen Konflikte und Risiken kehren jedoch weniger in die passenden Entscheidungsräume zurück.

Dann ersetzt dein persönliches Informationsnetz zunehmend funktionierende Strukturen.

Vertraulichkeit und Informationsfluss sind keine Gegensätze

Natürlich gibt es Informationen, die geschützt werden müssen.

Zum Beispiel:

• Personalthemen
• Gesundheitsinformationen
• rechtliche Angelegenheiten
• Hinweise auf Fehlverhalten
• strategisch sensible Informationen

Vertraulichkeit ist wichtig.

Die entscheidende Frage lautet deshalb weniger:

„Muss alles offen ausgesprochen werden?“

Sondern:

„Gibt es einen sicheren und verlässlichen Weg, damit entscheidungsrelevante Informationen die richtige Stelle erreichen?“

Wenn du selbst beginnst, Informationen zurückzuhalten

Das gilt auch zwischen Geschäftspartnern, Geschäftsführern und Gesellschaftern.

Vielleicht stellst du fest:

„Das sage ich ihm lieber noch nicht.“

Es gibt legitime Gründe für Vertraulichkeit.

Interessant wird es, wenn du Informationen weniger wegen ihres Inhalts zurückhältst als wegen der erwarteten Reaktion einer bestimmten Person.

Dann frage:

Schütze ich gerade die Information – oder schütze ich mich vor der Reaktion?

Das ist ein wichtiger Unterschied.

Macht kann Informationen filtern

Je größer der Einfluss einer Person ist, desto stärker kann ihre erwartete Reaktion beeinflussen, welche Informationen sie erreichen.

Das muss weniger bewusst geschehen.

Wenn Menschen erwarten:

• Ärger
• Abwertung
• Schuldzuweisung
• Unberechenbarkeit
• erhebliche persönliche Konsequenzen

dann steigt möglicherweise der wahrgenommene Preis einer unangenehmen Nachricht.

Damit entsteht eine paradoxe Situation:

Gerade die Person mit der größten Entscheidungsverantwortung erhält möglicherweise ein zunehmend gefiltertes Bild der Realität.

Welche Rolle können narzisstisch geprägte Verhaltensmuster spielen?

Bei ausgeprägt narzisstisch geprägten Verhaltensmustern können Kritik, Widerspruch, Statusfragen und Verantwortung besonders konfliktgeladen sein.

Wenn schlechte Nachrichten als persönliche Kränkung erlebt werden,

wenn Widerspruch regelmäßig abgewertet wird,

oder wenn Verantwortung schnell auf andere verschoben wird,

kann das den Informationsfluss erheblich beeinflussen.

Für eine unternehmerische Entscheidung braucht es weniger eine Ferndiagnose.

Die praktischere Frage lautet:

Welche Informationen erreichen diese Person – und welche bleiben regelmäßig auf dem Weg hängen?

Und:

Was haben Menschen über die Konsequenzen gelernt, wenn sie unangenehme Informationen weitergeben?

Führung braucht weniger alle Informationen

Ein Geschäftsführer muss weniger alles wissen.

Das wäre weder möglich noch sinnvoll.

Entscheidend ist:

Welche Informationen müssen dich früh erreichen?

Das sollte weniger dem Zufall überlassen bleiben.

Definiere Informations- und Eskalationsschwellen.

Zum Beispiel:

• Wann muss ein Kundenrisiko eskaliert werden?
• Wann muss die Geschäftsführung über Projektabweichungen informiert werden?
• Welche finanziellen Schwellen gelten?
• Welche personellen Risiken gehören nach oben?
• Welche Compliance-Themen müssen sofort gemeldet werden?
• Welche Konflikte können Führungskräfte selbst lösen?
• Wann braucht es eine höhere Ebene?

Klarheit reduziert die Frage:

„Soll ich damit schon kommen?“

Früh informiert sein bedeutet weniger, alles selbst zu übernehmen

Manche Führungskräfte fürchten, dass frühe Information dazu führt, ständig in operative Themen hineingezogen zu werden.

Das lässt sich trennen.

Du kannst sagen:

„Ich möchte früh informiert sein. Die Verantwortung für die Bearbeitung bleibt bei dir.“

Oder:

„Informiere mich, sobald dieser Schwellenwert erreicht ist. Du führst das Thema weiter.“

Damit unterscheidest du zwischen:

Information.

Und:

operativer Übernahme.

Deine Reaktion heute beeinflusst die Informationen von morgen

Das ist vielleicht der wichtigste Führungshebel in diesem gesamten Thema.

Wenn dir jemand eine schlechte Nachricht bringt, beobachte deine erste Reaktion.

Wirst du sofort ärgerlich?

Suchst du einen Schuldigen?

Unterbrichst du?

Reagierst du auf den Überbringer statt auf das Problem?

Oder kannst du zunächst fragen:

„Was wissen wir?“

„Was wissen wir noch nicht?“

„Was braucht ihr von mir?“

Menschen beobachten diese Reaktionen sehr genau.

Deine Reaktion heute beeinflusst, welche Informationen dich morgen erreichen.

Der Überraschungs-Test

Nimm die letzten drei unangenehmen Überraschungen in deinem Verantwortungsbereich.

Und frage:

• Wer wusste vorher davon?
• Seit wann?
• Welche Hinweise gab es?
• Warum erreichte mich die Information später?
• Welche früheren Reaktionen von mir oder anderen könnten eine Rolle gespielt haben?
• Gab es unklare Eskalationswege?
• Wo wurde die Information sprachlich abgeschwächt?
• An welchem früheren Zeitpunkt hätte diese Information meinen Handlungsspielraum vergrößert?

Damit wird aus:

„Warum hat mir das niemand gesagt?“

eine Führungsanalyse.

Sieben Fragen für Geschäftsführer und Führungsteams

Wenn du prüfen möchtest, wie gut dein Informationssystem funktioniert, helfen diese Fragen:

1. Welche schlechten Nachrichten erfahre ich regelmäßig zu spät?
2. Welche Themen werden erst nach Meetings offen angesprochen?
3. Bei welchen Personen wird besonders vorsichtig formuliert?
4. Welche Reaktionen von Führung erschweren offenen Widerspruch?
5. Welche Informationen brauchen klare Eskalationsschwellen?
6. Wo hängen Entscheidungen zu stark von informellen Netzwerken ab?
7. Wie schnell würde ich erfahren, dass eine meiner wichtigsten Annahmen falsch ist?

Die letzte Frage finde ich besonders wertvoll.

Wie schnell erfährst du, dass dein Bild der Realität nicht mehr stimmt?

Wenn das Informationsproblem bei dir selbst beginnt

Das ist die unbequemste Perspektive.

Vielleicht liegt das Problem weniger ausschließlich in Prozessen.

Vielleicht spielt auch dein eigenes Führungsverhalten eine Rolle.

Zum Beispiel:

• Wie reagierst du auf schlechte Nachrichten?
• Wie reagierst du auf Widerspruch?
• Wie gehst du mit Fehlern um?
• Wie schnell suchst du Verantwortliche?
• Wie gut kannst du Unsicherheit aushalten?
• Wie oft änderst du deine Meinung sichtbar, wenn bessere Informationen auftauchen?

Das ist weniger eine Frage von Schuld.

Es ist eine Frage von Wirkung.

Führung beeinflusst das Informationsverhalten eines Systems.

Executive Presence zeigt sich auch darin, schlechte Nachrichten hören zu können

Executive Presence wird häufig mit Auftreten, Klarheit und Entscheidungsstärke verbunden.

Dazu gehört noch etwas:

Realität aushalten zu können.

Auch wenn sie unangenehm ist.

Auch wenn sie die eigene Position infrage stellt.

Auch wenn eine Entscheidung korrigiert werden muss.

Auch wenn jemand widerspricht.

Eine Führungskraft, die unangenehme Informationen aufnehmen kann, ohne den Informationsfluss zu bestrafen, erhöht ihre eigene Entscheidungsfähigkeit.

→ Mehr über Executive Presence

Executive Sparring bei Informations- und Führungsproblemen

Für Geschäftsführer, Vorstände, Inhaber, geschäftsführende Gesellschafter und Personen mit vergleichbarer unternehmerischer Gesamtverantwortung gehört dieses Thema zum Executive Sparring.

Wenn wichtige Informationen zunehmend spät, gefiltert oder nur über informelle Wege bei dir ankommen, können wir gemeinsam prüfen:

• Welche Informationen brauchst du tatsächlich?
• Welche erreichen dich rechtzeitig?
• Welche erreichen dich zu spät?
• Wo werden Informationen gefiltert?
• Welche Rolle spielen Hierarchie und Macht?
• Welche Rolle spielt die Meetingkultur?
• Welche Rolle spielt dein eigenes Führungsverhalten?
• Welche Eskalationswege fehlen?
• Welche Reaktionen erschweren offenen Widerspruch?
• Wie lässt sich dein Informationssystem verbessern?

Dabei kann es ebenso um eine konkrete akute Situation wie um die längerfristige Entwicklung deiner Führung gehen.

Auf Geschäftsführungs-, Vorstands- und Inhaberebene erfolgt diese Arbeit im Executive Sparring.

→ Executive Sparring

Was gilt für andere Führungskräfte?

Auch Bereichsleitungen, Abteilungsleitungen und andere Führungskräfte können Informationskultur in ihrem Verantwortungsbereich gezielt entwickeln.

Geht es um ein klassisches Entwicklungsziel, kann BUSINESS 1:1 der passende Rahmen sein.

Zum Beispiel:

Abteilungsleiterin möchte in ihrem Team eine offenere Feedback- und Informationskultur entwickeln.
→ BUSINESS 1:1

Bereichsleiter entdeckt kurz vor einer Vorstandssitzung ein erhebliches Risiko und muss die Situation strategisch vorbereiten.
→ EXECUTIVE SPARRING

Geschäftsführer stellt fest, dass kritische Informationen ihn regelmäßig zu spät erreichen.
→ EXECUTIVE SPARRING

Der nächste Schritt

Wenn du den Eindruck hast, dass relevante Informationen dich zu spät, zu vorsichtig oder nur über informelle Wege erreichen, lohnt sich ein genauer Blick.

Beschreibe mir bei deiner Anfrage kurz:

• deine Rolle
• was aktuell geschieht
• welche Informationen dich zu spät erreichen
• welche Folgen daraus entstehen
• welche Personen oder Ebenen beteiligt sind
• was du verändern möchtest

Wir können von der ersten Sitzung an direkt mit deiner tatsächlichen Situation arbeiten.

→ Executive Sparring anfragen

Fazit

Eine Führungskraft kann nur mit der Realität arbeiten, die sie erreicht.

Deshalb ist weniger nur wichtig, welche Informationen im Unternehmen vorhanden sind.

Entscheidend ist:

Welche Informationen erreichen die richtigen Menschen?

Wie unverfälscht kommen sie an?

Und wann kommen sie an?

Zwischen:

„Da könnte ein Problem entstehen.“

und:

„Jetzt haben wir ein Problem.“

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• Interessen und mögliche Motive der Beteiligten betrachten
• Argumentationen entwickeln und prüfen
• Gesprächsstrategien vorbereiten
• kritische Fragen und Einwände antizipieren
• schwierige Gesprächsverläufe simulieren
• Formulierungen ausprobieren
• Grenzen und Alternativen klären
• persönliche Wirkung und Präsenz betrachten
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Dabei geht es weniger um ein auswendig gelerntes Gesprächsskript.

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Artikel zu Narzissten und Narzissmus im professionellen Kontext

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 24. August 2015
Überarbeitung: 14. Juni 2022
AN: #7236
K: CNC
Ü:

Wenn sich das Unternehmen an eine schwierige Schlüsselperson anpasst

Sonderregeln, Abhängigkeit und die unsichtbaren Kosten problematischer Leistungsträger

„So ist er eben.“

„Bei ihm musst du ein bisschen vorsichtiger sein.“

„Sprich du mit ihm. Auf dich hört er wenigstens.“

„Das Thema würde ich heute lieber weniger ansprechen.“

„Ohne ihn geht es ohnehin nicht.“

Solche Sätze können harmlos klingen.

Manchmal sind sie Ausdruck pragmatischer Zusammenarbeit mit einem anspruchsvollen Menschen.

Interessant wird es, wenn sich immer mehr Menschen, Prozesse und Entscheidungen um eine einzelne Person herum organisieren.

Dann lohnt sich eine andere Frage:

Wie schwierig ist diese Person wirklich – und wie stark hat sich das Unternehmen bereits an sie angepasst?

Denn irgendwann liegt das Problem weniger nur im Verhalten eines Menschen.

Die Anpassung selbst wird Teil des Systems.

Anpassung kann zunächst vernünftig sein

Menschen sind unterschiedlich.

Eine gute Führungskraft berücksichtigt das.

Der eine braucht direkte Worte.

Die andere mehr Kontext.

Ein Mitarbeiter möchte früh einbezogen werden.

Ein anderer arbeitet am besten mit viel Eigenständigkeit.

Das ist keine Schwäche.

Das ist Führung.

Problematisch wird Anpassung dort, wo sie zunehmend dazu dient, vorhersehbare schwierige Reaktionen einer Person zu vermeiden.

Dann geht es weniger um:

„Wie arbeiten wir gut zusammen?“

und zunehmend um:

„Wie verhindern wir, dass er schwierig wird?“

Das ist ein wesentlicher Unterschied.

„So ist er eben“

Dieser Satz interessiert mich besonders.

Denn er kann zwei sehr unterschiedliche Bedeutungen haben.

Die erste:

Wir kennen diesen Menschen und können mit seinen Eigenheiten gut umgehen.

Vollkommen in Ordnung.

Die zweite:

Wir haben aufgehört, bestimmtes Verhalten infrage zu stellen.

Dann wird aus einer Beschreibung möglicherweise eine Erlaubnis.

Unzuverlässigkeit?

„So ist er eben.“

Respektlosigkeit?

„So ist er eben.“

Alleingänge?

„So ist er eben.“

Wutausbrüche?

„So ist er eben.“

Vereinbarungen gelten nur manchmal?

„So ist er eben.“

Die hilfreiche Anschlussfrage lautet deshalb:

„Und was bedeutet das für uns?“

Damit wird aus einer Persönlichkeitsbeschreibung wieder eine unternehmerische Frage.

Das Problem kann leiser werden, ohne kleiner zu werden

Das ist eine der wichtigsten Dynamiken.

Am Anfang gibt es vielleicht Konflikte.

Menschen widersprechen.

Grenzen werden angesprochen.

Es gibt Beschwerden.

Irgendwann wird es ruhiger.

Das kann nach Verbesserung aussehen.

Und manchmal ist es tatsächlich Verbesserung.

Es kann jedoch auch etwas anderes geschehen sein:

Die Menschen haben gelernt, welche Themen sie besser meiden.

Sie wissen, wann sie schweigen.

Sie wissen, wer bestimmte Nachrichten überbringen sollte.

Sie formulieren vorsichtiger.

Sie laden bestimmte Personen zu bestimmten Gesprächen ein.

Sie vermeiden Entscheidungen, die Widerstand auslösen könnten.

Der Konflikt ist weniger sichtbar.

Die Anpassung ist nur effizienter geworden.

Wenig Konflikt ist deshalb weniger automatisch ein gutes Zeichen

Ein Team kann ruhig sein, weil die Zusammenarbeit hervorragend funktioniert.

Ein Team kann auch ruhig sein, weil Widerspruch zu teuer geworden ist.

Deshalb interessiert mich bei schwierigen Führungssituationen weniger nur:

„Wie häufig gibt es Streit?“

Eine zweite Frage ist mindestens ebenso wichtig:

„Wie frei können Menschen widersprechen?“

Und:

„Was geschieht anschließend mit den Menschen, die widersprechen?“

Denn Harmonie und Anpassung können von außen erstaunlich ähnlich aussehen.

Wenn immer die Vernünftigen nachgeben sollen

In schwierigen Systemen entsteht häufig ein nachvollziehbarer Reflex.

Mit wem spricht man?

Mit der Person, die zugänglich ist.

Wer soll mehr Verständnis zeigen?

Die Person, die reflektiert ist.

Wer soll seine Kommunikation verändern?

Die Person, mit der sich darüber reden lässt.

Wer soll noch einmal nachgeben?

Die Person, die wahrscheinlich nachgeben wird.

Kurzfristig ist das effizient.

Langfristig kann daraus eine problematische Regel entstehen:

Das System verändert bevorzugt die Menschen, die sich leichter verändern lassen.

Die schwierige Person wird zur festen Größe

Und alle anderen werden zur Variablen.

„Kannst du es ihm anders erklären?“

„Kannst du heute ein bisschen vorsichtiger sein?“

„Kannst du das übernehmen?“

„Kannst du noch einmal auf ihn zugehen?“

„Kannst du seinen Anteil diesmal mit auffangen?“

Jede einzelne Bitte kann sinnvoll sein.

Das Muster ist entscheidend.

Wer bekommt regelmäßig den Veränderungsauftrag?

Und wer bleibt davon weitgehend ausgenommen?

Selbstreflexion braucht eine zweite Hälfte

Ich halte Selbstreflexion für wertvoll.

Die Frage:

„Was ist mein Anteil?“

kann sehr hilfreich sein.

Nur braucht sie zwei weitere Fragen:

„Was ist der Anteil der anderen Person?“

Und:

„Was ist der Anteil des Systems?“

Sonst kann Selbstreflexion unbeabsichtigt zur Einbahnstraße werden.

Eine kooperative Person analysiert immer genauer ihr eigenes Verhalten.

Während das Verhalten der schwierigeren Person zunehmend als unveränderliche Tatsache behandelt wird.

„Bei dir kann man das wenigstens ansprechen“

Das klingt zunächst wie ein Kompliment.

Und häufig ist es auch so gemeint.

In schwierigen Konstellationen kann dieser Satz jedoch eine zweite Bedeutung bekommen:

Deshalb bekommst du auch den Veränderungsauftrag.

Die zugänglichere Person übernimmt dann zunehmend die Anpassungsarbeit.

Sie denkt voraus.

Übersetzt.

Vermittelt.

Beruhigt.

Fängt Reaktionen auf.

Bereitet andere vor.

Korrigiert hinterher.

Diese Arbeit taucht in kaum einer Stellenbeschreibung auf.

Und trotzdem kostet sie Zeit, Aufmerksamkeit und Energie.

Wer bezahlt den Preis?

Das ist eine der wichtigsten Fragen bei schwierigen Schlüsselpersonen.

Vielleicht liefert die Person hervorragende Ergebnisse.

Vielleicht bringt sie wichtige Kunden.

Vielleicht besitzt sie außergewöhnliches Fachwissen.

Vielleicht arbeitet sie enorm viel.

Vielleicht ist sie entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg.

Dann sollte diese Leistung selbstverständlich berücksichtigt werden.

Nur ist sichtbare Leistung nicht dasselbe wie der gesamte Beitrag zum Unternehmen.

Deshalb lohnt sich eine breitere Betrachtung:

Was produziert diese Person?

Und:

Welche Kosten entstehen gleichzeitig um sie herum?

Unsichtbare Kosten bleiben leicht unberücksichtigt

Zum Beispiel:

zusätzliche Abstimmung,

Konfliktklärung,

Fluktuation,

verlorene Mitarbeiter,

Informationsverluste,

langsamere Entscheidungen,

zusätzliche Kontrolle,

Führungskapazität,

vermeidbare Fehler,

Kundenrisiken,

oder die ständige Anpassungsarbeit anderer.

Ein Top Performer kann weiterhin ein Top Performer sein.

Und gleichzeitig erhebliche indirekte Kosten erzeugen.

Beides kann wahr sein.

Die unternehmerische Frage lautet deshalb:

Wie sieht der Gesamtbeitrag aus?

„Ohne ihn geht es nicht“

Dieser Satz verdient besondere Aufmerksamkeit.

Vielleicht stimmt er.

Und genau dann hast du eine wichtige Information.

Denn wenn ein Unternehmen tatsächlich ohne eine einzelne Person kaum funktionieren kann, besitzt es weniger nur einen außergewöhnlich wertvollen Mitarbeiter oder Geschäftspartner.

Es besitzt möglicherweise ein Schlüsselpersonenrisiko.

Frag deshalb:

Was genau geht ohne diese Person nicht?

Ist es Wissen?

Kundenkontakt?

Entscheidungsbefugnis?

Zugang zu wichtigen Personen?

Technisches Know-how?

Beziehungen zu Lieferanten?

Passwörter oder Systeme?

Historisches Wissen?

Die Antwort verwandelt ein diffuses Gefühl von Unersetzlichkeit in konkrete Abhängigkeiten.

Der Drei-Monats-Test

Eine einfache Gedankenübung:

Was würde geschehen, wenn diese Person ab morgen drei Monate lang nicht verfügbar wäre?

Weniger als Drohung.

Weniger als Plan, die Person zu ersetzen.

Als Risikotest.

Welche Prozesse würden stehen?

Welche Kundenbeziehungen wären gefährdet?

Welche Entscheidungen könnten weniger getroffen werden?

Welches Wissen wäre nicht zugänglich?

Wo gäbe es keinen Ersatz?

Je konkreter die Antworten, desto klarer wird das tatsächliche Risiko.

Macht entsteht auch durch fehlende Alternativen

Macht entsteht weniger nur durch Hierarchie.

Sie kann auch dadurch entstehen, dass andere kaum Alternativen haben.

Wenn nur eine Person etwas weiß,

nur eine Person einen wichtigen Kunden halten kann,

nur eine Person Zugang zu bestimmten Kontakten besitzt,

oder nur eine Person zentrale Entscheidungen treffen kann,

verändert das Verhandlungen.

Grenzen.

Konflikte.

Und Führung.

Denn jede Auseinandersetzung findet vor dem Hintergrund der Frage statt:

„Was passiert, wenn diese Person geht?“

Diese Abhängigkeit kann das Verhalten des gesamten Unternehmens beeinflussen.

Erfolgreiche Unternehmen können solche Abhängigkeiten selbst erzeugen

Das geschieht häufig ohne böse Absicht.

Ein Mensch ist besonders gut.

Also bekommt er mehr Verantwortung.

Er kennt den Kunden am besten.

Also übernimmt er immer mehr Kontakt.

Er löst Probleme schnell.

Also fragen irgendwann alle ihn.

Er kennt das System.

Also wird Dokumentation weniger wichtig.

Das ist kurzfristig effizient.

Und langfristig kann daraus Fragilität entstehen.

Was kurzfristig effizient ist, kann langfristig abhängig machen.

Abhängigkeit reduzieren bedeutet weniger, einen Menschen abzuwerten

Das ist mir wichtig.

Wenn jemand außergewöhnlich wertvoll ist, darf das anerkannt werden.

Redundanz bedeutet weniger:

„Wir brauchen dich weniger.“

Sie bedeutet:

„Wir gestalten das Unternehmen so, dass deine Bedeutung weniger zum Unternehmensrisiko wird.“

Wissenstransfer.

Stellvertretungen.

Dokumentation.

Mehrere Kundenkontakte.

Klare Entscheidungswege.

Zugänge, die dem Unternehmen gehören.

Das schützt das Unternehmen.

Und häufig auch die Schlüsselperson selbst.

Welche Rolle können narzisstisch geprägte Verhaltensmuster spielen?

Schwierige Dynamiken können viele Ursachen haben.

Bei ausgeprägt narzisstisch geprägten Mustern können beispielsweise Status, Kontrolle, Sonderstellung, Empfindlichkeit gegenüber Widerspruch oder ein starkes Anspruchsdenken eine Rolle spielen.

Manche Menschen fördern Abhängigkeiten aktiv.

Andere tun es weniger bewusst.

Und manche Abhängigkeiten entstehen schlicht durch schlechte Organisationsentwicklung.

Deshalb ist eine Ferndiagnose für die unternehmerische Entscheidung weniger hilfreich.

Die praktischeren Fragen lauten:

Welche Verhaltensmuster beobachten wir?

Welche Abhängigkeiten bestehen?

Welche Sonderregeln haben sich entwickelt?

Und welche Folgen entstehen daraus?

Ein besonders aufschlussreicher Test

Frag:

Wie würden wir reagieren, wenn jemand anderes dasselbe Verhalten zeigen würde?

Wenn die Antwort lautet:

„Das würden wir bei niemand anderem akzeptieren“

dann lohnt sich die nächste Frage:

Warum akzeptieren wir es hier?

Vielleicht gibt es einen guten Grund.

Vielleicht ist die Person tatsächlich außergewöhnlich wichtig.

Dann sollte dieser Grund bewusst benannt werden.

Denn eine Sonderregel, die bewusst beschlossen wurde, ist etwas anderes als eine Sonderregel, die sich unbemerkt eingeschlichen hat.

Wenn Anpassung zur Kultur wird

Irgendwann betrifft die Dynamik weniger nur die Schlüsselperson.

Neue Mitarbeiter lernen:

„Das sprichst du bei ihm besser weniger an.“

„Da brauchst du gar nicht erst zu widersprechen.“

„Das läuft bei ihm anders.“

„Wenn er etwas möchte, geht es meistens durch.“

Damit werden informelle Regeln weitergegeben.

Die Person muss sie weniger selbst durchsetzen.

Die Organisation übernimmt diese Aufgabe.

Spätestens dann ist aus einem zwischenmenschlichen Problem ein organisatorisches Thema geworden.

Und manchmal geht irgendwann die falsche Person

Das ist eine besonders teure Folge.

Die schwierige Schlüsselperson bleibt.

Die kooperative Führungskraft geht.

Der reflektierte Mitarbeiter kündigt.

Die Person, die jahrelang vermittelt hat, hat genug.

Von außen kann das überraschend wirken.

Intern war möglicherweise lange eine Person damit beschäftigt, das System stabil zu halten.

Wenn sie geht, wird sichtbar, wie viel unsichtbare Arbeit sie übernommen hatte.

Was Führung konkret prüfen kann

Wenn du den Eindruck hast, dass sich dein Unternehmen zunehmend um eine bestimmte Person herum organisiert, prüfe vier Bereiche:

1. Verhalten

Welches konkrete Verhalten verursacht Schwierigkeiten?

2. Anpassung

Was tun andere inzwischen anders, um mit dieser Person zurechtzukommen?

3. Abhängigkeit

Was würde ohne diese Person kurzfristig weniger funktionieren?

4. Kosten

Welche direkten und indirekten Kosten entstehen durch Verhalten, Anpassung und Abhängigkeit?

Damit verlässt du die Frage:

„Ist dieser Mensch schwierig?“

und kommst zu einer unternehmerisch wesentlich ergiebigeren Frage:

„Was bewirkt diese Konstellation in unserem Unternehmen?“

Was braucht die zugänglichere Person?

Wenn du mit einer Führungskraft sprichst, die seit längerer Zeit den größten Teil der Anpassungsarbeit übernimmt, würde ich weniger sofort fragen:

„Was kannst du noch anders machen?“

Eine bessere Frage kann sein:

„Was brauchst du, damit diese Zusammenarbeit für dich wieder tragfähig wird?“

Das verändert die Perspektive.

Von noch mehr Anpassung hin zu Bedingungen für professionelle Zusammenarbeit.

Und welche Verantwortung hat die Organisation?

Die vielleicht wichtigste Frage lautet:

Welches Verhalten ermöglichen wir durch unsere eigene Anpassung?

Das bedeutet weniger, der Organisation die Schuld für das Verhalten einer schwierigen Person zu geben.

Menschen bleiben für ihr eigenes Verhalten verantwortlich.

Und gleichzeitig gestalten Systeme Anreize.

Wenn problematisches Verhalten regelmäßig dazu führt, dass alle anderen nachgeben, zusätzliche Arbeit übernehmen oder Sonderregeln schaffen, entstehen Konsequenzen.

Das sollte Führung erkennen.

Wenn viel auf dem Spiel steht

Wenn du Geschäftsführer, Unternehmer oder Gesellschafter bist und eine schwierige Schlüsselperson zunehmend Einfluss auf Entscheidungen, Zusammenarbeit oder Unternehmenskultur bekommt, lohnt sich eine strukturierte Betrachtung.

Dabei kann es um einen Mitgeschäftsführer gehen.

Einen Gesellschafter.

Eine zentrale Führungskraft.

Einen Top Performer.

Oder einen wichtigen Geschäftspartner.

Im Executive Sparring können wir vertraulich klären:

Welche Leistung ist tatsächlich vorhanden?

Welche Kosten entstehen?

Welche Abhängigkeiten bestehen?

Welche Macht ergibt sich daraus?

Welche Anpassungen haben sich entwickelt?

Welche Risiken sollten reduziert werden?

Und:

Wie gewinnst du Handlungsspielraum zurück, ohne vorschnell wertvolle Beziehungen oder Kompetenzen zu zerstören?

Fazit

Eine schwierige Schlüsselperson ist weniger automatisch ein Unternehmensproblem.

Problematisch wird es, wenn das Unternehmen zunehmend um diese Person herum gebaut wird.

Wenn Sonderregeln selbstverständlich werden.

Wenn die Zugänglichen immer mehr Anpassungsarbeit übernehmen.

Wenn Abhängigkeiten wachsen.

Wenn Widerspruch verschwindet.

Und wenn irgendwann alle sagen:

„So ist er eben.“

Dann ergänze den Satz um eine Frage:

„Und was bedeutet das für uns?“

Denn entscheidend ist weniger nur, wie schwierig ein Mensch ist.

Entscheidend ist, was das Unternehmen inzwischen tut, um mit diesem Menschen zu funktionieren.

Verwandte Unternehmensdynamiken

Schwierige Macht- und Konfliktdynamiken treten häufig gemeinsam auf. Je nach Situation können deshalb auch diese Themen relevant sein:

→ Wenn Entscheidungen im Unternehmen ihre Verbindlichkeit verlieren

→ Wenn wichtige Informationen die Führung nicht mehr erreichen

→ Wenn Verantwortung im Unternehmen plötzlich ihre Richtung verändert

Bei ausgeprägt schwierigen oder narzisstisch geprägten Verhaltensmustern:

→ Narzissmus im Unternehmen

P.S.​

Wie steht es mit Gedanken, Fragen oder Anregungen zum Thema?

Der nächste Schritt

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Wenn Präsenz in Berlin sinnvoll ist, kann sie ebenfalls vereinbart werden.

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Artikel zu Narzissten und Narzissmus im professionellen Kontext

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 24. August 2015
Überarbeitung: 14. Juni 2022
AN: #7236
K: CNC
Ü: