Chronisch kritische und abwertende Menschen

Wie du dich in einer „es genügt nie“-Atmosphäre innerlich frei aufstellst

Wenn jedes Detail zur Bühne für Kritik wird

Ein Meeting läuft solide.

Dein Team liefert, Projekte bewegen sich, die Zahlen sehen gut aus. Am Ende meldet sich eine Stimme, auf die sich alle innerlich vorbereiten. Der Blick geht direkt auf das, was aus dieser Perspektive fehlt:

• die eine Kennzahl, die andere Folie, der angebliche Denkfehler.
• Kein Moment der Würdigung.
• Statt Erleichterung entsteht Spannung im Raum.

Viele erleben genau dieses Klima:

• Es fühlt sich an, als reiche der eigene Einsatz grundsätzlich nie aus.
• Chronisch kritische und abwertende Menschen erzeugen eine dauerhafte Atmosphäre von Prüfung und Bewertung.
• Gerade für Führungskräfte und Leistungsträger wirkt das auf Dauer zermürbend.

Dieser Beitrag zeigt dir, wie du:

• das Muster besser erkennst,

• dich innerlich entkoppelst,

• klare Grenzen setzt,

• eine reife, wertschätzende Kultur stärkst

• und dir gleichzeitig deine eigene Freude an Leistung bewahrst.

1. Was kennzeichnet chronisch kritische und abwertende Menschen?

Viele dieser Menschen sehen sich als Hüter von Qualität, Wahrheit oder Prinzipien.

Sie treten gern als Maßstab auf und verstehen sich häufig als Realisten.

Typische Merkmale:

• Dauerbewertung
  Fast alles erhält ein Etikett: richtig oder falsch, stark oder schwach, professionell oder unprofessionell.
  Themen, Menschen, Entscheidungen – alles wandert rasch in Kategorien.

• Abwertende Zwischentöne
  Formulierungen wie „Das ist ja Basiswissen“, „Auf diesem Niveau geht es kaum weiter“, „Damit lassen wir uns sehen?“ begleiten Besprechungen.
  Der Ton wirkt sachlich, der Unterton schneidet.

• Beschämung vor Publikum
  Schwachstellen wandern gern in die große Runde: Meeting, Mailverteiler, Chat.
  Oft garniert mit vermeintlichem Humor, der vor allem den eigenen Status stärkt.

• Atmosphäre des ständigen Mangels
  Erfolge gelten als selbstverständlich.
  Aufmerksamkeit richtet sich vor allem auf Lücken, auf das, was noch fehlt.
  Das Team erlebt: Es scheint grundsätzlich zu wenig.

Für Organisationen entsteht so ein Klima, in dem viele auf Zehenspitzen laufen, statt mutig zu gestalten.

2. Das Drei-Ebenen-Modell – Dein innerer Kompass

Für den Umgang mit chronischen Kritikern kannst du dich an drei Ebenen orientieren:

1. Ich-Ebene – dein Selbstwert, dein innerer Filter, deine Selbstfürsorge

2. Beziehungs-Ebene – Gesprächsführung, Feedback, Grenzen

3. System-Ebene – Kultur, Strukturen, Rollen, Konsequenzen

Dieses Modell begleitet dich durch den Text.

Du kannst jede Ebene separat betrachten und im Alltag gezielt stärken.

3. Die psychologische Dynamik hinter der Dauer-Kritik

Wer permanent kritisiert, trägt häufig eine eigene Geschichte in sich.

3.1 Strenger innerer Kritiker

Viele chronische Kritiker führen einen harten inneren Dialog:

• „Noch besser, noch gründlicher, noch fehlerfreier.“

• eigene Leistungen stehen ständig auf dem Prüfstand

• innere Entspannung gelingt schwer

Die scharfen Urteile nach außen spiegeln oft die Schärfe im Inneren.

3.2 Perfektionistische Muster

Fehler gelten als Risiko für Anerkennung, Karriere oder Zugehörigkeit.

Leistung erhält hohen Stellenwert, Erfolge verlieren rasch an Bedeutung.

Konsequenzen:

• hoher Kontrollbedarf

• geringe Fehlertoleranz

• Druck auf das Umfeld, das eigene Niveau zu halten

3.3 Aufwertung durch Abwertung

Wer andere kleinredet, erlebt sich selbst größer.

Abwertung stützt kurzfristig das eigene Selbstwertgefühl.

3.4 Biografische Prägung

Viele dieser Menschen haben selbst harte Beschämung erlebt:

• spitze Kommentare von Eltern, Lehrkräften, früheren Chefs

• Lob nur bei Höchstleistung

• emotionale Distanz statt Anerkennung

Die damalige Rolle als Beschämte wandelt sich zur Rolle als Bewertende.

Das erklärt das Verhalten, es entschuldigt es nicht.

Für dich als Führungskraft öffnet sich dadurch ein doppelter Blick:

Du erkennst die Not hinter dem Verhalten – und hältst gleichzeitig Kurs auf Verantwortung.

4. Wirkung auf Mitarbeitende, Führung und Kultur

4.1 Wirkung auf Mitarbeitende

• Mut sinkt, kreative Vorschläge bleiben im Kopf.

• Menschen sichern sich ab, statt Verantwortung zu übernehmen.

• Fehler verschwinden in Schubladen, weil sie als Einladung zu öffentlicher Kritik gelten.

• Loyalität richtet sich eher auf Selbstschutz als auf gemeinsame Ziele.

4.2 Wirkung auf Führungskräfte

• Du verbringst Zeit mit Schadensbegrenzung im Team.

• Energie wandert in das Stabilisieren verletzter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

• Entscheidungen geraten in Dauerdiskussionen.

• Selbstzweifel wachsen, wenn harte Kommentare dein eigenes Handeln treffen.

4.3 Wirkung auf Kultur und Ergebnisse

• Innovation verlangsamt sich, da Menschen Experimente vermeiden.

• Fehlerkultur verengt sich, Transparenz sinkt.

• Fluktuation steigt – häufig gehen die Engagierten, während Dauer-Kritiker bleiben.

Gerade an dieser Stelle prägt die Geschäftsführung die entscheidende Botschaft:

Was erhält Raum – Würdigung und anspruchsvolle Entwicklung oder permanenter Tadel?

5. Die System-Ebene: Welche Kultur füttert chronische Kritik?

Chronische Kritik entsteht im Zusammenspiel von Person und Umfeld.

Eine Kultur mit folgenden Merkmalen begünstigt diese Muster:

• starke Orientierung an Defiziten, Erfolgen wird wenig Raum gegeben

• informelle Heldenstatus für „schonungslose Wahrheitssprecher“

• inoffizielle Tabus: bestimmte Personen gelten als unantastbar, Kritik verlagert sich auf andere

• wenig strukturierte Feedbackformate, dafür viele Gänge über Flur und Chat

Deine Hebel als Geschäftsführung, Inhaberin oder Inhaber:

• klare Führungsleitlinien formulieren, in denen Wertschätzung und hohe Standards gemeinsam stehen

• Jahresgespräche und Feedbackprozesse so gestalten, dass sie Entwicklung statt Beschämung fördern

• sichtbar Menschen stärken, die konstruktiv, klar und respektvoll Feedback geben

• darauf achten, welche Verhaltensweisen Karriere fördern und welche Konsequenzen destruktive Muster erfahren

Du lenkst damit die Bühne, auf der chronische Kritiker bisher viel Raum fanden.

6. Die Ich-Ebene: Dein Selbstwert steht stabil

Bevor du in Beziehungen oder Strukturen eingreifst, lohnt ein Blick auf dich selbst.

6.1 Trennung von Person und Urteil

Chronische Kritiker zielen gern auf Kompetenz, Intelligenz oder Eignung.

Für dich wirkt ein innerer Satz stärkend:

„Diese Worte spiegeln den inneren Maßstab dieser Person.

Mein Wert bleibt davon unberührt.“

So prüfst du Inhalte, statt dich vom Ton definieren zu lassen.

6.2 Auswahl statt Dauerschutz

Du wählst bewusst:

• Welche Punkte enthalten fachliche Substanz?

• Welche Formulierungen entstehen aus dem Muster der Person?

• Welche Aspekte fördern Qualität, welche rauben Energie?

So bleibst du offen für Lernchancen und schützt gleichzeitig deine Würde.

6.3 Selbstfürsorge als Führungsaufgabe

Ein Umfeld mit starker Kritik fordert dein Nervensystem.

Hilfreich sind:

• regelmäßige Reflexion mit Coach, Supervisorin oder Sparringspartner

• Räume, in denen du Wertschätzung und Vertrauen erlebst

• kleine Rituale zum Abschluss des Tages: bewusstes Bilanzziehen, Dankbarkeit, körperliche Entladung

• Kontakte zu Menschen, bei denen du dich gesehen und willkommen fühlst

Je stabiler du innerlich stehst, desto klarer führst du nach außen.

7. Die Beziehungs-Ebene: Gesprächsführung mit chronischen Kritikern

Ziel: klar, ruhig, erwachsen.

7.1 Konkretes Verhalten statt globales Urteil

Statt: „Sie sind ständig abwertend.“

formuliert du beispielsweise:

• „In den letzten drei Meetings haben Sie bei den Punkten X, Y und Z sehr harte Urteile ausgesprochen.“

• „Sie verwenden häufig Formulierungen wie ‚Auf diesem Niveau geht es kaum weiter‘ oder ‚Damit arbeiten wir nicht ernsthaft‘.“

Du sprichst Verhalten an, nicht den Charakter.

7.2 Wirkung transparent machen

Beispiele:

• „Dadurch zieht sich das Team zurück und bringt weniger Ideen ein.“

• „Mitarbeitende berichten, dass sie sich in Besprechungen unter Dauerbeobachtung fühlen.“

• „Die Wortwahl lenkt von der Sachfrage weg und erzeugt Verteidigung.“

Du führst das Gespräch von Rechtfertigung hin zur Frage nach Wirkung.

7.3 Verantwortung klären

Fragen, die in eine erwachsene Position einladen:

• „Welchen Effekt wünschen Sie sich mit Ihren Rückmeldungen?“

• „Wie sieht eine Form von Kritik aus, die Qualität stärkt und gleichzeitig Respekt vermittelt?“

• „Welche Rolle möchten Sie im Team bewusst übernehmen – Prüfer, Sparringspartner, Mentor?“

So verlässt dein Gegenüber die Rolle des bloßen Kommentators und betritt die Bühne des Gestalters.

8. Grenzen setzen – klar, ruhig, konsequent

Chronische Kritiker testen häufig den Rahmen, den Führung setzt.

8.1 Rahmen im Meeting

Du kannst den Ton rahmen, bevor erste Beiträge kommen:

• „Kritische Perspektiven gehören zu unserer Kultur. Gleichzeitig achten wir auf eine respektvolle Sprache.“

• „Jede kritische Anmerkung enthält einen Vorschlag zur Verbesserung.“

• „Wir beginnen mit dem, was bereits trägt, und gehen erst dann in Optimierung.“

Damit stärkst du Anspruch und Würdigung zugleich.

8.2 Vier-Augen-Gespräch mit klarer Erwartung

Beispiel:

„Ihre fachliche Schärfe besitzt hohen Wert für uns.

Gleichzeitig verletzen Ihre Formulierungen in den letzten Wochen wiederholt Kolleginnen und Kollegen.

Ich erwarte künftig eine Art von Kritik, die anspruchsvoll und respektvoll wirkt.“

Du verbindest Anerkennung, Klarheit und Konsequenz.

8.3 Informelle Räume bewusst gestalten

Flurgespräche, Kaffeeküchen, Chats – ideale Bühnen für abwertende Kommentare über Abwesende.

Deine Optionen:

• sichtbar Position beziehen: „Solche Bewertungen führen uns vom Ziel weg.“

• Gespräch zurück in offizielle Kanäle holen: „Bringen wir das in unser nächstes Team-Meeting.“

• deutlich machen, dass dauerhaft abwertende Kommentare kein Führungs-Lob erhalten.

So verschiebst du die Gesprächsgewohnheiten Schritt für Schritt.

9. Chronisch kritische Menschen im eigenen Team

Befindet sich eine solche Person in deinem Team, entsteht gezielte Führungsarbeit.

9.1 Talente erkennen und kanalisieren

Häufig bringen diese Menschen mit:

• ein scharfes Auge für Risiken

• hohe Qualitätsansprüche

• analytische Stärke

Diese Fähigkeiten gewinnen enorme Kraft, sobald sie gerahmt sind:

• Rolle klar definieren: zum Beispiel Qualitätssicherung, Risikoanalyse, Fachreview

• Erwartungen an Kommunikationsstil formulieren

• Training für konstruktive Feedbackkultur anbieten

9.2 Entwicklungsziele vereinbaren

Zum Beispiel:

• „In jeder Rückmeldung nennen Sie mindestens einen Aspekt, der bereits trägt.“

• „Sie formulieren Kritik in einer Weise, die zur Lösung einlädt.“

• „Sie trainieren in einem Coaching-Gespräch konkrete Formulierungen für wertschätzende Klarheit.“

So verbindest du hohe Standards mit wachsender Beziehungsreife.

9.3 Konsequenzen gestalten

Wenn Gespräche, Vereinbarungen und Unterstützung keine Veränderung bringen, braucht das System Klarheit:

• Anpassung von Verantwortlichkeiten

• Verringerung der Sichtbarkeit in exponierten Runden

• langfristig auch personelle Entscheidungen

Diese Schritte senden eine deutliche Botschaft:

Qualität zählt, Würde ebenfalls.

10. Typische Fallen für Führungskräfte – und stärkende Alternativen

10.1 Häufige Fallen

• Aussitzen – du hoffst auf Entspannung und lässt das Verhalten laufen.

• Gegenschlag – du spiegelst die Schärfe und gehst in direkte Konfrontation auf gleichem Niveau.

• Öffentliche Bloßstellung – du kritisierst die kritische Person vor dem Team und verstärkst damit Beschämungsdynamik.

• Verdeckte Allianzbildung – du sammelst still Verbündete gegen diese Person statt klare Gespräche zu führen.

Diese Strategien verschaffen kurzfristige Entlastung, verstärken langfristig jedoch das grundsätzliche Muster.

10.2 Stärkende Alternativen

• frühzeitig und konkret im Vier-Augen-Setting ansprechen

• klare Erwartungen, messbare Beobachtungsfelder und Zeiträume definieren

• mit der Person an konstruktiver Kritikfähigkeit arbeiten

• Signale an das Team senden, dass Wertschätzung und hohe Standards partnerschaftlich zusammengehören

So wächst deine Autorität – ruhig, klar, verlässlich.

11. Chronische Kritik im privaten Umfeld

Viele Führungskräfte erleben dieses Muster auch im privaten Leben:

• Partnerinnen oder Partner, bei denen jede Geste Anlass für Verbesserungsvorschläge wird

• Eltern, die seit Jahrzehnten vor allem das sehen, was aus ihrer Sicht fehlt

• erwachsene Kinder, die sich abgrenzen, indem sie alles beurteilen

Typische innere Reaktion:

Gefühlter Rückfall in alte Rollen – Tochter, Sohn, Schüler, „der Kleine“ oder „die Kleine“.

Hilfreiche Schritte:

• eigene Lebensrealität innerlich anerkennen: „Ich stehe heute an einem anderen Punkt.“

• klare Grenzen formulieren: „Dieser Ton verletzt, ich wünsche mir respektvollen Austausch.“

• Nähe bewusst dosieren, wenn Begegnungen dauerhaft entwerten

• Menschen suchen, die dir auf Augenhöhe begegnen und den Blick auf Stärken richten

So überträgst du deine erwachsene Souveränität aus dem Berufsleben in dein privates Umfeld.

12. Eigene Muster im Umgang mit Kritik

Führung gewinnt Reife, sobald du auch deine eigenen Anteile freundlich ins Licht holst.

Fragen für dich:

• Wie erlebte deine Herkunftsfamilie Fehler und Leistung?

• Welche Sätze aus früheren Jahren klingen in dir nach?

• In welchen Momenten verwendest du selbst eine Schärfe, die du später bereust?

• Welche Situation aus der letzten Zeit würdest du heute gern mit anderer Haltung adressieren?

Durch diese Reflexion:

• würdigst du den eigenen Weg,

• entwickelst Mitgefühl für dich selbst,

• stärkst deine Fähigkeit, anspruchsvoll und zugleich respektvoll zu führen.

13. Wann Sparring und Coaching besonders wertvoll werden

Ein dauerhafter Kontakt mit chronischer Kritik fordert viel innere Stabilität.

Externe Begleitung wirkt vor allem dann kraftvoll, wenn:

• eine kritische Person großen Einfluss im System besitzt

• die Gesamtstimmung bereits deutlich in Richtung „Mangelkultur“ kippt

• du Verantwortung für viele Menschen trägst und gleichzeitig selbst im Fokus harter Urteile stehst

• du spürst, dass deine eigene Freude an Führung nachlässt

Professionelles Sparring oder Coaching:

• sortiert innere Loyalitäten

• stärkt deinen Selbstwert und deine Führungsidentität

• eröffnet Handlungsoptionen jenseits von Rückzug oder Gegenangriff

So triffst du klare Entscheidungen – für dich, für dein Team, für dein Unternehmen.

Du entscheidest, welche Stimmen Gewicht erhalten

Chronisch kritische und abwertende Menschen werden Organisationen weiterhin begleiten. Sie richten Scheinwerfer auf Lücken und Schwächen und übersehen häufig die Kraft des bereits Erreichten.

Du gewinnst Gestaltungsraum, sobald du:

• die psychologische Dynamik erkennst,

• deinen Selbstwert stabil verankerst,

• auf der Beziehungs-Ebene klar und respektvoll Grenzen setzt,

• auf der System-Ebene Kultur und Strukturen aktiv prägest,

• eigene Muster reflektierst und dir bei Bedarf Sparring holst.

So verwandelst du eine „es genügt nie“-Atmosphäre in ein Umfeld, in dem hohe Standards, Wertschätzung und Freude an Leistung gemeinsam wachsen.

P.S.

Wie steht es mit Fragen, Anregungen, Erfahrungen?

Unterstützung

Einen Überblick, wobei ich im Rahmen von Coaching und Beratung (keinerlei Rechtsberatung!) unterstütze, habe ich hier vorbereitet.

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Einen Überblick, wobei ich im Rahmen von Coaching und Beratung (keinerlei Rechtsberatung!) unterstütze, habe ich hier vorbereitet.

Frage mich ruhig persönlich

Bei Interesse, für persönliche Fragen und Terminvereinbarungen, kommen wir am leichtesten über das nachfolgende Kontaktformular zusammen. Auch per E-Mail (mail@karstennoack.de) bin ich zu erreichen. Die Anzahl der Anrufe wurde so groß, dass ich nun ausschließlich auf diese Nachrichten reagiere. Klienten erhalten entsprechende Telefonnummern.

Hinweise zum Datenschutz findest du hier. Transparenz ist wichtig. Antworten auf häufige Fragen befinden sich deswegen schon hier, wie beispielsweise zu mir (Profil), den Angeboten, den Honoraren und dem Kennenlernen. Wenn das passt, freue ich mich auf eine intensive Zusammenarbeit.

Um es uns beiden leicht zu machen, bitte ich dich dieses Formular zu nutzen. Bis auf die E-Mail-Anschrift ist dir überlassen, was du einträgst. Umso genauer du bist, desto einfacher folgt von mir eine qualifizierte Antwort. Mit dem Absenden erklärst du dich damit einverstanden, dass die im Kontaktformular eingegebenen Daten elektronisch gespeichert und zum Zweck der Kontaktaufnahme verarbeitet und genutzt werden. Dir ist bekannt, dass du deine Einwilligung jederzeit widerrufen kannst. Ich werde die Daten ausschließlich dafür verwenden und so bald wie möglich löschen. Ist die Nachricht unterwegs, erscheint an der Stelle des Kontaktformulars der Hinweis "Die Nachricht ist unterwegs!". Ich antworte üblicherweise innerhalb von 24 Stunden —meist sehr schnell.

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Die Artikel sind meist kurze Auszüge der umfangreicheren Kursunterlagen, die Teilnehmende im entsprechenden Gruppen- oder Einzeltraining oder im Coaching erhalten.

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 11. Mai 2008
Überarbeitung: 16. August 2025

Menschen mit ausgeprägter Drama- und Konfliktdynamik

Im Unternehmen läuft vieles solide: Projekte bewegen sich, Zahlen stimmen, Teams leisten viel. Trotzdem lodern immer wieder emotionale Feuer. Ein Satz, eine Mail, ein Gerücht – und sofort entstehen Spannungen, Allianzen, unterschwellige Konflikte.

Menschen mit ausgeprägter Drama- und Konfliktdynamik ziehen Aufmerksamkeit in Richtung Geschichten, Triangulation und Lagerbildung.
In diesem Artikel erfährst du, wie du diese Muster früh erkennst, Dramadynamiken entzauberst und dein Unternehmen auf gemeinsame Ziele, Klarheit und tragfähige Zusammenarbeit ausrichtest.

Wenn ständig irgendwo ein Feuer lodert

Im Unternehmen laufen Projekte, die Zahlen entwickeln sich solide, das Team arbeitet engagiert. Trotzdem wirkt es, als lodere an irgendeiner Ecke immer ein Feuer.

Eine Person kommt zu dir und schildert ausführlich, wie schwierig eine Kollegin sei. Wenig später meldet sich diese Kollegin und beschreibt dir ihrerseits massive Probleme mit der ersten Person. Parallel kursieren Andeutungen, Halbsätze, unterschwellige Spitzen. Plötzlich existieren Lager, Allianzen, stille Loyalitäten.

Menschen mit ausgeprägter Drama- und Konfliktdynamik bringen viel Bewegung in Systeme – oft mehr, als gut tut. Sie ziehen Energie in Richtung Triangulation, Konfliktinszenierung und Dauerkrise.

Für Geschäftsführung, Inhaberinnen, Inhaber und Führungskräfte entsteht eine anspruchsvolle Aufgabe: führen, sortieren, beruhigen – und gleichzeitig den Fokus auf Strategie und Ergebnisse halten.

Dieser Beitrag unterstützt dich dabei,

• Dramadynamiken klarer zu erkennen,

• typische Muster von Triangulation und Lagerbildung zu verstehen,

• deine innere Stabilität zu stärken

• und wirksame Führungsstrategien zu entwickeln.

1. Was bedeutet Drama- und Konfliktdynamik?

Menschen mit ausgeprägter Drama- und Konfliktdynamik erleben Beziehungen selten sachlich-nüchtern.

Fast jede Situation eignet sich als Bühne für Geschichten, Bewertungen und Emotion.

Typische Merkmale:

• sie berichten häufig von Krisen, Verletzungen und Ungerechtigkeiten

• sie positionieren sich gern als Opfer, Heldin, Retter oder Ankläger

• sie suchen Verbündete und entwickeln „Wir gegen die“

• sie wechseln schnell zwischen Nähe und Distanz

• sie verbinden sachliche Themen mit intensiven Gefühlen

Das System erinnert an ein daueraktives Theater:

• Rollen wechseln,

• Szenen überlagern sich,

• viel Energie fließt in Emotion statt in Fortschritt.

Wichtige Begriffe:

• Drama-Dreieck: Opfer, Retter und Verfolger wechseln sich ab, häufig innerhalb kurzer Zeit.

• Triangulation: Konflikte laufen über eine dritte Instanz, oft über Führung.

• Lagerbildung: Gruppen entstehen entlang von Sympathien, Loyalitäten und Feindbildern.

2. Das Drei-Schritte-Modell für deinen Führungsalltag

Damit du in komplexen Situationen den Überblick behältst, hilft ein einfaches Raster:

Schritt 1: Erkennen – Muster benennen

• Drama-Dreieck, Triangulation und Lagerbildung wahrnehmen

• Früh wahrnehmen, wenn Gespräche mehr Geschichte als Lösung enthalten

• innerlich benennen: „Hier sehe ich eine Dramadynamik“

Schritt 2: Entdramatisieren – Verantwortung sortieren

• Rollen klären: Wer trägt welche Verantwortung?

• direkte Klärung fördern statt Umwege

• dich selbst aus Retter- und Richterrolle lösen

Schritt 3: Fokussieren – Ziele, Rollen, Strukturen stärken

• gemeinsame Ziele ins Zentrum stellen

• Kommunikations- und Entscheidungswege präzisieren

• Rituale und Formate für konstruktive Klärung etablieren

Dieses Modell gibt dir einen inneren Kompass:

Erkennen, entdramatisieren, fokussieren.

3. Psychologische Dynamik hinter Drama und Konflikt

Hinter dramatischen Inszenierungen steckt oft ein ernstes inneres Thema.

Mögliche Hintergründe:

• frühe Erfahrungen mit wechselhaften Stimmungen und unsicheren Bindungen

• Familienklima mit hoher Emotionalität, Allianzen und verdeckten Konflikten

• erlebte Ohnmacht, die heute durch Einfluss im System kompensiert werden soll

• starke Sehnsucht nach Zugehörigkeit, Bedeutung und intensiven Gefühlen

Drama erzeugt Intensität.

Intensität fühlt sich lebendig an, sogar dann, wenn sie anstrengend wirkt. So wird der Konflikt zur Energiequelle und manchmal zur Identität. Mit diesem Verständnis behältst du einen respektvollen Blick: Du erkennst das Muster klar und hältst zugleich den Fokus auf Verantwortung.

4. Frühwarnsignale für Drama im Unternehmen

Je früher du die Dynamik erkennst, desto leichter führst du sie in konstruktive Bahnen.

Typische Frühwarnzeichen:

• überdurchschnittlich viele „vertrauliche“ Gespräche über Dritte

• Formulierungen wie „Alle sagen…“, „Niemand traut sich…“, „Viele fühlen…“

• starke emotionale Ladung in Berichten, Detailfülle bei gleichzeitig geringer Lösungsausrichtung

• spontane Eskalation an höhere Ebenen, bevor Klärung auf Arbeitsebene stattfand

• Meetings mit viel Erregung und wenig konkreten Vereinbarungen

Spätestens wenn du diese Signale gehäuft beobachtest, lohnt ein bewusster Führungsimpuls.

5. Typische Muster im Unternehmensalltag

5.1 Triangulation – wenn Konflikte Umwege wählen

Anstatt Konflikte direkt mit der betreffenden Person zu klären, taucht eine dritte Instanz auf:

• Mitarbeitende schildern dir ausführlich Probleme mit Kolleginnen oder Kollegen

• Teams wenden sich an HR, während direkte Gespräche ausbleiben

• externe Berater dienen als Schiedsrichter, während die eigentlichen Parteien Abstand halten

Führung wird zur Bühne, auf der Konfliktparteien um Bestätigung für die eigene Sicht werben.

5.2 Lagerbildung – „Wir hier, die dort drüben“

Dramadynamische Menschen denken häufig in Zugehörigkeiten:

• bestimmte Kolleginnen gelten als „unsere Leute“

• andere Bereiche erscheinen als „Blockierer“ oder „Bremsen“

• Teams entwickeln interne Narrative über „die da oben“ oder „die da hinten im Controlling“

Aus konstruktiven Unterschieden entstehen starre Fronten.

Projektarbeit erhält politischen Charakter.

5.3 Dauerkrise – es lodert ständig irgendwo

• Veränderungen gewinnen sofort den Charakter von Bedrohung

• kleine Missverständnisse wachsen zu großen Geschichten

• Konflikte schwelen über längere Zeit, ohne klaren Klärungsweg

• emotionale Wellen prägen den Takt des Alltags

Führung erlebt sich dann schnell als Feuerwehr statt als Gestalter.

6. Wirkung auf deine Rolle als Führungskraft

Der Kontakt mit Dramadynamiken bindet viel Aufmerksamkeit:

• du hörst lange Erzählungen

• du gerätst in innere Loyalitätskonflikte

• du spürst Erwartungsdruck, Partei zu ergreifen

• du erlebst dein eigenes Nervensystem häufig in erhöhter Anspannung

Mögliche Folgen:

• Entscheidungsprozesse verlangsamen sich

• strategische Themen verlieren Sichtbarkeit

• dein Zeitbudget wandert von Gestaltung zu Konfliktmoderation

• die Freude an Führung sinkt

Genau dort liegt dein Hebel:

Sobald du die Mechanik erkennst, gestaltest du neu.

7. Innere Haltung: Führung aus der Mitte statt Mitspielen

7.1 Ausstieg aus dem Drama-Dreieck

Im Drama-Dreieck tauchen drei Rollen auf: Opfer, Retter, Verfolger.

Menschen mit Dramadynamik laden dich gerne als Retter oder Richter ein.

Dein innerer Satz:

„Ich bleibe in meiner Rolle als erwachsene, klare Führungspersönlichkeit.“

Du bist präsent, hörst zu und steigst gleichzeitig aus der emotionalen Inszenierung aus.

7.2 Verantwortung sortieren

Fragen für deine innere Klärung:

• Welche Verantwortung liegt bei mir?

• Welche Verantwortung liegt bei den beteiligten Personen?

• Welche Aufgaben hat das System übernommen, die zu den Konfliktparteien gehören?

Sobald diese Zuordnung steht, entstehen klare nächste Schritte.

7.3 Klarheit vor Gefallen

Menschen mit Dramadynamik testen, wer auf ihrer Seite steht.

Deine Seite heißt:

• gemeinsame Ziele,

• Kultur,

• Verantwortung.

Das erzeugt kurzfristig gelegentliche Spannung, langfristig entsteht Vertrauen in deine Verlässlichkeit.

8. System- und Kulturhebel gegen Drama

Drama gedeiht dort besonders stark, wo Strukturen viel Raum für Unklarheit lassen.

Stärkende Kulturimpulse:

• klare Führungsleitlinien, die Transparenz, Verantwortung und direkte Klärung betonen

• definierte Kommunikationswege: Was gehört in welches Meeting, wer spricht mit wem, auf welcher Ebene?

• saubere Entscheidungswege mit klaren Eskalationsstufen

• Wertschätzung für sachliche, lösungsorientierte Beiträge

• kein informeller Bonus für spektakuläre Konfliktgeschichten

Praktische „Anti-Drama-Routinen“:

• regelmäßige Retrospektiven, in denen Spannungen einen geregelten Platz erhalten

• klare Agenda in Meetings mit Fokus auf Entscheidungen und Vereinbarungen

• Abschlussrunden, in denen alle Beteiligten den gemeinsamen Nenner benennen

• kurze, strukturierte Klärungssessions statt endlose Flurgespräche

So verschiebst du das System von aufregendem Drama zu verlässlicher Zusammenarbeit.

9. Konkrete Strategien im Umgang mit Dramadynamiken

9.1 Direktheit fördern – weg von Triangulation

Wenn jemand mit einer dramatisch gefärbten Geschichte über Dritte zu dir kommt, unterstützt du direkte Klärung.

Ein möglicher Ablauf:

1. Würdigen

   „Ich sehe, dass dich diese Situation stark bewegt.“

2. Fokus verschieben

   „Dieses Thema gehört vor allem in ein Gespräch zwischen dir und Person B.“

3. Ressourcen aktivieren

   „Lass uns gemeinsam schauen, wie du dieses Gespräch strukturierst.“

4. Rolle klären

   „Ich stehe zur Verfügung, wenn ihr gemeinsam feststellt, dass ihr zusätzliche Unterstützung wünscht.“

Du bleibst präsent, übernimmst jedoch nicht die Rolle des heimlichen Schiedsrichters.

9.2 Neutralität sichtbar wahren

Ein klarer Satz:

„Ich stehe nicht auf Seite A oder B, sondern auf der Seite einer guten Lösung für das Ganze.“

So signalisierst du:

Du bist ansprechbar, zugleich eigenständig.

9.3 Strukturen für Klärung bereitstellen

Hilfreiche Formate:

• moderierte Gespräche zu zweit oder im kleinen Kreis

• Vereinbarungen zum Umgang mit Kritik: Zeitpunkt, Ort, Rahmen

• klare Regeln für digitale Kommunikation (Mail, Chat, Messerunden)

Drama verliert an Attraktivität, sobald reife Räume für Konfrontation und Entwicklung bereitstehen.

10. Gruppendynamik: Lager erkennen und integrieren

10.1 Lager benennen

Du sprichst aus, was ohnehin spürbar ist:

• „Mir fällt auf, dass sich hier zwei deutlich erkennbare Gruppen gebildet haben.“

• „Es entstehen Sätze wie ‚wir aus…‘ und ‚die aus…‘.“

• „Lasst uns gemeinsam prüfen, wie sich das auf unsere Ziele auswirkt.“

Sobald das Muster im Raum steht, wirkt es weniger wie eine unsichtbare Macht.

10.2 Gemeinsame Ziele ins Zentrum holen

Fragen, die verbinden:

• „Welches Ergebnis liegt im Interesse aller Beteiligten?“

• „Woran erkennt ihr, dass dieses Projekt für beide Seiten erfolgreich verläuft?“

• „Welche Stärken der jeweils anderen Gruppe tragen zum Erfolg bei?“

So verschiebst du den Fokus von Trennung zu Verbindung.

10.3 Positive Geschichten stärken

Neben Konflikterzählungen brauchen Organisationen Geschichten über gelungene Zusammenarbeit:

• bereichsübergreifende Projekte mit starkem Ergebnis

• Teams, die aus intensiven Spannungen zu hoher Leistungsfähigkeit fanden

• konkrete Beispiele für faire, klare und gleichzeitig wertschätzende Klärung

Diese Geschichten kannst du bewusst in Besprechungen, Townhalls oder internen Medien platzieren.

Sie prägen eine neue Erzählung: Gemeinsam geht viel.

11. Typische Fallen für Führungskräfte – und bessere Alternativen

11.1 Häufige Fallen

• du hörst sehr lange zu und übernimmst die komplette Geschichte

• du beziehst früh Position für eine Seite

• du entscheidest vorschnell, um „Ruhe hineinzubringen“

• du signalisierst unbewusst: Wer Drama liefert, erhält mehr Aufmerksamkeit

11.2 Stärkende Alternativen

• klare Zeitfenster für Schilderungen vereinbaren

• beide Seiten anhören, bevor eine Entscheidung entsteht

• Themen strukturiert zusammenfassen und auf Fakten, Ziele, Rollen zurückführen

• sachliche, lösungsorientierte Beiträge sichtbar würdigen

So verschiebst du die Belohnungslogik im System: Weniger Bühne für Drama, mehr Wertschätzung für Verantwortung.

12. Eigene Anteile erkennen

Dramadynamik berührt auch eigene Muster.

Mögliche innere Reaktionen:

• du gehst spontan in die Retterrolle und möchtest alle versöhnen

• du wechselst in den inneren Richter und reagierst mit Härte

• du ziehst dich zurück und hoffst, dass sich das System selbst beruhigt

Fragen zur Selbstreflexion:

• Welche Rolle im Drama-Dreieck wählst du spontan?

• In welchen Situationen erinnert dich die aktuelle Stimmung an frühere Erfahrungen?

• Wie würde dein erwachsenes, zentriertes Selbst dieselbe Situation gestalten?

Mit dieser Reflexion löst du dich aus alten Programmen und führst bewusster.

13. Drama- und Konfliktdynamik im privaten Umfeld

Viele Führungskräfte erleben ähnliche Muster privat:

• Familienmitglieder, die Allianzen schmieden und Geschichten weitertragen

• Partnerschaften, in denen regelmäßig Dritte in Paarthemen einbezogen werden

• Freundeskreise, in denen Konflikte selten direkt angesprochen werden

Übertragbare Prinzipien:

• direkte Gespräche fördern

• Dreiecksgespräche anregen: „Lasst uns das zu dritt besprechen.“

• auf das eigene Nervensystem achten: Pausen, Abstand, klare Grenzen

• Beziehungen pflegen, in denen Klarheit und Zugehörigkeit Hand in Hand gehen

So wächst deine Souveränität in beiden Welten.

14. Wann externe Begleitung besonders wertvoll ist

Manche Dramadynamiken besitzen eine enorme Geschichte und Tiefe.

In folgenden Situationen wirkt externe Unterstützung besonders effektiv:

• lange gewachsene Konflikte zwischen Schlüsselpersonen

• deutlich spürbare Lagerbildung mit Einfluss auf Strategie und Ergebnisse

• Familienunternehmen mit überlagerten Rollen aus Familie und Business

• Konstellationen, in denen du selbst stark in Triangulation verwickelt bist

Coaching, Supervision oder Organisationsberatung:

• bietet einen neutralen Blick von außen

• unterstützt dich beim Sortieren von Rollen und Verantwortlichkeiten

• eröffnet Wege aus Dauerkonfliktspiralen hin zu tragfähigen Lösungen

So schützt du dich selbst, dein Team und das gesamte System.

15. Fazit: Du führst – das Drama spielt nach deinen Regeln

Menschen mit ausgeprägter Drama- und Konfliktdynamik bringen Intensität, Spannung und Geschichten in jedes System.

Sie laden zu Rollen, Allianzen und schnellen Urteilen ein.

Du stärkst deine Führungsrolle, sobald du:

• die Muster erkennst,

• deine innere Mitte stabilisierst,

• Triangulation in direkte Klärung verwandelst,

• Lagerbildung bewusst auflöst

• und Menschen auf gemeinsame Ziele ausrichtest.

So verwandelt sich eine Bühne voller Dauerkonflikte in ein Spielfeld, auf dem Unterschiedlichkeit Wert erhält, Reibung produktiv wirkt und echte Zusammenarbeit entsteht.

P.S.

Wie steht es mit Fragen, Anregungen, Erfahrungen?

Unterstützung

Einen Überblick, wobei ich im Rahmen von Coaching und Beratung (keinerlei Rechtsberatung!) unterstütze, habe ich hier vorbereitet.

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Frage mich ruhig persönlich

Bei Interesse, für persönliche Fragen und Terminvereinbarungen, kommen wir am leichtesten über das nachfolgende Kontaktformular zusammen. Auch per E-Mail (mail@karstennoack.de) bin ich zu erreichen. Die Anzahl der Anrufe wurde so groß, dass ich nun ausschließlich auf diese Nachrichten reagiere. Klienten erhalten entsprechende Telefonnummern.

Hinweise zum Datenschutz findest du hier. Transparenz ist wichtig. Antworten auf häufige Fragen befinden sich deswegen schon hier, wie beispielsweise zu mir (Profil), den Angeboten, den Honoraren und dem Kennenlernen. Wenn das passt, freue ich mich auf eine intensive Zusammenarbeit.

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Die Artikel sind meist kurze Auszüge der umfangreicheren Kursunterlagen, die Teilnehmende im entsprechenden Gruppen- oder Einzeltraining oder im Coaching erhalten.

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 11. Mai 2008
Überarbeitung: 16. August 2025

Resilienz für Geschäftsführer und Führungskräfte: Stabil führen in unsicheren Zeiten

Du führst ein Unternehmen, trägst Verantwortung für Menschen, Zahlen und Zukunft – und gleichzeitig fordert dich dein Privatleben. Wirtschaftliche Unsicherheit, Personalthemen, Familie, Gesundheit: vieles verdichtet sich in deinem Kalender. In diesem Beitrag erfährst du, wie du deine persönliche Resilienz als Geschäftsführer, Unternehmerin oder Führungskraft stärkst, klar entscheidest und dabei innerlich stabil bleibst – mit konkreten Hebeln für Körper, Fokus, Beziehungen und Struktur, die du direkt in deinen Führungsalltag integrierst.

Stark führen, wenn vieles gleichzeitig auf dich einwirkt

Montagmorgen, 7:15 Uhr.

Dein Handy vibriert.

Die erste Mail: Ein großer Kunde verschiebt Aufträge.

Im selben Moment eine Nachricht aus der Familie: Ein Elternteil braucht deutlich mehr Unterstützung.

Um 9 Uhr Strategie-Meeting, um 11 Uhr Bankgespräch, am Nachmittag mehrere Personalthemen.

Du funktionierst, triffst Entscheidungen, hältst Präsentationen.

Nach außen wirkt alles souverän.

Im Inneren arbeitet ein Hochleistungsprogramm auf Dauerbetrieb.

Genau an diesem Punkt beginnt Resilienz.

Resilienz bedeutet in verantwortungsvollen Positionen innere Beweglichkeit, Klarheit im Kopf und Stabilität im Herzen – trotz Druck, Tempo und parallelen Anforderungen im privaten Umfeld.

Dieser Beitrag zeigt dir, wie du als Geschäftsführerin, Unternehmer oder Führungskraft deine persönliche Resilienz systematisch stärkst und damit auch dein Unternehmen und deine Beziehungen stabilisierst.

Was Resilienz für Verantwortungsträger wirklich bedeutet

Resilienz steht für die Fähigkeit, unter anspruchsvollen Bedingungen handlungsfähig zu bleiben, aus Erfahrungen zu lernen und aus Krisen sogar gestärkt hervorzugehen.

Für Geschäftsführer und Leistungsträger umfasst das:

• einen klaren Kopf für strategische Entscheidungen

• emotionale Präsenz für Mitarbeitende, Kunden und Familie

• einen Körper, der Leistungsphasen trägt und sich immer wieder erholt

• einen inneren Kompass, der über Zahlen hinaus Orientierung gibt

Resilienz wirkt damit wie ein unsichtbares Vermögensgut:

Sie sichert Entscheidungsqualität, Beziehungskraft und Zukunftsfähigkeit.

1. Standortbestimmung: Wo stehst du aktuell?

Resilienz beginnt mit Klarheit über den eigenen Zustand.

Viele Leistungsträger tragen mehr auf den Schultern, als sie sich selbst eingestehen.

Nimm dir eine halbe Stunde, Stift und Papier, und beantworte vier Fragen:

1. Körper

• Wie wach fühlst du dich morgens nach dem Aufstehen?

• Wie häufig erlebst du Phasen echter Erholung, in denen dein Kopf zur Ruhe kommt?

2. Emotionen

• Wie oft spürst du innere Anspannung, Druck oder Gereiztheit?

• Wie leicht gelingt dir der Wechsel von Hochspannung zu Gelassenheit?

3. Geist

• Wie konzentriert arbeitest du an deinen wichtigsten Themen?

• Wie oft springt dein Kopf zwischen Aufgaben, Risiken und To-dos hin und her?

4. Beziehungen

• Mit wem sprichst du offen über deine aktuelle Situation – beruflich und privat?

• Wo erlebst du ehrliche Resonanz statt rein funktionaler Kontakte?

Schreibe die Antworten aus. Du siehst schwarz auf weiß, wo du bereits gut stehst und wo du dich stärkst.

2. Frühwarnzeichen: Wenn Belastung sich ankündigt

Bevor Menschen aus der Spur geraten, zeigen sich Signale.

Wer Verantwortung trägt, erkennt sie und handelt rechtzeitig.

Typische Frühwarnzeichen bei Geschäftsführern und Leistungsträgern:

• steigende Gereiztheit gegenüber Mitarbeitenden und Partnern

• sinkende Geduld in Besprechungen

• körperliche Signale wie Spannung im Nacken, Kopfdruck, flacher Atem

• zunehmender Zynismus in Gesprächen

• Rückzug von Freunden und Familie

• Grübelschleifen am Abend oder in der Nacht

• wachsender Konsum von Kaffee, Alkohol, digitalen Ablenkungen

Nimm zwei, drei dieser Punkte, die dir bekannt vorkommen, und markiere sie.

Diese Markierungen bilden deinen persönlichen Radar:

Sobald sie häufiger auftreten, startest du bewusst deinen Resilienzplan.

3. Körper, Fokus, Beziehungen – die drei zentralen Resilienzhebel

Dein Körper: Das Fundament deiner Führungsstärke

Jede Krisenmeldung, jede strategische Frage landet zuerst im Körper.

Herzschlag, Muskulatur, Verdauung, Schlaf – alles reagiert.

Drei einfache, praxistaugliche Stellschrauben:

1. Mikropausen im Tagesverlauf

   • Drei- bis fünfmal täglich zwei Minuten bewusste Atempause.

   • Tief einatmen, langsam ausatmen, Ausatem doppelt so lang wie Einatem.

   • Blick in die Ferne, Schultern lösen, Kiefer entspannen.

    

2. Gehen als Reset

   • Kurzer Spaziergang zwischen zwei wichtigen Terminen.

   • Telefonate, bei denen du hauptsächlich zuhörst, im Stehen oder im Gehen führen.

    

3. Schlaf als strategische Ressource

   • Möglichst feste Zubettgehzeiten.

   • Abendritual: kurzer Rückblick, drei dankbare Gedanken, ein Fokus für den nächsten Tag.

    

Dein Körper sendet dann ein klares Signal an dein Gehirn:

Gefahr erscheint handhabbar, Lösungen rücken in Reichweite.

Fokus: Welche Fragen leiten dich?

In herausfordernden Phasen richten sich Gedanken leicht auf Engpässe, Risiken und Verluste.

Resiliente Führungskräfte steuern diesen inneren Dialog bewusst.

Starke Fragen lauten zum Beispiel:

• Was liegt heute wirklich in meiner Hand?

• Welche Entscheidung vereinfacht mein System spürbar?

• Welche Aktivität stärkt Stabilität und Zukunftsfähigkeit zugleich?

• Wo entsteht gerade eine Chance für Vereinfachung oder Innovation?

Schreibe dir drei Führungsfragen auf und platziere sie gut sichtbar an deinem Arbeitsplatz.

Jeder Blick darauf rückt deinen mentalen Fokus zurecht.

Beziehungen: Resilienz als Teamleistung

Kein Spitzenathlet arbeitet im Alleingang, Führungskräfte ebenso.

Tragende Beziehungen wirken wie psychologische Stoßdämpfer.

Gestalte bewusst drei Beziehungskreise:

1. Innerer Kreis

   Menschen, bei denen du dich mit Stärke und Verletzlichkeit zeigst.

   Partner, enge Freunde, Coach, Therapeut.

2. Professioneller Sparringskreis

   Unternehmerkollegen, Beiräte, Mentoren, Supervision.

   Räume für Strategie, Geschäftsmodell, Führungsthemen.

3. Energiekreis

   Menschen, mit denen du lachst, spielst, dich bewegst.

   Begegnungen, in denen dein Funktionsmodus Pause hat.

Öffne deinen Kalender und markiere Termine, die in diese Kreise fallen.

So erkennst du auf einen Blick, wo du bereits stark vernetzt bist und wo du dir gezielt Unterstützung holst.

4. Grenzen, Prioritäten, Delegation – strukturelle Resilienz

Resilienz entsteht nicht nur im Inneren, sondern auch durch klare Strukturen.

Wer alles selbst tragen möchte, erhöht die Belastung im eigenen System.

Prioritäten klären

Stelle dir drei Fragen:

• Welche Aufgaben gehören zwingend in meine Hand?

• Welche Aufgaben übernimmt idealerweise mein Führungsteam?

• Welche Themen erhalten derzeit Aufmerksamkeit, ohne echten Beitrag zur Strategie?

Erstelle eine Liste mit drei Spalten:

• Chefsache: Themen mit hoher strategischer Bedeutung.

• Delegierbar: Aufgaben, die andere übernehmen und eigenverantwortlich gestalten.

• Loslassen: Aktivitäten, die Prozesskomplexität erhöhen, jedoch kaum Nutzen bringen.

Delegation als Schutzfaktor

Delegation bedeutet Vertrauen, klare Rollen und unterstützende Kommunikation.

Je klarer du Verantwortung verteilst, desto stabiler wirkt dein Gesamtsystem.

• Formuliere Ergebnisziele statt Detailanweisungen.

• Vereinbare klare Entscheidungsgrenzen.

• Plane Feedbackschleifen ein.

Der Kalender als Spiegel

Ein Blick in deinen Kalender zeigt, wie du mit dir selbst umgehst.

Frage dich:

• Wo stehen Fokuszeiten für strategische Themen?

• Wo tauchen Erholungsfenster auf?

• Wo tauchen Routinetermine auf, die Raum für Wesentliches verkleinern?

Mit jeder bewussten Entscheidung im Kalender wächst deine strukturelle Resilienz.

5. Wenn wirtschaftlicher Druck und private Herausforderungen zusammentreffen

Viele Führungskräfte erleben gerade eine Doppelbelastung:

In der Firma verdichten sich Themen, im privaten Leben ebenso.

Innere Dialoge klingen dann häufig so:

„Ich trage Verantwortung für viele Mitarbeitende.“

„Gleichzeitig möchte ich für meine Familie da sein.“

Resilienz entsteht, wenn du beide Welten ernst nimmst und bewusst balancierst.

Drei Leitfragen für Doppelbelastungen

1. Was braucht heute sofort meine Aufmerksamkeit – beruflich und privat?

   So trennst du Dringendes von Wichtigem.

2. Wo setze ich klare Grenzen zu mir selbst zuliebe?

   Zum Beispiel bei Terminmenge, Erreichbarkeit, Reisetätigkeit.

3. Welcher Schritt entlastet beide Bereiche langfristig?

   Vielleicht ein zusätzliches Führungsteammitglied, externe Unterstützung in der Familie, neue Absprachen im privaten Umfeld.

Setze dich an einen ruhigen Ort, beantworte diese Fragen schriftlich und sprich anschließend mit den wichtigsten Menschen in deinem beruflichen und privaten Umfeld darüber.

So entsteht eine abgestimmte Lösung statt isolierter Einzelentscheidungen.

6. Persönliche Resilienzstrategie in fünf Schritten

Viele Impulse wirken kraftvoll, wenn sie in einen konkreten Plan fließen.

Hier ein Fünf-Schritte-Ansatz, den du direkt nutzen kannst.

Schritt 1: Klarheit schaffen

Auf einer Seite:

• wichtigste berufliche Herausforderungen

• wichtigste privaten Herausforderungen

• vorhandene Ressourcen: Menschen, Routinen, Kompetenzen, finanzielle und strukturelle Spielräume

Diese Übersicht bildet deinen Startpunkt.

Schritt 2: Energie-Lecks schließen

Markiere drei Themen, die besonders viel Energie binden und wenig beitragen.

Triff in den nächsten zwei Wochen zu jedem Thema eine klare Entscheidung:

• Delegation

• Vereinfachung

• Abschluss

• zeitliche Begrenzung

Schritt 3: Regenerationsfenster verankern

Plane für die nächsten vier Wochen:

• täglich ein Mikropausenfenster im Kalender

• zwei Termine pro Woche für Bewegung oder Sport

• ein Abendritual mit kurzem Rückblick und positivem Fokus auf den kommenden Tag

Trage diese Zeitfenster verbindlich ein – wie wichtige Meetings.

Schritt 4: Sparringspartner aktivieren

Bestimme drei Personen:

1. eine Person für emotionalen Rückhalt

2. eine Person für professionelles Sparring

3. eine Person für Inspiration und kreative Perspektiven

Vereinbare konkrete Gespräche oder regelmäßige Treffen.

Schritt 5: Sinn und Richtung schärfen

Stelle dir eine zukunftsorientierte Frage:

Wenn ich in zwei Jahren auf diese Phase zurückblicke –

worauf bin ich besonders stolz?

Beantworte die Frage für drei Ebenen:

• du als Mensch

• du in deiner Rolle

• du im Zusammenspiel mit Menschen und Organisation

Leite daraus drei Leitworte für diese Phase ab, zum Beispiel:

Klarheit – Verbundenheit – Vereinfachung.

Platziere diese Leitworte sichtbar auf deinem Schreibtisch, im digitalen Kalender oder auf deinem Smartphone.

Sie erinnern dich täglich an deine Ausrichtung.

7. Resilienz als Führungsqualität der Zukunft

Konjunkturen schwanken, Märkte verändern sich, Technologien entwickeln sich weiter.

Deine persönliche Resilienz bildet den roten Faden durch all diese Bewegungen.

Du stärkst sie, wenn du

• deinen eigenen Zustand ernst nimmst

• strukturell entlastest, statt dich zu überladen

• tragende Beziehungen pflegst

• professionelle Unterstützung nutzt

• Sinn und Richtung regelmäßig reflektierst

So führst du aus einer stabilen inneren Mitte heraus – für dein Unternehmen, für dein Umfeld, für dich selbst.

8. Dein nächster Schritt

Wenn du beim Lesen spürst, dass diese Themen gerade sehr präsent sind, eignet sich ein strukturierter Austausch als kraftvolle Unterstützung.

• Vielleicht wünschst du dir ein vertrauliches Sparring zu deiner aktuellen Situation.

• Vielleicht möchtest du aus einer Mischung aus Coaching, psychologischer Expertise und Unternehmensperspektive profitieren.

• Vielleicht suchst du konkrete Strategien, um private und berufliche Belastungen klug zu balancieren.

In diesem Fall lohnt sich ein persönliches Gespräch.

Gemeinsam lässt sich klären, welche nächsten Schritte dich am stärksten entlasten und stärken.

Du trägst Verantwortung für viele Menschen.

Deine eigene Resilienz erhält dabei einen Ehrenplatz.

P.S.

Wie steht es mit Fragen, Anregungen, Erfahrungen?

Unterstützung

Einen Überblick, wobei ich im Rahmen von Coaching und Beratung (keinerlei Rechtsberatung!) unterstütze, habe ich hier vorbereitet.

Frage mich ruhig persönlich

Bei Interesse, für persönliche Fragen und Terminvereinbarungen, kommen wir am leichtesten über das nachfolgende Kontaktformular zusammen. Auch per E-Mail (mail@karstennoack.de) bin ich zu erreichen. Die Anzahl der Anrufe wurde so groß, dass ich nun ausschließlich auf diese Nachrichten reagiere. Klienten erhalten entsprechende Telefonnummern.

Hinweise zum Datenschutz findest du hier. Transparenz ist wichtig. Antworten auf häufige Fragen befinden sich deswegen schon hier, wie beispielsweise zu mir (Profil), den Angeboten, den Honoraren und dem Kennenlernen. Wenn das passt, freue ich mich auf eine intensive Zusammenarbeit.

Um es uns beiden leicht zu machen, bitte ich dich dieses Formular zu nutzen. Bis auf die E-Mail-Anschrift ist dir überlassen, was du einträgst. Umso genauer du bist, desto einfacher folgt von mir eine qualifizierte Antwort. Mit dem Absenden erklärst du dich damit einverstanden, dass die im Kontaktformular eingegebenen Daten elektronisch gespeichert und zum Zweck der Kontaktaufnahme verarbeitet und genutzt werden. Dir ist bekannt, dass du deine Einwilligung jederzeit widerrufen kannst. Ich werde die Daten ausschließlich dafür verwenden und so bald wie möglich löschen. Ist die Nachricht unterwegs, erscheint an der Stelle des Kontaktformulars der Hinweis "Die Nachricht ist unterwegs!". Ich antworte üblicherweise innerhalb von 24 Stunden —meist sehr schnell.

Artikel

Die Artikel sind meist kurze Auszüge der umfangreicheren Kursunterlagen, die Teilnehmende im entsprechenden Gruppen- oder Einzeltraining oder im Coaching erhalten.

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 11. Mai 2008
Überarbeitung: 16. August 2025

Deinen eigenen Rückzug oder Rollenwechsel als GF ankündigen

Wie du als Geschäftsführer klar „Ich gehe raus“ sagst – ohne das System zu verunsichern

Es gibt einen Moment, den viele Geschäftsführer und Unternehmerinnen innerlich lange vorbereiten.

„Ich gehe raus aus der operativen Rolle.“
oder
„Ich steige ganz aus.“

Diese Entscheidung reift oft über Monate:
Ermüdung, neue Lebensziele, andere Projekte, Nachfolge, Verkauf, gesundheitliche Themen, ein neuer Abschnitt im Leben.

Irgendwann steht fest:
Die bisherige Rolle geht zu Ende.
Dann stellt sich die Frage: Wie kommunizierst du diesen Schritt – gegenüber Team, Gesellschaftern, Kunden?

Dieser Artikel zeigt dir, wie du deinen Rückzug oder Rollenwechsel klar ankündigst, Sicherheit vermittelst und deine eigene Geschichte würdevoll abrundest.

1. Der Moment davor: Du weißt es – die anderen noch nicht

Der intensivste Moment liegt oft vor der offiziellen Ankündigung.

Du weißt bereits:

Die operative Verantwortung wandert weiter.
Deine Rolle verändert sich oder endet.

Gleichzeitig führst du weiterhin Meetings, triffst Entscheidungen, trägst Verantwortung. In dir entsteht ein Doppelzustand:

nach außen Stabilität,
nach innen Abschied, Unsicherheit, vielleicht auch Neugier und Vorfreude.

Genau in dieser Phase wächst der Druck:
Wie spreche ich darüber?
Wem zuerst?
In welcher Tiefe?
Welche Wirkung hat das auf das System?

Je klarer deine innere Linie, desto ruhiger und souveräner wirkt deine Kommunikation.

2. Weshalb die Art deiner Ankündigung so entscheidend wirkt

Dein Rückzug oder Rollenwechsel stellt mehr dar als eine Personalnachricht. Er erzählt eine Geschichte – über dich, über das Unternehmen, über die Zukunft.

Mit deiner Ankündigung beantwortest du drei zentrale Fragen:

Handelt es sich um eine Krise oder um einen Entwicklungsschritt?
Bleibt das Unternehmen handlungsfähig und verlässlich?
Wie steht der scheidende Geschäftsführer zu „seinem“ Unternehmen?

Eine reife Kommunikation:

stärkt Vertrauen statt Gerüchte,
vermittelt Sinn statt Drama,
ermöglicht Stolz statt Verunsicherung.

Du gestaltest damit bewusst die Erzählung, die im Unternehmen und im Markt entsteht.

3. Innere Klärung: Was geht – und was bleibt?

Bevor du nach außen sprichst, schaffst du Klarheit in dir selbst.

Drei Leitfragen:

1. Was gebe ich konkret ab?

   – operative Führung,

   – Titel und Funktionen,

   – Unterschriftsvollmachten,
   
– Sitz in bestimmten Gremien.
2. Was bleibt eventuell erhalten?

   – Gesellschafterrolle,

   – Beirat oder Aufsichtsgremium,

   – bestimmte Projekte oder Initiativen,

   – beratende Funktion für die neue Führung.
3. Wofür stehe ich weiterhin?
   
– Werte,

   – Kultur,

   – Vision,
   
– spezifische Themen wie Strategie, Marke, Innovation.

Aus dieser Klärung entstehen klare Sätze:

„Ich trete aus der operativen Geschäftsführung zurück und begleite das Unternehmen weiterhin als Gesellschafter und Beiratsmitglied.“

oder

„Ich gebe die operative Rolle vollständig ab und richte meinen beruflichen Fokus auf neue Projekte außerhalb des Unternehmens.“

Innere Klarheit bildet die Basis für äußere Ruhe.

4. Reihenfolge und Formate: Wer erfährt es wann – und wie?

Eine gute Dramaturgie stärkt Vertrauen und sorgt für Orientierung.

Sinnvolle Reihenfolge:

1. Gesellschafter / Eigentümerkreis
– früh, vertraulich, persönlich
– Ziel: Einigkeit über Nachfolge, Zeitplan und Story nach außen
2. Führungsteam / erweiterte Leitung
– persönliches Meeting
– Ziel: Sicherheit, Einbindung, Raum für Fragen
3. Gesamtes Team
– Townhall, Betriebsversammlung, Videobotschaft – abhängig von Größe und Struktur
– Ziel: klare Geschichte, klare
4. Perspektive, klare Zuständigkeiten
5. Kunden, Partner, Öffentlichkeit
– abgestimmte Kommunikation, idealerweise gemeinsam mit der Nachfolge
– Ziel: Kontinuität,
6. Vertrauen, professionelle Außenwirkung

Prinzip: Menschen mit hoher Nähe und Verantwortung erfahren es zuerst – in persönlicher Form.

5. Übergangsphase: Staffelstab klar übergeben

Zwischen Ankündigung und endgültigem Ausstieg entsteht eine Übergangsphase. Je klarer diese Phase gestaltet ist, desto stabiler wirkt das gesamte System.

Wichtige Elemente:

klar definierter Zeitraum (zum Beispiel drei, sechs oder zwölf Monate),
Abgrenzung: Welche Entscheidungen triffst du noch, welche Entscheidungen liegen bereits bei deiner Nachfolge,
klare Botschaft: „In dieser Phase arbeiten wir sichtbar Hand in Hand.“

Beispiel:

„Wir gestalten eine Übergangszeit von sechs Monaten. In dieser Zeit arbeitet Frau/Herr … schrittweise in alle operativen Themen ein, während ich mich Schritt für Schritt aus dem Tagesgeschäft herausziehe. Ab dem … liegt die operative Verantwortung voll bei …“

Damit signalisierst du: Der Staffelstab liegt bereit und wandert bewusst weiter.

6. Botschaften für drei Gruppen: Team, Gesellschafter, Kunden

Das Team

Mitarbeitende fragen sich:

„Wie sicher ist mein Arbeitsplatz?“
„Wer entscheidet künftig?“
„Bleibt unsere Kultur erhalten?“

Deine Botschaft könnte so aufgebaut sein:

Würdigung der gemeinsamen Zeit
– „Wir haben gemeinsam X aufgebaut, Y gemeistert, Z erreicht.“
Klarheit zur Entscheidung
– „Ich trete zum … aus der operativen Geschäftsführung zurück.“
Zukunftsbild
– „Die operative Verantwortung übernimmt ab … Frau/Herr …“
– „Unsere strategische Ausrichtung bleibt bestehen, wir entwickeln sie mit frischen Impulsen weiter.“
Deine zukünftige Rolle
– „Ich begleite das Unternehmen weiterhin in der Rolle als …“
oder
– „Ich widme mich künftig neuen Projekten außerhalb des Unternehmens.“

Gesellschafter

Im Vordergrund stehen:

Governance,
Nachfolge,
wirtschaftliche Perspektive.

Kernbotschaften:

„Ich sehe jetzt einen passenden Zeitpunkt für eine neue operative Führung.“
„Meine Entscheidung basiert auf … (Lebensphase, strategischer Neuanfang, andere Projekte).“
„Ich schlage folgenden Nachfolge- und Übergangsplan vor …“

Hier wirkt eine klare, strukturierte, wenig emotionale Sprache besonders hilfreich.

Kunden und Partner

Kunden fragen:

„Bleibt das Unternehmen verlässlich?“
„Wer ist künftig meine Hauptansprechperson?“

Deine Botschaft:

„Nach vielen Jahren in der operativen Verantwortung richte ich meinen Fokus neu aus.“
„Die operative Führung übernimmt Frau/Herr …, mit dem/der Sie bereits eng zusammenarbeiten.“
„Unsere Qualität, Zuverlässigkeit und Partnerschaft bleiben unverändert unser Maßstab.“

Damit verkörperst du: Der Übergang folgt einem Plan, nicht einem Zufall.

7. Zwei Szenarien: Rollenwechsel vs. kompletter Ausstieg

„Ich gehe raus aus der operativen Rolle“

Beispielsatz im Team-Meeting:

„Nach vielen intensiven Jahren in der operativen Geschäftsführung richte ich meine Rolle neu aus. Ab dem … gebe ich die operative Verantwortung in die Hände von Frau/Herrn …. Ich bleibe dem Unternehmen als Gesellschafter und im Beirat verbunden und begleite weiterhin wichtige strategische Themen. Für euch bedeutet das: Die Ausrichtung bleibt stabil, die operative Führung liegt künftig klar bei …“

Hier stehen Kontinuität, Klarheit und Stärkung der Nachfolge im Vordergrund.

„Ich steige ganz aus“

Beispielsatz:

„Ich habe nach reiflicher Überlegung entschieden, meine Rolle in diesem Unternehmen vollständig zu beenden und mich neuen Projekten zu widmen. Dieser Schritt berührt mich nach vielen gemeinsamen Jahren und fühlt sich zugleich stimmig an. Die operative Führung übernimmt ab … Frau/Herr …, der/die das Unternehmen und viele von euch bereits gut kennt. Ich blicke mit großer Dankbarkeit auf unsere gemeinsame Zeit und wünsche euch und dem Unternehmen eine starke Zukunft.“

Hier wirkt eine Mischung aus Klarheit, Dankbarkeit und Zukunftsorientierung.

8. Satzanfänge, die tragen – inklusive Abschlussformel

Einstieg gegenüber dem Führungsteam

„Ich teile heute mit euch eine Entscheidung, die über längere Zeit in mir gereift ist.“
„Mein Weg in dieser operativen Rolle geht in eine neue Phase.“
„Ich sehe einen guten Zeitpunkt für einen Staffelstabwechsel in der Geschäftsführung.“

Einstieg gegenüber dem Gesamtteam

„Wir stehen heute an einem wichtigen Punkt in der Geschichte unseres Unternehmens.“
„Mit großer Dankbarkeit blicke ich auf die Jahre mit euch und informiere euch heute über meinen nächsten Schritt.“

Einstieg gegenüber Kunden

„Nach vielen Jahren in der operativen Verantwortung richte ich meinen beruflichen Fokus neu aus.“
„Damit Sie die weitere Zusammenarbeit klar einordnen können, stelle ich Ihnen heute meine Nachfolge in der operativen Rolle vor.“

Beispiel für eine Abschluss-Passage im Team-Meeting

„Ich danke euch für Vertrauen, Einsatz und Loyalität in all den Jahren. Ihr habt dieses Unternehmen mitgetragen, gestaltet und stark gemacht. Ich freue mich darauf, euren weiteren Weg aus einer neuen Perspektive zu beobachten – und wünsche euch, der neuen Führung und unserem Unternehmen eine Zukunft, auf die wir alle mit Stolz blicken.“

Diese Sätze geben dir einen Rahmen, den du an deine Sprache anpassen kannst.

9. Umgang mit Emotionen, Fragen und deiner eigenen Abschiedsphase

Deine Ankündigung löst Gefühle aus – bei anderen und bei dir.

Emotionen im Team

Mögliche Reaktionen:

• Überraschung,
• Traurigkeit,
• Sorge,
• Neugier,
• manchmal Erleichterung.

Hilfreich sind drei Elemente:

Wahrnehmen: „Ich sehe, dass diese Nachricht euch bewegt.“
Einladen: „Stellt gern eure Fragen – zu Zeitplan, Nachfolge, Verantwortung.“
Rahmen geben: „Einige Antworten stehen bereits fest, andere entwickeln wir in den nächsten Wochen gemeinsam.“

Du hältst Raum, ohne in Rechtfertigung zu gehen.

Deine eigene Selbstfürsorge

Ein Rollenwechsel oder Ausstieg stellt auch für dich einen tiefen Übergang dar.

Unterstützend wirken:

• ein bewusst gestalteter letzter offizieller Auftritt,
• ein geplanter Abschiedsrahmen mit Team oder Führungskreis,
• Raum für Dankbarkeit und Bilanz („Was habe ich hier geschaffen, was habe ich gelernt?“),
• professionelle Begleitung, wenn viele Emotionen hochkommen.

Damit erlaubst du dir selbst, diese Phase nicht nur zu organisieren, sondern auch innerlich zu integrieren.

10. Deine Haltung: Abschied, Übergang, Würde

Dein Rückzug oder Rollenwechsel spiegelt deine Vorstellung von Führung wider.

Drei Reflexionsfragen zum Abschluss:

Welche Botschaft soll bleiben, wenn Menschen in einigen Jahren an meine Zeit in dieser Rolle denken?
Wie erzähle ich selbst später von diesem Übergang – als Bruch oder als stimmigen Schritt in meiner Biografie?
Welche Form der Ankündigung fühlt sich für mich selbst integer, klar und respektvoll an – mir, dem Unternehmen und den Menschen gegenüber?

Führung bedeutet nicht nur, ein Unternehmen durch Phasen zu steuern.
Führung bedeutet auch, den eigenen Übergang bewusst zu gestalten.

Ein klar kommunizierter Rückzug oder Rollenwechsel sendet eine reife Botschaft:

„Ich trage Verantwortung für dieses Unternehmen – und zugleich Verantwortung für meinen eigenen Lebensweg.“

In dieser Haltung liegt viel Kraft: für dich, für dein Team, für deine Nachfolgerinnen und Nachfolger und für die Geschichte, die das Unternehmen über dich erzählen wird.

P.S.

Wie steht es mit Fragen, Anregungen, Erfahrungen?

Unterstützung

Einen Überblick, wobei ich im Rahmen von Coaching und Beratung (keinerlei Rechtsberatung!) unterstütze, habe ich hier vorbereitet.

Frage mich ruhig persönlich

Bei Interesse, für persönliche Fragen und Terminvereinbarungen, kommen wir am leichtesten über das nachfolgende Kontaktformular zusammen. Auch per E-Mail (mail@karstennoack.de) bin ich zu erreichen. Die Anzahl der Anrufe wurde so groß, dass ich nun ausschließlich auf diese Nachrichten reagiere. Klienten erhalten entsprechende Telefonnummern.

Hinweise zum Datenschutz findest du hier. Transparenz ist wichtig. Antworten auf häufige Fragen befinden sich deswegen schon hier, wie beispielsweise zu mir (Profil), den Angeboten, den Honoraren und dem Kennenlernen. Wenn das passt, freue ich mich auf eine intensive Zusammenarbeit.

Um es uns beiden leicht zu machen, bitte ich dich dieses Formular zu nutzen. Bis auf die E-Mail-Anschrift ist dir überlassen, was du einträgst. Umso genauer du bist, desto einfacher folgt von mir eine qualifizierte Antwort. Mit dem Absenden erklärst du dich damit einverstanden, dass die im Kontaktformular eingegebenen Daten elektronisch gespeichert und zum Zweck der Kontaktaufnahme verarbeitet und genutzt werden. Dir ist bekannt, dass du deine Einwilligung jederzeit widerrufen kannst. Ich werde die Daten ausschließlich dafür verwenden und so bald wie möglich löschen. Ist die Nachricht unterwegs, erscheint an der Stelle des Kontaktformulars der Hinweis "Die Nachricht ist unterwegs!". Ich antworte üblicherweise innerhalb von 24 Stunden —meist sehr schnell.

Artikel

Die Artikel sind meist kurze Auszüge der umfangreicheren Kursunterlagen, die Teilnehmende im entsprechenden Gruppen- oder Einzeltraining oder im Coaching erhalten.

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 11. Mai 2008
Überarbeitung: 16. August 2025

„Du wirst nicht in die Geschäftsführung berufen“ – Gesprächsführung für Geschäftsführer und Inhaber

Er oder sie war sich sicher.
Die Geschäftsführung war der nächste logische Schritt: Jahre im Unternehmen, gute Zahlen, Loyalität.
Halb intern hieß es schon: „Der ist als Nächster dran.“

Und dann sitzt du da – als Geschäftsführer – mit einem Satz im Kopf, der alles kippt:

„Du kommst nicht in die Geschäftsführung.“

Kaum ein Gespräch ist so geladen mit Erwartung, Kränkung und Angst.
Für die andere Person. Und für dich.

Hier geht es darum, wie du dieses Gespräch so führst,
dass du klar bist, respektvoll bleibst – und abends noch in den Spiegel schauen kannst.

1. Warum dieses Gespräch so weh tut – für beide Seiten

Für die betroffene Führungskraft:

Identität: „Ich gehöre zur obersten Liga“ vs. „Offenbar doch nicht.“
Lebensplanung: Status, Geld, Anerkennung, Selbstbild.
Alte Themen: Nicht gewählt werden, nicht gut genug sein, „wieder zu kurz gekommen“.

Für dich als Geschäftsführer:

Loyalität: gemeinsame Jahre, gemeinsame Kämpfe.
Angst: jemanden zu verlieren, der wichtig ist.
Sorge: Konflikte, innere Opposition, Flurfunk.

Es ist kein normales Feedback-Gespräch.
Es ist ein Identitäts-Gespräch – und sollte so behandelt werden.

2. Klär erst das System – dann das Gespräch

Bevor du den Kalender öffnest:

Sind alle relevanten Entscheider wirklich aligned?
– weitere Geschäftsführer, Gesellschafter, ggf. Beirat/AR, HR
Steht die Entscheidung fest?
– oder verhandelst du in Wahrheit noch mit dir selbst oder dem Gremium?
Gibt es eine gemeinsame Begründung, die alle tragen?
– sonst hängst du nachher alleine im Wind.

Wenn du diese Hausaufgaben nicht machst,
wird die Führungskraft später hintenrum andere Versionen hören,
und dein Gespräch verliert an Glaubwürdigkeit.

3. „Nie“ oder „Nicht jetzt“? – Trenne das sauber

Zentraler Punkt für Fairness.

Ist es ein endgültiges Nein zur Geschäftsführung in diesem Unternehmen?
Oder ein ehrliches „nicht jetzt“ mit realer Entwicklungsperspektive?

Typische Fehlreaktion:
Aus schlechtem Gewissen ein „vielleicht später“ anbieten,
obwohl du weißt, dass es nicht passieren wird.

Besser:
„Ich glaube nicht, dass die Geschäftsführung hier langfristig dein Platz sein wird.“

oder:

„Stand heute sehe ich dich nicht in der Geschäftsführung.
Wenn du willst, können wir konkret anschauen,
was es dafür bräuchte – und ob das wirklich dein Weg ist.“

Keine Trost-Lügen. Sie tun langfristig mehr weh als die Wahrheit.

4. Innere Vorbereitung: Haltung, Klarheit, Nervensystem

Bevor du sprichst:

• Was sind die echten Gründe?
  
– fachlich?
  
– Verhalten in Konflikt- und Drucksituationen?

  – Teamfähigkeit, Werte, Umgang mit Macht?
• Was ist mein Ziel?

  – informieren?
  
– Entwicklung anbieten?

  – saubere Weichenstellung, vielleicht Richtung Trennung?
• Welche innere Haltung nehme ich ein?

  – nicht Henker, nicht Retter
  – verantwortliche Führung.

Nervensystem:
2–3 Minuten vor dem Gespräch bewusst atmen, Füße am Boden, Körper spüren.
Du führst anders, wenn dein System nicht auf Alarm steht.

5. Der Gesprächsaufbau – klar, respektvoll, ohne Schleifen

Eine einfache Struktur:

1. Rahmen setzen

„Ich habe ein wichtiges Thema, das deine Rolle und unsere gemeinsame Zukunft betrifft.
Ich sage es direkt, damit wir ehrlich sprechen können.“

2. Die Entscheidung klar benennen

„Ich sage es offen: Du wirst nicht in die Geschäftsführung berufen.“

Kein Herumeiern, kein „mal schauen“, wenn die Entscheidung feststeht.

3. Begründung differenziert, aber nicht vernichtend

Verhaltensankern statt Etiketten:
nicht „Du bist nicht strategisch“,
sondern „In den letzten zwei Jahren hast du dich stark in die operative Tiefe gezogen,
während wir auf GF-Ebene jemanden brauchen, der…“
Systemische Gründe benennen, wenn sie relevant sind:
Größe der GF, Struktur, Gremienkultur.

4. Perspektive – ehrlich

Wenn es eine reale Entwicklungsoption gibt:

„Wenn du willst, können wir in Ruhe anschauen,
welche Kompetenzen und Haltungen auf GF-Ebene gebraucht werden
und wo wir bei dir Entwicklungsfelder sehen.“

Wenn es ein ehrliches Ende der Entwicklungslinie ist:

„Auf deiner heutigen Ebene bist du für das Unternehmen sehr wertvoll.
Und ich sehe dich auch in den nächsten Jahren eher in dieser Rolle
als in der Geschäftsführung.“

6. Rechne mit der Frage: „Was muss ich tun, um doch in die Geschäftsführung zu kommen?“

Diese Frage kommt fast immer.

Bereite eine ehrliche Antwort vor:

Wenn es theoretisch möglich ist:
– 2–3 konkrete Entwicklungsfelder
– Zeitrahmen und Kriterien
– Bereitschaft von dir und anderen, das mitzutragen
Wenn es faktisch ausgeschlossen ist:
– ehrlich sagen, statt „Karotten“ zu verteilen

„Ich weiß, dass das schwer zu hören ist.
Aus heutiger Sicht sehe ich nicht,
dass es in diesem Unternehmen realistisch ist,
dich in die Geschäftsführung zu berufen.“

Das ist hart – aber sauber.

7. Raum für Emotionen – ohne ins Drama zu kippen

Reaktionen sind normal:

Wut: „Das ist unfair.“
Rückzug: „Dann such ich mir was anderes.“
Scham: „Offenbar bin ich nicht gut genug.“

Deine Aufgabe:

Emotionen anerkennen, ohne sie zu therapieren.
Beim Kern bleiben: Entscheidung, Gründe, Perspektive.

Beispiele:

„Ich verstehe, dass sich das gerade wie ein Schlag anfühlt.“
„Es ist okay, wenn du gerade sauer oder enttäuscht bist.“
„Wir müssen das jetzt nicht alles zu Ende diskutieren,
wir können in ein paar Tagen noch einmal sprechen.“

Du musst nichts reparieren.
Du hältst den Rahmen.

8. Wenn die Führungskraft selbst eine „schwierige Persönlichkeit“ ist

Zusatz für deine Spezialität:

Manchmal geht es nicht nur um „reicht fachlich nicht“,
sondern um Muster wie:

spaltendes Verhalten
starke Kränkungsreaktionen
narzisstische Züge
Machtspiele, Drama, Opferinszenierung

Dann braucht es:

• sorgfältige Vorbereitung, evtl. Einbindung von HR / zweitem GF
• Plan B: Was, wenn die Person danach aktiv gegen dich / das Unternehmen arbeitet?
• klare Grenzen für nachträgliche Kämpfe und Intrigen

Du kannst das knapp so formulieren:

„Wenn du weißt, dass dein Gegenüber zu spaltendem oder narzisstischem Verhalten neigt,
ist dieses Gespräch nicht nur schmerzhaft, sondern auch heikel fürs System.
Dann reicht es nicht, nett und ehrlich zu sein – du brauchst eine klare Strategie.“

9. Rolle danach: Bleiben, verändern – oder mittelfristig trennen?

Plane nicht nur das Gespräch, sondern die Zeit danach:

Soll diese Person weiter Schlüsselrollen halten?
Oder ist das ehrlich gesagt der Anfang einer Trennungsgeschichte?
Welche Projekte, Verantwortungsbereiche passen noch – welche nicht mehr?

Sei dir klar:

Jemand, der sich sicher war, „dran“ zu sein,
wird sich neu sortieren.
Innere Kündigung oder Exit sind reale Szenarien – und manchmal auch okay.

10. Kommunikation im System: Flurfunk schläft nicht

Wenn intern schon gehandelt wurde „XY wird wohl GF“,
brauchst du eine saubere Story nach außen:

Was sagst du dem Führungsteam?
Was bekommen direkte Mitarbeitende mit?
Wer kommuniziert was – und mit welchem Wording?

Ziel:
Kein Vakuum, in das andere ihre eigenen Geschichten projizieren.

11. Nachsorge für dich selbst

Auch du bist Mensch:

Check: Was hat das Gespräch in dir ausgelöst?
– Schuldgefühle, Erleichterung, Ärger, alte Familienmuster?
Was würdest du beim nächsten Mal gleich, was anders machen?
Mit wem kannst du darüber sprechen, ohne dass es Klatsch wird?

Schwierige Gespräche sind Teil deiner Rolle als Geschäftsführer.
Wie du sie führst, beeinflusst:

die Kultur im Unternehmen
die persönliche Entwicklung der anderen
und deinen eigenen inneren Zustand.

12. Einladung zur Begleitung (CTA)

Zum Schluss kannst du direkt zu deinem Angebot überleiten:

Wenn du genau so ein Gespräch vor dir herschiebst –
oder es hinter dir liegt und du merkst, wie sehr es nachwirkt –,
musst du da nicht alleine durch.

In meinem trauma-informierten Executive-Coaching
bereiten wir solche Gespräche gemeinsam vor:

– Klarheit über deine Entscheidung
– Sprache, mit der du bei dir bleibst
– Strategien für den Umgang mit schwierigen Reaktionen

Damit du führen kannst, ohne dich selbst zu verlieren.

Damit ist der Text inhaltlich rund, stilistisch zu dir passend und klar in deiner Positionierung verankert:
Umgang mit schwierigen Persönlichkeiten und Situationen – auf höchster Verantwortungsebene.

P.S.

Wie steht es mit Fragen, Anregungen, Erfahrungen?

Unterstützung

Einen Überblick, wobei ich im Rahmen von Coaching und Beratung (keinerlei Rechtsberatung!) unterstütze, habe ich hier vorbereitet.

Frage mich ruhig persönlich

Bei Interesse, für persönliche Fragen und Terminvereinbarungen, kommen wir am leichtesten über das nachfolgende Kontaktformular zusammen. Auch per E-Mail (mail@karstennoack.de) bin ich zu erreichen. Die Anzahl der Anrufe wurde so groß, dass ich nun ausschließlich auf diese Nachrichten reagiere. Klienten erhalten entsprechende Telefonnummern.

Hinweise zum Datenschutz findest du hier. Transparenz ist wichtig. Antworten auf häufige Fragen befinden sich deswegen schon hier, wie beispielsweise zu mir (Profil), den Angeboten, den Honoraren und dem Kennenlernen. Wenn das passt, freue ich mich auf eine intensive Zusammenarbeit.

Um es uns beiden leicht zu machen, bitte ich dich dieses Formular zu nutzen. Bis auf die E-Mail-Anschrift ist dir überlassen, was du einträgst. Umso genauer du bist, desto einfacher folgt von mir eine qualifizierte Antwort. Mit dem Absenden erklärst du dich damit einverstanden, dass die im Kontaktformular eingegebenen Daten elektronisch gespeichert und zum Zweck der Kontaktaufnahme verarbeitet und genutzt werden. Dir ist bekannt, dass du deine Einwilligung jederzeit widerrufen kannst. Ich werde die Daten ausschließlich dafür verwenden und so bald wie möglich löschen. Ist die Nachricht unterwegs, erscheint an der Stelle des Kontaktformulars der Hinweis "Die Nachricht ist unterwegs!". Ich antworte üblicherweise innerhalb von 24 Stunden —meist sehr schnell.

Artikel

Die Artikel sind meist kurze Auszüge der umfangreicheren Kursunterlagen, die Teilnehmende im entsprechenden Gruppen- oder Einzeltraining oder im Coaching erhalten.

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 11. Mai 2008
Überarbeitung: 16. August 2025

Gespräch mit dem „unantastbaren“ Top-Performer

Wenn der umsatzstärkste Mensch im Unternehmen klare Grenzen braucht

Fast jedes Unternehmen kennt diesen Namen.
Die eine Person, die „alles dreht“.

Top-Performer, Umsatzmaschine, Schlüsselfigur.
Kunden lieben ihn, Zahlen glänzen, Projekte laufen über seinen Tisch.

Gleichzeitig kennen viele eine zweite Seite:
respektloser Ton, Machtspiele, Demütigungen, bewusste Grenzüberschreitungen.
Im Raum stehen zwei Sätze, die sich gegenseitig blockieren:

„Ohne ihn verlieren wir Umsatz.“
„Mit ihm verlieren wir Kultur, Respekt und gute Leute.“

Dieser Artikel führt dich durch eines der heikelsten Gespräche im Führungsalltag:
das Gespräch mit dem „unantastbaren“ Top-Performer, in dem du Leistung anerkennst und zugleich klare Grenzen setzt.

1. Das Dilemma: Umsatzmaschine mit toxischem Verhalten

Der „unantastbare“ Top-Performer steht oft für:

außergewöhnliche Umsätze,
starke Kundenbeziehungen,
spezielles Know-how,
ein Netzwerk, das schwer zu ersetzen wirkt.

Parallel zeigt sich im Umfeld:

• harscher Ton gegenüber Kolleg:innen,
• Abwertung in Meetings,
• eigenes Regelwerk („für mich gelten andere Spielregeln“),
• stille oder offene Drohgebärden.

Die Organisation sendet unbewusst eine Botschaft:

„Wer stark genug liefert, steht über Kultur, Regeln und Umgang.“

Die Folgen:

• Talente wandern ab,
• das Mittelfeld arbeitet im Schutzmodus statt im Gestaltungsmodus,
  Loyalität sinkt,
• die Kultur zerfranst – leise, aber stetig.

Genau hier entsteht deine Aufgabe als Geschäftsführung:
Erfolg sichern und Kultur schützen – gleichzeitig.

2. Innerer Check: Was steht für dich wirklich auf dem Spiel?

Bevor du in das Gespräch gehst, lohnt ein ehrlicher Blick nach innen.

Deine Befürchtungen

Typische innere Sätze:

„Wenn er geht, reißt er Kunden mit.“
„Wenn sie sich angegriffen fühlt, startet sie eine Gegenkampagne.“
„Wenn das schiefgeht, sehen mich andere als riskant.“

Diese Gedanken zeigen:
Hier begegnen sich Macht, Verlustangst und Verantwortung.

Deine Verantwortung

Drei Ebenen tragen deine Entscheidung:

• Kultur: Welche Standards gelten wirklich – nicht nur auf dem Papier?
• Menschen: Wie erleben Mitarbeitende Führung, Respekt und Schutz?
• Du selbst: Wie blickst du auf dich als Führungspersönlichkeit, wenn du so weitermachst wie bisher?

Ein innerer Satz kann dir Kraft geben:

„Ich trage Verantwortung für Leistung und Kultur. Beide bilden die Basis für nachhaltigen Erfolg.“

Mit dieser Haltung bereitest du das Gespräch vor.

3. Vorbereitung: Setting, Fakten, Wirkung, rote Linie

Ein Gespräch dieser Tragweite lebt von klarer Vorbereitung.

Setting gestalten

Du wählst bewusst:

Rahmen: Gespräch unter vier Augen, vertraulich, neutraler Raum.
Zeit: Termin mit genug Luft davor und danach, kein Hineinquetschen zwischen zwei Calls.
Signal: wertschätzende Ankündigung, kein Überfall-Flurgespräch.

Zum Beispiel:

„Ich möchte mit dir ein Gespräch über deine Rolle und Wirkung im Unternehmen führen. Dein Beitrag besitzt großen Wert, genau deshalb erhält dieses Thema einen eigenen Termin. Passt dir am … um …?“

Fakten sammeln

Statt „Du bist toxisch“ sammelst du konkrete Beispiele:

• Situationen, in denen Menschen abgewertet wurden,
• Episoden, in denen Zusagen einseitig ignoriert wurden,
• Momente, in denen der Umgangston Teams destabilisiert hat.

Du formulierst stichwortartig:

• „Meeting am …, Kommentar zu Kollegin X …“
• „Projekt Y, Alleingang bei Entscheidung Z, Auswirkung auf Team …“

Je konkreter, desto stabiler dein Stand.

Wirkung beschreiben

Du betrachtest:

• Auswirkungen auf das Team („Rückzug, Angst, Fluktuation“),
• Auswirkungen auf andere Führungskräfte („Unsicherheit, Frust“),
• Auswirkungen auf Kunden („Spannungen, Beschwerden, Irritationen“),
• Auswirkungen auf dich („Bauchgefühl, innere Unruhe, Werte-Konflikt“).

Ein innerer Satz dazu:

„Dieses Verhalten erzeugt Ergebnisse mit Kollateralschäden, die unsere Führungs- und Unternehmenskultur untergraben.“

Rote Linie klären

Vor dem Gespräch definierst du für dich:

Was passiert ab jetzt nicht mehr in diesem Unternehmen?
Welche Standards gelten für alle – unabhängig von Umsatz und Status?

Ein möglicher Satz, den du dir vornimmst:

„Ab heute gelten für alle Führungskräfte die gleichen Standards im Umgang mit Menschen – unabhängig von Zahlen, Titeln oder Historie.“

Diese Klarheit trägt das ganze Gespräch.

4. Gesprächsaufbau: Würdigung, klare Grenze, Entwicklungsangebot

Das Gespräch folgt einer klaren Dramaturgie.

Einstieg: Leistung würdigen

Du beginnst mit aufrichtiger Anerkennung:

„Dein Beitrag für Umsatz, Kundenbeziehungen und Entwicklung dieses Unternehmens bildet einen zentralen Pfeiler unserer Erfolgsgeschichte. Viele Projekte und Abschlüsse tragen sehr deutlich deine Handschrift.“

Der Top-Performer spürt: Hier spricht jemand, der sieht, was er leistet.

Wendepunkt: Spannungsfeld benennen

Dann markierst du den thematischen Wechsel:

„Neben dieser starken Seite sehe ich ein Spannungsfeld, das sich deutlich verstärkt. Dieses Spannungsfeld betrifft dein Verhalten im Umgang mit Kolleg:innen und Teams.“

Du belegst das mit deinen konkreten Beispielen, ruhig und sachlich.

Kernbotschaft: Leistung + Haltung als Doppelstandard

Danach folgt deine Kernbotschaft:

„Leistung auf deinem Niveau bringt enorme Stärke in das Unternehmen. Gleichzeitig steht unser Anspruch an Führung klar: Ergebnisstärke und respektvoller Umgang gehen gemeinsam. Dieser Standard gilt für alle Führungskräfte – ohne Ausnahme.“

Du sprichst nicht über Charakter, sondern über Verhalten und Anspruch.

Entwicklungsangebot statt reine Drohung

Du öffnest eine Tür:

„Ich sehe in dir sehr viel Potenzial, diese Wirkung noch breiter zu entfalten – auch als Vorbild im Umgang mit Menschen. Wenn du diesen Weg gehen möchtest, unterstütze ich dich gern, zum Beispiel mit Coaching oder gezieltem Sparring.“

So signalisierst du: Es geht nicht um Abstrafung, sondern um Entwicklung und Verantwortung.

Gespräch öffnen

Jetzt erhält dein Gegenüber Raum:

„Mich interessiert deine Sicht auf diese Punkte. Welche Wirkung nimmst du selbst wahr?“

Du hörst zu, ohne deine Linie zu verlieren. Du verstehst, ohne zu relativieren.

5. Konkrete Vereinbarungen: Verhalten, Feedbackwege, Konsequenzen

Ein solches Gespräch wirkt durch Klarheit im Anschluss.

Verhalten konkretisieren

Gemeinsam formuliert ihr:

• welche Verhaltensweisen du in Zukunft erwartest,
• welche Verhaltensweisen enden,
• wie in Stresssituationen gehandelt wird.

Zum Beispiel:

„Kritik an Mitarbeitenden erfolgt klar, sachlich und respektvoll – niemals abwertend.“
„Feedback zu Kolleg:innen läuft direkt und zeitnah, nicht über Dritte oder in großer Runde.“

Feedbackwege festlegen

Ihr vereinbart, wie ihr dranbleibt:

• kurze regelmäßige Check-ins,
• Feedback aus dem direkten Umfeld (z. B. HR, Teamleitung, 360°-Feedback),
• bei Bedarf begleitendes Coaching.

Formulierung:

„Wir vereinbaren heute diese neue Linie und prüfen in sechs Wochen gemeinsam, wie sie sich im Alltag zeigt – anhand von Beispielen und Rückmeldungen.“

Konsequenzen klar aussprechen

Sehr ruhig, ohne Drohtonalität:

„Falls sich trotz dieser Vereinbarung dauerhaft keine Veränderung zeigt, prüfen wir gemeinsam, ob die aktuelle Rolle in dieser Form weiterhin passend bleibt. Meine Verantwortung liegt darin, Leistung und Kultur gleichermaßen zu sichern.“

Damit stellst du keine Bühne für Drama bereit, sondern beschreibst die Logik von Führung.

6. Emotionale Ebenen sehen und weiterhin führen

Dieses Gespräch berührt Identität und Ego:

Stolz,
Kränkung,
das Gefühl, „nicht gewürdigt“ zu sein,
Angst vor Statusverlust.

Du erkennst diese Emotionen an:

„Ich sehe, dass dich dieses Gespräch deutlich berührt. Das verstehe ich gut, bei deinem Beitrag für das Unternehmen.“

Gleichzeitig führst du weiter:

„Genau wegen dieses Beitrags erhält dieses Thema Gewicht. Deine Rolle wirkt stark nach innen und außen. Unser gemeinsames Ziel lautet: maximale Wirkung, verbunden mit einer Kultur, auf die wir stolz sind.“

Du kippst nicht in Rechtfertigung oder Verteidigung, du bleibst auf der Führungs- und Verantwortungsebene.

7. Nachhalten, Rückfälle, Kommunikation ins Team

Nach dem Gespräch beginnt die Phase, in der Kultur sichtbar wird.

Verhalten beobachten und spiegeln

Du sammelst Eindrücke aus:

• eigenen Beobachtungen,
• Rückmeldungen vertrauenswürdiger Führungskräfte,
• vielleicht anonymisierten Signalen aus dem Team.

Du gibst zeitnah Rückmeldung:

„Hier sehe ich eine sehr positive Entwicklung …“
„Hier zeigte sich ein Muster, das wir bereits besprochen hatten …“

Rückfälle einordnen

Einzelne Ausrutscher gehören zu Veränderungsprozessen.
Dauerhafte Wiederholungen ohne sichtbare Lernbereitschaft senden eine andere Botschaft.

Im Check-in-Gespräch kannst du sagen:

„Wir hatten vereinbart, in Situationen wie X anders zu reagieren. In Fall Y tauchte das alte Muster wieder auf. Was brauchst du, um die neue Linie verlässlich zu leben?“

Konsequente Schlussfolgerung: Trennung als Statement

Bleibt destruktives Verhalten trotz klarer Vereinbarung stabil, wächst die Verantwortung für eine konsequente Entscheidung.

Eine professionelle Trennung, respektvoll kommuniziert, sendet eine starke Botschaft:

• an das Führungsteam: „Standards gelten für alle.“
• an Mitarbeitende: „Respekt gehört zum Kern unserer Kultur.“
• an den Markt: „Dieses Unternehmen verbindet Leistung mit Haltung.“

Kommunikation ins Unternehmen

Nach einer Trennung informierst du das Unternehmen mit Fokus auf Verantwortung und Werte, ohne Details auszubreiten:

„Wir haben uns in gegenseitigem Respekt auf eine Beendigung der Zusammenarbeit geeinigt. Diese Entscheidung entstand aus unserer Verantwortung für Kultur und langfristige Ausrichtung. Leistung und respektvoller Umgang bilden für uns eine Einheit.“

So schützt du die Würde der Person und setzt gleichzeitig ein klares Zeichen.

8. Deine innere Arbeit: Macht, Angst und Integrität

Ein Gespräch mit einem „unantastbaren“ Top-Performer stellt auch einen Spiegel für dich dar.

Drei Reflexionsfragen helfen dir:

• Wie möchte ich als Führungspersönlichkeit in Erinnerung bleiben, wenn ich auf diese Phase zurückblicke?
• Welche Kultur wünsche ich mir in drei Jahren – und welchen Beitrag leistet dieses Gespräch dazu?
• Welche Entscheidung bringt mich meiner eigenen Vorstellung von Integrität näher?

Genau hier entsteht innere Klarheit:

• Du führst nicht gegen jemanden,
• du führst für das Unternehmen, für dein Team – und für dich selbst.

Und oft zeigt sich:
In dem Moment, in dem du innerlich bereit bist, auch ohne diese Person weiterzugehen, verändert sich die gesamte Dynamik.

Dann entsteht echte Freiheit – für dich, für das Unternehmen und für eine Kultur, die zu deinen Werten passt.

P.S.

Wie steht es mit Fragen, Anregungen, Erfahrungen?

Unterstützung

Einen Überblick, wobei ich im Rahmen von Coaching und Beratung (keinerlei Rechtsberatung!) unterstütze, habe ich hier vorbereitet.

Frage mich ruhig persönlich

Bei Interesse, für persönliche Fragen und Terminvereinbarungen, kommen wir am leichtesten über das nachfolgende Kontaktformular zusammen. Auch per E-Mail (mail@karstennoack.de) bin ich zu erreichen. Die Anzahl der Anrufe wurde so groß, dass ich nun ausschließlich auf diese Nachrichten reagiere. Klienten erhalten entsprechende Telefonnummern.

Hinweise zum Datenschutz findest du hier. Transparenz ist wichtig. Antworten auf häufige Fragen befinden sich deswegen schon hier, wie beispielsweise zu mir (Profil), den Angeboten, den Honoraren und dem Kennenlernen. Wenn das passt, freue ich mich auf eine intensive Zusammenarbeit.

Um es uns beiden leicht zu machen, bitte ich dich dieses Formular zu nutzen. Bis auf die E-Mail-Anschrift ist dir überlassen, was du einträgst. Umso genauer du bist, desto einfacher folgt von mir eine qualifizierte Antwort. Mit dem Absenden erklärst du dich damit einverstanden, dass die im Kontaktformular eingegebenen Daten elektronisch gespeichert und zum Zweck der Kontaktaufnahme verarbeitet und genutzt werden. Dir ist bekannt, dass du deine Einwilligung jederzeit widerrufen kannst. Ich werde die Daten ausschließlich dafür verwenden und so bald wie möglich löschen. Ist die Nachricht unterwegs, erscheint an der Stelle des Kontaktformulars der Hinweis "Die Nachricht ist unterwegs!". Ich antworte üblicherweise innerhalb von 24 Stunden —meist sehr schnell.

Artikel

Die Artikel sind meist kurze Auszüge der umfangreicheren Kursunterlagen, die Teilnehmende im entsprechenden Gruppen- oder Einzeltraining oder im Coaching erhalten.

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 11. Mai 2008
Überarbeitung: 16. August 2025

Konfliktgespräche mit deinem Führungsteam: Klar führen statt heimlich therapieren

Konflikte im Führungsteam gehören zum Alltag jeder Geschäftsführung. Starke Persönlichkeiten, hoher Druck, unterschiedliche Interessen – all das erzeugt Reibung. Diese Reibung kann enorme Klarheit schenken oder den gesamten Laden blockieren.

Viele Geschäftsführer rutschen in solchen Momenten in eine Rolle, die weder im Vertrag steht noch gesund wirkt: Sie agieren wie heimliche Therapeuten. Sie kompensieren, beruhigen, erklären, trösten – und irgendwann tragen sie die emotionale Last der gesamten Organisation.

Dieser Artikel zeigt dir, wie du Konfliktgespräche so führst, dass du deinen Führungsauftrag erfüllst: klar, strukturiert, mit Blick auf Verantwortung und Ergebnisse – und mit Respekt für die Menschen.

1. Typischer Fehler: als Geschäftsführung heimlich Therapeut spielen

Konflikte im Führungsteam wecken oft zwei starke Impulse:

Wunsch nach Ruhe und Leistungsfähigkeit im System
Mitgefühl für die Beteiligten, die innerlich ringen

Aus dieser Mischung entsteht schnell eine verdeckte Zusatzrolle:

Du hörst lange Einzelgeschichten,
du sammelst Emotionen,
du erklärst Verhalten der einen Person vor der anderen,
du versuchst, jede Seite zu verstehen und zu entlasten.

Kurzfristig entsteht Erleichterung. Langfristig passiert Folgendes:

Du wirst zum emotionalen Sammelbecken des Systems.
Verantwortung wandert weg von den Beteiligten in deine Richtung.
Konflikte verwandeln sich in Dauerthemen statt in Entscheidungsprozesse.

Führung auf Top-Level lebt von Klarheit: Du führst, statt Beziehungen zu therapieren. Du hältst den Rahmen, in dem andere Verantwortung übernehmen – für Verhalten, Kommunikation und Ergebnisse.

2. Dein Job im Konfliktgespräch: Rahmen halten, Fakten klären, Verantwortung zuordnen

Deine Rolle in Konfliktgesprächen verdichtet sich auf drei zentrale Aufgaben.

Rahmen halten

Du legst fest:

wer am Tisch sitzt,
zu welchem Zweck ihr euch trefft,
wie lange das Gespräch läuft,
wie ihr miteinander umgeht.

Beispiele:

„Wir treffen uns morgen zu dritt für eine Stunde. Ziel bildet eine tragfähige Vereinbarung für eure Zusammenarbeit im Projekt X.“

„Dieses Gespräch dient dazu, Sichtweisen zu hören, Auswirkungen zu klären und konkrete Regeln für die Zukunft zu vereinbaren.“

Der Rahmen signalisiert: Hier entsteht Führung, kein endloser Austausch über Stimmungen.

Fakten klären

Konflikte bestehen aus Emotionen und konkreten Anlässen. Du lenkst auf die Anlässe:

Welche Situationen lösten Spannungen aus?
Welche Zusagen fehlten oder wurden verletzt?
Welche Auswirkungen zeigten sich auf Team, Projekte, Kunden?

So verschiebt sich der Fokus von „Der ist schwierig“ hin zu „In Situation X geschah Y, mit Z als Folge“.

Verantwortung zuordnen

Führungskräfte tragen Verantwortung für:

• ihr Verhalten,
• ihre Kommunikation,
• ihre Beiträge zur Lösung.

Typische Fragen:

• „Welchen Anteil trägst du an dieser Situation?“
• „Welchen Beitrag gestaltest du für eine Lösung?“

Damit wird klar: Konflikte gehören zur Führungsaufgabe, und jede Person am Tisch gestaltet aktiv mit.

3. Struktur für Dreier- und Teamgespräche: wenn A und B im Clinch liegen

Sitzen zwei Führungskräfte im Clinch, steigt die Gefahr von Rechtfertigungen und alten Geschichten. Eine klare Struktur reduziert diese Dynamik.

Schritt 1: Rahmen und Regeln

Du startest mit Ziel und Spielregeln:

„Ziel dieses Gesprächs bildet eine tragfähige Arbeitsbasis für euch beide. Jeder erhält Redezeit, wir sprechen respektvoll, wir konzentrieren uns auf konkrete Situationen und auf das, was ihr künftig gestaltet.“

Regeln:

• ausreden lassen,
• keine persönlichen Angriffe,
• Fokus auf Business-Kontext.

Schritt 2: Sicht von Person A

Person A schildert:

drei Kernpunkte,
jeweils verbunden mit konkreten Situationen,
plus Wirkung auf Arbeit und Team.

Du unterstützt mit Fragen:

„Welche drei Punkte bilden aus deiner Sicht den Kern?“
„Welche Auswirkungen erlebst du aktuell?“

Person B hört zu und sammelt.

Schritt 3: Sicht von Person B

Person B erhält denselben Raum mit derselben Struktur. Du achtest auf Symmetrie.

Schritt 4: Gemeinsame Klärung

Du hebst die Sicht nach oben:

„Wo erkennt ihr Übereinstimmungen?“
„An welcher Stelle entsteht die stärkste Reibung?“
„Welche Themen liegen auf der Sachebene, welche auf der Beziehungsebene?“

Du fasst zusammen, strukturierst und bringst Themen auf prägnante Formeln.

Schritt 5: Vereinbarungen

Zum Abschluss entstehen klare Regeln:

„In Meetings sprechen wir Themen X auf direktem Weg an.“
„Feedback geben wir einander zeitnah unter vier Augen.“
„Entscheidungen zum Projekt Y treffen wir gemeinsam im wöchentlichen Jour fixe.“

Ein Satz zum Abschluss:

„Wir halten diese Vereinbarungen fest, geben ihnen sechs Wochen und prüfen dann gemeinsam, wie sie wirken.“

Kurz-Dialog: chaotisch vs. geführt

Variante ungeführt

A: „Du fällst mir ständig in den Rücken.“
B: „Das stimmt überhaupt nicht, du bist doch derjenige, der alles blockiert.“
A: „So ein Quatsch, frag das Team!“

Das Gespräch dreht im Kreis.

Variante geführt

Du: „A, bitte nenne einen konkreten Fall aus den letzten vier Wochen, in dem du dich übergangen erlebt hast.“
A: „Im Steering letzte Woche, als B ohne Abstimmung einen anderen Weg vorgeschlagen hat.“
Du: „Gut, das ist der erste Punkt. B, wie sah die Situation aus deiner Perspektive?“

So entsteht Struktur statt Schlagabtausch.

4. Emotionale Wucht anerkennen – fern vom Drama bleiben

Konflikte im Führungsteam berühren häufig Identität: Status, Einfluss, Anerkennung, frühere Verletzungen. Dadurch entsteht Wucht. Führung heißt hier: Emotion respektieren und gleichzeitig Richtung halten.

Emotion sehen

Ein kurzer Satz wirkt oft stark:

• „Ich spüre, wie viel Energie dieses Thema bei euch beiden auslöst.“
• „Dieser Konflikt berührt euch sichtbar.“

So fühlen sich Menschen gesehen.

Den Fokus lenken

Direkt danach rhetest du auf Gestaltung:

„Diese Intensität zeigt, wie wichtig euch das Thema erscheint. Lasst uns genau diese Energie nutzen, um Lösungen zu entwickeln.“

Oder:

„Die Enttäuschung wirkt nachvollziehbar. Gleichzeitig richten wir unseren Blick jetzt auf das, was ihr aktiv verändern könnt.“

Emotion erhält Raum, der Fokus bleibt auf Verantwortung und Handlung.

Eigene Ruhe als Anker

Deine Präsenz prägt den Raum:

langsamer Atem,
klare, ruhige Stimme,
aufrechte, entspannte Körperhaltung.

Damit setzt du ein Signal: Diese Situation lässt sich führen. Deine Ruhe steckt an und reduziert Drama-Tendenzen.

5. Nachhalten: Vereinbarungen prüfen, Rückfall erkennen, konsequent bleiben

Konfliktgespräche entfalten ihre Wirkung durch konsequentes Nachhalten.

Vereinbarungen schriftlich festhalten

Du verschickst nach dem Gespräch eine kurze Zusammenfassung:

• Kernkonflikt in einem Satz,
• getroffene Vereinbarungen,
• Zeitraum bis zum Check-in.

So bleibt für alle klar, was vereinbart wurde.

Follow-up fest einplanen

Ein Termin vier bis acht Wochen nach dem Gespräch gehört direkt in den Kalender:

„An diesem Datum schauen wir gemeinsam, wie sich eure Zusammenarbeit entwickelt.“

Das Signal: Wir nehmen diese Vereinbarung ernst.

Rückfälle klar ansprechen

Manche Muster erscheinen später in neuer Verpackung. Du achtest auf:

• Feedback aus Teams,
• subtile Spitzen in Runden,
• Blockaden bei Entscheidungen.

Im Follow-up:

„Wir hatten vereinbart, Themen X und Y anders zu handhaben. Aktuell sehe ich in Punkt Z wieder alte Muster. Lasst uns klären, was es jetzt braucht, damit sich die neue Form wirklich verankert.“

So verbindest du Klarheit mit Entwicklungsimpuls.

Kommunikation ins Team

Das restliche Team beobachtet Führungsdynamiken sehr genau. Ohne Details auszuplaudern, setzt du ein klares Signal:

„Wir haben auf Leitungsebene ein Spannungsfeld geklärt und konkrete Vereinbarungen getroffen. Für euch wichtig: Die Verantwortung für die Zusammenarbeit liegt bei den Führungskräften, und wir gehen solche Themen bewusst an.“

Damit stärkst du Vertrauen: Konflikte entstehen, und die Führung bearbeitet sie aktiv.

6. Selbstfürsorge nach harten Konfliktgesprächen

Konfliktgespräche beanspruchen auch dich. Führung heißt deshalb auch: eigene Ressourcen gut führen.

Drei einfache Schritte helfen:

1. .Körper entlasten: kurzer Spaziergang, bewusstes Atmen, eine Runde Bewegung nach intensiven Sitzungen.
2. Kurz reflektieren: „Was lief heute besonders stimmig?“, „Wo wünsche ich mir beim nächsten Mal mehr Klarheit oder Kürze?“.
3. Sparring nutzen: bei herausfordernden Konstellationen ein kurzes Nachgespräch mit Coach oder vertrauter Person, um Muster zu erkennen und deinen Stil weiter zu schärfen.

So bleibst du innerlich beweglich statt auszubrennen.

7. Wann externe Unterstützung passt – und wie du es ansprichst

Manche Konflikte tragen so viel Vorgeschichte oder so starke Persönlichkeitsdynamik, dass externe Unterstützung sehr hilfreich wirkt.

Hinweise darauf:

• Die gleichen Themen kehren seit Monaten zurück.
• Lagerbildung im Führungsteam.
• Teams leiden sichtbar unter dem Konflikt.
• Persönliche Kränkungen, Machtkämpfe oder narzisstische Muster dominieren den Austausch.

Ein externer Coach, Mediator oder Supervisor unterstützt dann:

• durch neutrale Perspektive,
• durch strukturierte Formate,
• durch professionelle Führung durch emotionale Tiefen.

Du kannst das so ansprechen:

„Unsere Zusammenarbeit im Führungskreis besitzt zentrale Bedeutung für das Unternehmen. Dieser Konflikt bindet aktuell viel Energie. Ich schlage vor, dass wir externe Begleitung nutzen, um unsere Zusammenarbeit gezielt zu stärken.“

Das zeigt: Du führst – und nutzt passende Ressourcen, statt alles im Alleingang zu lösen.

8. Eskalationskette: vom Konflikt zur Konsequenz

Trotz klarer Gespräche, Vereinbarungen und externer Begleitung kann Verhalten stabil destruktiv bleiben. Führung erhält dann eine weitere Dimension: Konsequenz.

Klarheit dazu entsteht durch Fragen wie:

„Welche Auswirkungen hat dieses Verhalten auf Team, Kunden, Ergebnisse und Kultur?“
„Welche Schritte adressierten wir bereits?“
„Welches Signal sendet das Unternehmen, wenn dieses Verhalten ohne Konsequenz bleibt?“

Dann folgen:

• weitere Klärungsgespräche,
• klare Zielvereinbarungen,
• professionelle Trennung, wenn sich Verhalten dauerhaft nicht ändert.

So verknüpfst du Konfliktbearbeitung mit deiner Pflicht zur Gestaltung des Gesamtsystems.

Klar führen statt heimlich therapieren

Konflikte im Führungsteam tragen ein hohes Potenzial – für Innovation, Klarheit und Kulturwachstum. Gleichzeitig wirken sie wie Energie-Senken, wenn du als Geschäftsführung zur Dauer-Anlaufstelle für unausgesprochene Emotionen wirst.

Du stärkst dein Unternehmen, wenn du Konflikte strukturiert führst:

• Rahmen setzen,
• Fakten klären,
• Verantwortung zuordnen,
• Dreier- und Teamgespräche gezielt steuern,
• Emotionen sehen, ohne ins Drama einzusteigen,
• Vereinbarungen nachhalten,
• für dich selbst sorgen,
• externe Unterstützung nutzen,
• und klare Konsequenzen ziehen, wenn es an der Zeit ist.

So entsteht eine Führungslandschaft, in der Konflikte nicht unter den Teppich wandern und nicht eskalieren müssen, sondern Schritt für Schritt in mehr Reife, Vertrauen und gemeinsame Schlagkraft führen.

P.S.

Wie steht es mit Fragen, Anregungen, Erfahrungen?

Unterstützung

Einen Überblick, wobei ich im Rahmen von Coaching und Beratung (keinerlei Rechtsberatung!) unterstütze, habe ich hier vorbereitet.

Frage mich ruhig persönlich

Bei Interesse, für persönliche Fragen und Terminvereinbarungen, kommen wir am leichtesten über das nachfolgende Kontaktformular zusammen. Auch per E-Mail (mail@karstennoack.de) bin ich zu erreichen. Die Anzahl der Anrufe wurde so groß, dass ich nun ausschließlich auf diese Nachrichten reagiere. Klienten erhalten entsprechende Telefonnummern.

Hinweise zum Datenschutz findest du hier. Transparenz ist wichtig. Antworten auf häufige Fragen befinden sich deswegen schon hier, wie beispielsweise zu mir (Profil), den Angeboten, den Honoraren und dem Kennenlernen. Wenn das passt, freue ich mich auf eine intensive Zusammenarbeit.

Um es uns beiden leicht zu machen, bitte ich dich dieses Formular zu nutzen. Bis auf die E-Mail-Anschrift ist dir überlassen, was du einträgst. Umso genauer du bist, desto einfacher folgt von mir eine qualifizierte Antwort. Mit dem Absenden erklärst du dich damit einverstanden, dass die im Kontaktformular eingegebenen Daten elektronisch gespeichert und zum Zweck der Kontaktaufnahme verarbeitet und genutzt werden. Dir ist bekannt, dass du deine Einwilligung jederzeit widerrufen kannst. Ich werde die Daten ausschließlich dafür verwenden und so bald wie möglich löschen. Ist die Nachricht unterwegs, erscheint an der Stelle des Kontaktformulars der Hinweis "Die Nachricht ist unterwegs!". Ich antworte üblicherweise innerhalb von 24 Stunden —meist sehr schnell.

Artikel

Die Artikel sind meist kurze Auszüge der umfangreicheren Kursunterlagen, die Teilnehmende im entsprechenden Gruppen- oder Einzeltraining oder im Coaching erhalten.

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 11. Mai 2008
Überarbeitung: 16. August 2025