Bagatellisierung: Der Versuch mit Benzin ein Feuer zu löschen

3. Oktober 2023 | Kommunikation, Krisen, Medienkompetenz, Soziale Netzwerke

Bagatellisierung

Ignoranz ist die zweifelhafte Kunst mit offenen Augen nicht die Bedürfnisse anderer Menschen sehen zu wollen.
Glossar Rhetorik und Kommunikation: Bagatellisierung

Bagatellisieren geht oft nach hinten los

 

Es kommt häufig vor, dass unangenehme Themen kleingeredet werden sollen. Weshalb das keine empfehlenswerte Idee ist, verrät dieser Beitrag.

Bagatellisierung geht schnell nach hinten los, besonders bei heiklen Themen. Es signalisiert fehlende Einsichtsfähigkeit, mangelhaftes Verantwortungsbewusstsein und Verzicht auf Respekt. So etwas liefert Sprengstoff, der schnell zum Hochkochen der Emotionen, der sich nun nicht ernst genommen Betroffenen, führt.

 

 

 

Überblick

 

 

 

Reue ist Verstand, der zu spät kommt.

Ernst Freiherr von Feuchtersleben

 

 

 

Bagatellisierung

 

Unangenehme Themen kleinzureden wird vor allem bei Fehlern zu häufig versucht. 

Als „Kleinreden“ beziehungsweise Bagatellisieren oder Bagatellisierung wird das Herunterspielen von Problemen auf ein Minimum verstanden. Der Versuch der Bagatellisierung kann zu nachhaltigen Folgen für die Glaubwürdigkeit führen und bekommt sehr häufig das Prädikat „Blöde Idee!“. Es signalisiert fehlende Einsichtsfähigkeit, mangelhaftes Verantwortungsbewusstsein und Verzicht auf Respekt. Das liefert Sprengstoff, der schnell zum Hochkochen der Emotionen, der sich nun nicht ernst genommen Betroffenen, führt. Wer an einer Eskalation interessiert ist, setzt auf Bagatellisierung bei heiklen Themen. Ansonsten gilt; Vorsicht!

Video

https://youtu.be/nguYdkjVLBk?si=Io8We0yD4bgyQ9aZ

Vorbereitung wichtiger Gespräche und Verhandlungen
(Keinerlei Rechtsberatung!)

 

Ein wichtiges Gespräch lässt sich selten vollständig planen.

Du kannst dich jedoch so vorbereiten, dass du mit Klarheit, Orientierung und Handlungsspielraum hineingehst.

Wir können gemeinsam beispielsweise:

  • Ziele und Prioritäten klären
  • Interessen und mögliche Motive der Beteiligten betrachten
  • Argumentationen entwickeln und prüfen
  • Gesprächsstrategien vorbereiten
  • kritische Fragen und Einwände antizipieren
  • schwierige Gesprächsverläufe simulieren
  • Formulierungen ausprobieren
  • Grenzen und Alternativen klären
  • persönliche Wirkung und Präsenz betrachten
  • den Umgang mit Druck und überraschenden Wendungen vorbereiten

Dabei geht es weniger um ein auswendig gelerntes Gesprächsskript.

Du sollst wissen, was du erreichen möchtest, worauf es ankommt und wie du auch bei unerwarteten Entwicklungen beweglich bleiben kannst.

Je nach Anliegen verbinde ich Coaching, Beratung, Einzeltraining und Sparring.

 

 

 

Welcher Rahmen passt?

 

PRIVAT 1:1

Für wichtige Gespräche im persönlichen Kontext, beispielsweise in Partnerschaft, Familie oder im Umgang mit schwierigen Personen.

→ PRIVAT 1:1

 

BUSINESS 1:1

Für berufliche Gesprächssituationen und die gezielte Entwicklung deiner Gesprächs- und Verhandlungskompetenz.

→ BUSINESS 1:1

 

EXECUTIVE SPARRING

Für konkrete Gespräche und Verhandlungen mit hoher wirtschaftlicher, beruflicher oder strategischer Tragweite.

→ EXECUTIVE SPARRING

Aktuelle Honorare und Rahmenbedingungen findest du jeweils auf den entsprechenden Angebotsseiten.

 

 

Unterstützung bei Reden und Präsentationen

 

Du bereitest eine Rede, Präsentation, einen Vortrag oder einen anderen wichtigen Auftritt vor?

Dann können wir unmittelbar an deinem konkreten Auftritt arbeiten.

Je nach Anliegen geht es beispielsweise um:

  • Ziel und Kernbotschaft

  • Struktur und Dramaturgie

  • Argumentation und Storytelling

  • Sprache und Formulierungen

  • Folien und Visualisierung

  • Stimme, Körpersprache und Präsenz

  • Lampenfieber und Auftrittssicherheit

  • kritische Fragen und Einwände

  • einen realistischen Probelauf mit professionellem Feedback

Dabei geht es weniger darum, möglichst viele Präsentationstechniken einzusetzen.

Entscheidend ist, was zu dir, deinem Publikum und deinem konkreten Ziel passt.

Seit vielen Jahren verbinde ich dabei Erfahrungen aus Rhetorik und Kommunikation mit Psychologie, Marketing und persönlicher Wirkung.

 

 

 

Wenn ein konkreter Auftritt bevorsteht

 

Wir können deine tatsächliche Rede oder Präsentation gemeinsam vorbereiten und gezielt weiterentwickeln.

→ Vorbereitung wichtiger Reden und Präsentationen

Wenn von deinem Auftritt besonders viel abhängt – beispielsweise bei einer Vorstandspräsentation, einem wichtigen Pitch, einem Auftritt vor Investoren oder einer vergleichbaren Situation mit hoher Tragweite – gibt es dafür einen eigenen Rahmen.

→ Executive Präsentationsvorbereitung

 

 

 

Probelauf und professionelles Feedback

 

Du möchtest vor dem tatsächlichen Auftritt erfahren, was bereits trägt und wo gezielte Veränderungen mehr Wirkung ermöglichen?

Ein Probelauf macht genau das sichtbar.

→ Feedback, Analyse und Optimierung für Reden und Präsentationen

 

 

Ergänzende Artikel

 

P.S.

 

Wie reagieren Sie darauf, wenn Ihre Bedenken nicht ernst genommen werden?

Ignoranz ist ein anderer Name für Respektlosigkeit.

Begriff oder Thema suchen

 

Wo Wissen allein weniger weiterführt, beginnt die individuelle Arbeit.

 

Du suchst einen bestimmten Begriff oder eine passende Vertiefung?
Nutze die Suche oder entdecke weitere Beiträge im Themenbereich.

Die Artikel sind meist kurze Auszüge der umfangreicheren Kursunterlagen, die Teilnehmende im entsprechenden Gruppen- oder Einzeltraining oder im Coaching erhalten.

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 8. August 2014
Überarbeitung: 02. Mai 2026
Englische Version:
AN: #54116
K: CNB
Ü:

Glossar zum Krisenmanagement, weitgehend ernst gemeint

7. Juli 2019 | Business Coaching, Krisen, Medienkompetenz

Glossar zum Krisenmanagement, weitgehend ernst gemeint

Damit Sie und Ihre Botschft überzeugen - in Gesprächen, Präsentationen, vor der Kamera. (Keinerlei Rechtsberatung!)
Grundlegendes zum Krisenmanagement

Krisenmanagement

 

Im Rahmen des Medientrainings geht es oft auch um die Schnittstellen zum Krisenmanagement. Deshalb habe ich hier ein Glossar zusammengestellt, damit alle Beteiligten die gleiche Sprache sprechen.

 

 

 

Überblick

 

 

 

 

Glossar Krisenmanagement A bis Z

 

 

A

 

Alarmplan

 

Ein Alarmplan regelt die wesentlichsten Schritte für die Alarmierung; die Alarmierungskette. Der Alarmplan wird als Vorbereitung auf Krisensituationen erstellt.

 

 

Alarmierungskette

 

Die Alarmierungskette beschreibt die Reihenfolge der Alarmierung bestimmter wichtiger Personen, die erforderlich sind, um ein Ereignis zu bearbeiten. Die Alarmierungskette ist im Alarmplan geregelt.

 

 

Ausschnittdienste

 

Für Unternehmen und Organisationen ist es viel zu aufwendig, alle Medien selbst regelmäßig zu beobachten. Darauf haben sich Ausschnittdienste spezialisiert. Ausschnittsdienste durchforsten die Medien nach relevanten Beiträgen oder Erwähnungen.

Immer wenn ein Beitrag mit dem entsprechenden Stichwort erschienen ist, wird dieser ausgeschnitten und dem Auftraggeber zugesandt. Die Kosten dafür setzen sich meist aus einer monatlichen Pauschale und einem Betrag je Ausschnitt zusammen.

 

 

 

B

 

Babelfisch

 

Der Babelfisch übersetzt Unternehmenssprache, die nur für Eingeweihte verständlich ist, in eine für die Zielgruppe verständliche Sprache. In der Praxis kommen stattdessen Kommunikationsberater zum Einsatz.

 

 

Bagatellisierung

 

Das Herunterspielen von Problemen auf ein Minimum. Der Versuch der Bagatellisierung kann zu nachhaltigen Folgen für die Glaubwürdigkeit führen.

 

 

 

C

 

Clipping

 

Unter einem Clipping wird in diesem Zusammenhang das bei der Medienbeobachtung übliche Sammeln von Zeitungsausschnitten bezeichnet, die sowohl in analoger oder digitaler Form der Dokumentation von Medienberichten dienen.

 

 

 

D

 

Druck

 

Es gehört zur Professionalität, mit dem mit Krisen oft verbundenen Druck umzugehen. Durchdachte Krisenpläne und die Schulung der Beteiligten wie beispielsweise Medientraining, reduzieren den Druck dann im Krisenfall.

 

 

E

 

Evidenz

 

Deutliche Beschreibung eines Geschehnisses oder Umstandes, der dem Publikum den Eindruck vermittelt Zeuge zu sein.

 

 

 

F

 

Fangfragen

 

Mit Fangfragen wird versucht einen versteckten Vorwurf zu machen oder einen Angriff einzuleiten. Durch das verdeckte Erfragen von verfänglichen Hinweisen sollen Rückschlüsse ermöglicht werden. Dies kann sowohl der Wahrheitsfindung als auch der Schädigung eines Interviewpartners dienen. In der Vorbereitung von Presseauftritten und Auftritten vor Publikum werden deshalb auch mögliche heikle Fragen berücksichtigt.

 

 

 

G

 

Gretchenfrage

 

Eine Gretchenfrage ist eine sehr direkte Gewissensfrage.

 

 

 

H

 

Humor

 

So wichtig es ist selbst auch in Krisen den Humor zu behalten, so gefährlich sind Missverständnisse durch Humor. Das Publikum deutet ihn leicht als negativ.

 

 

 

I

 

Inkongruenz

 

Keine Übereinstimmung beispielsweise von verbalen und nonverbalen Botschaften mit der Folge fehlender Glaubwürdigkeit.

 

 

 

Irrelevant

 

Unerheblich.

 

 

 

Irreparabel

 

Nicht wiederherstellbar.

 

 

 

Issues

 

Issues sind Themen, Ereignisse, Prozesse und Entwicklungen, die für Unternehmen und Organisationen eine sichtbare und nachhaltige Wirkung entfalten können. Sie haben grundsätzlich das Potential, sich zu Krisen zu entwickeln. Sie bieten oftmals aber auch große Chancen, durch Veränderungsprozesse die Leistung des Unternehmens zu steigern.

 

 

 

Issue Management

 

Issue klingt doch besser als Krise und Konflikt, oder? Als Issue Management wird die systematische Auseinandersetzung einer Organisation mit Anliegen ihres Umfelds bezeichnet. Es sollen in der Öffentlichkeit aufkommende, organisationsrelevante Themen frühzeitig erkannt werden, um entsprechende Entscheidungen zu treffen und zu reagieren.

Das kann durch Beteiligung am öffentlichen Meinungsbildungsprozess geschehen oder durch Anpassung der Organisationspolitik. Zum Issue Management gehören auch die Maßnahmen einer Organisation, selbst Themen in die öffentliche Diskussion zu tragen.

 

 

J

 

Jour fix

 

Regelmäßige Treffen einer Gruppe, auch ohne konkreten Anlass.

 

 

 

K

 

Kausalität

 

Der Zusammenhang von Ursache und Wirkung.

 

 

 

Körpersprache

 

Körpersprache umfasst die Gesamtheit nonverbaler Botschaften. Bei der Krisenkommunikation ist darauf zu achten, dass verbale und nonverbale Botschaften kongruent bewertet werden. Ist das nicht der Fall, leidet die Glaubwürdigkeit bis hin zur Unterstellung von Unwahrheiten. Hier kommt Medientraining beziehungsweise konkrete Vorbereitung zum Einsatz, um möglichen Missinterpretationen vorzubeugen.

 

 

 

Kongruenz

 

Übereinstimmung von innerer Haltung und äußerem Verhalten. Bei fehlender Kongruenz leidet die Glaubwürdigkeit.

 

 

 

Kreativität

 

Gerade in Situationen die mit Druck verbunden sind, gilt es die Handlungsfähigkeit zu erhalten. Ohne Kreativität reduzieren sich die Optionen zunehmend auf wenige Reaktionen.

 

 

 

Krise

 

Krisen sind die Folge von Konflikten oder nicht beeinflussbaren Vorgängen und implizieren die dringende Notwendigkeit von Handlungsentscheidungen. Es handelt sich um Situationen, die für den weiteren Verlauf der Gesamtentwicklung eines Unternehmens, einer Organisation oder Vorhabens grundlegende Bedeutung haben. Die Entscheidungen beim Krisenmanagement haben wesentlichen Einfluss auf den weiteren Fortgang. Durch professionelle Krisenkommunikation soll dieser Prozess beeinflusst werden.

 

 

 

Krisenhandbuch

 

Das Handbuch des Ereignis- und Kommunikationsmanagements beschreibt inhaltlich die Gesamtsystematik, definiert Rollen- und Aufgabenbeschreibungen der Mitglieder des Krisenstabes, Pläne, Arbeitsanweisungen und Arbeitsmittel. Es konzentriert sich damit auf die Bereiche des strategischen Ereignismanagements und auf relevante Inhalte und Managementabläufe im Bereich der Ereigniskommunikation.

 

 

 

Krisenkommunikation

 

Neben den direkten Folgen einer Krise wird leider zu häufig weiteres Porzellan durch eine unglückliche Krisenkommunikation zerschlagen. Einige Empfehlungen für die professionelle Kommunikation in einer Krise finden Sie hier.

 

 

 

Krisenmanagement

 

Zum professionellen Krisenmanagement gehören alle systematischen Maßnahmen zur Vermeidung von Krisen, Vorbereitung auf Krisen, Erkennung und Bewältigung sowie Nachbereitung von Krisen.

 

 

 

Krisenstab

 

Der Krisenstab umfasst im Ereignisfall die vorgesehenen Beteiligten. Dieser besteht idealerweise aus einem festen Team, das im Einzelfall ergänzt wird. Im Fall einer Krise ist es das wichtigste Entscheidungsgremium. Entsprechende Bedeutung hat die Zusammensetzung und Förderung der effektiven Zusammenarbeit. Hier gilt es im Vorfeld die Grundlagen zu schaffen.

 

 

 

Krisenradar

 

Als Krisenradar werden die Instrumente des Krisenmanagements bezeichnet, die der Früherkennung einer Krise dienen; Issue Management, Ausschnittdienste, Wettbewerbsbeobachtung, Monitoring (online und offline), Meinungsumfragen und -analysen.

 

 

 

L

 

Lapsus linguage

 

Lateinisch für Versprecher. Und denen wird gerne eine tiefere Bedeutung unterstellt.

 

 

 

Lapsus memoriae

 

Lateinisch für Gedächtnisfehler.

 

 

 

Latenzkritik

 

Versteckte Kritik.

 

 

 

Lügen

 

Keine gute Idee, denn die haben ja bekanntlich kurze Beine. Wobei besondere Vorsicht bei Unwahrheiten in Interviews angeraten ist.

 

 

 

M

 

Marvin

 

Ein deprimierter Roboter und kein guter Unternehmenssprecher, auch nicht im Krisenfall. Er sollte sowohl Einsicht als auch Zuversicht vermitteln und sich als Persönlichkeit für die Vermittlerrolle eignen.

 

 

 

Medientraining

 

Medientraining umfasst die für den überzeugenden Medienauftritt und den Umgang mit Medien erforderliche persönliche Vorbereitung im Sinne von Beratung und Training. Im Krisenfall ist es zu spät für ein Medientraining. Hier können Berater konkrete professionelle Unterstützung leisten.

 

 

 

Medienanalyse

 

Die kontinuierliche Beobachtung und Analyse der Berichterstattung von Agenturen, TV, Hörfunk, Print- und elektronischen Medien wie dem Internet. Sie liefern wesentliche Entscheidungsgrundlage für die Unternehmenskommunikation.

 

 

 

Monitoring

 

Die Vielzahl der Kanäle des Social Media macht es aufwendig, auch diese im Auge zu behalten. Gerade hier herrscht eine spezielle Dynamik, die ihre Chancen und Risiken mit sich bringt. Nur wer hier zeitnahe über Veränderungen informiert ist, kann an der Gestaltung mitwirken. So mancher Shitstorm ist durch Desinteresse und fehlende Medienkompetenz entfacht worden.

 

 

 

Murphys Gesetz

 

Was schief gehen kann, wird schiefgehen. Gutes Krisenmanagement nimmt die wahrscheinlichsten Risiken ins Auge und bereitet sich auf deren Eintreffen vor, wo es sich nicht verhindern lässt.

 

 

 

N

 

Nachrede

 

Schädigende üble Nachrede.

 

 

 

Nachricht

 

Nachrichten können auf vier Ebenen dekodiert werden:

  • Appell
  • Beziehung
  • Inhalt
  • Selbstoffenbarung

 

Deshalb sollte bei der Vorbereitung an die möglichen Deutungen gedacht und die Botschaft so gestaltet werden, dass eine unbeabsichtigte Interpretation unwahrscheinlich ist.

 

 

 

O

 

Opener

 

Ein Opener ist ein Element für die Gesprächseröffnung, das Anknüpfungspunkte liefert.

 

 

 

P

 

Plakativ

 

Anschaulich.

 

 

 

Polemik

 

Polemik ist unsachliche Kritik.

 

 

 

Political Correctness

 

Political Correctness beschreibt, worüber wie berichtet werden darf. Ein sehr heikler Bereich, der gerade im Zusammenhang mit einer Krisensituation besonderes Fingerspitzengefühl erfordert. Auch hier gilt, der Empfänger entscheidet über die Bedeutung der Botschaft. Und ja, es gibt häufig auch unfreundliche Elemente, die sich über eine Gelegenheit der Missdeutung freuen.

 

 

 

Prämisse

 

Prämissen sind Gründe, die einen Standpunkt stützen.

 

 

 

Presseinformation

 

Eine Presseinformation informiert Journalisten über Aussagen, Ereignisse und Ankündigungen. Herausgeber sind neben Unternehmen und Verbänden auch Institutionen, Organisationen, Vereine, Behörden oder Personen des öffentlichen Lebens.

 

 

 

Pseudoplausibilität

 

Informationen und Botschaften werden so präsentiert, dass sie sachlich schlüssig erscheinen, ohne das eine nachvollziehbare Begründung dafür geliefert wird.

 

 

 

Public Relations

 

Strategien und Handlungen zur Förderung des Verstehens und Vertrauens der relevanten Öffentlichkeit, mit dem Ziel deren Zustimmung zu erhalten.

 

 

 

Prophezeiung

 

Vorhersage, Weissagung ohne vollständige Datenbasis.

 

 

 

Q

 

Q&A

 

Q & A ist die gebräuchliche Abkürzung für die englische Bezeichnung Questions & Answers, also auf Deutsch Fragen und Antworten. Eine vorwegnehmende Liste der Antworten auf relevante Fragen von Verbrauchern, Journalisten und anderen Zielgruppen hilft bei der Aufklärung. So ist es leichter sich auf spezielle Aspekte zu konzentrieren. Für die Auswahl der Fragen ist die Perspektive der Zielgruppe maßgeblich. Gelingt es ihr aus der Seele zu sprechen, wird damit unterstrichen, das sowohl Bereitschaft als auch Fähigkeit zu solchen Einsichten vorhanden sind. Je größer ein Unternehmen ist, desto häufiger werden einseitige Sicht und Desinteresse unterstellt.

 

 

 

R

 

Radotage

 

Leeres Geschwätz.

 

 

 

Rapport

 

Die Qualität der Beziehung in Bezug auf ein gemeinsames Thema wird als Rapport bezeichnet. Bei fehlender Wellenlänge erreichen Botschaften kaum ihr Ziel.

 

 

 

Redundanz

 

Redundanz beschreibt die Wiederholung von Informationen mit der Absicht, diesen Nachdruck zu geben. Die Überladung einer Aussage mit Wiederholung kann allerdings auch als Weitschweifigkeit und Ablenkungsversuch empfunden werden.

 

 

 

Relativierung

 

Verharmlosung beziehungsweise Verallgemeinerung, um Kritik zu vermeiden oder abzuschwächen.

 

 

Relikt

 

Überbleibsel früherer Zeiten.

 

 

 

Resonanz

 

Der Anklang, den Botschaften beim Publikum finden.

 

 

Respekt

 

Empfinden die Empfänger das Fehlen von Respekt sich oder einem Dritten gegenüber, kann das zu Widerstand führen. Das ist ein häufiger Auslöser eines Shitstorms und kann schnell mit größeren Schäden verbunden sein.

 

 

 

Restprüf-Effekt

 

Unerwartete Dinge bleiben am häufigsten im Gedächtnis haften.

 

 

 

Rhetorik

 

Die Lehre von der wirkungsvollen Gestaltung von Reden vor Publikum. Hier gelten im Zusammenhang mit der Krisenkommunikation besonders hohe Ansprüche, um eigenen Zielen und auch Erwartungen der Zielgruppen zu entsprechen. Es besteht die Gefahr das beim Publikum der Eindruck entsteht, es handele sich um reine Rhetorik, die von der Realität entkoppelt ist. Dann liegt ein Schaden bei der Glaubwürdigkeit vor.

 

 

 

S

 

Schwarzer-Peter-Spiel

 

Bei einem Problem wird nach einem Schuldigen gesucht, dem es in die Schuhe geschoben werden kann. Es ist oft ein Ablenkungsmanöver, zumal die Lösung des Problems außen vor bleibt. Wer nicht aufpaßt hat am Ende den Schwarzen Peter in der Hand und verloren.

 

 

 

Schwarz-Weiß-Malerei

 

Negativer Fokus bei der Argumentation.

 

 

Shit happens

 

Ausspruch von US-Amerikanern, wenn eine unerwünschte Situation eintritt, die sie locker hinnehmen.

 

 

 

Stabsrahmenübung

 

Eine Stabsrahmenübung ist die Simulation der Reaktionen auf ein mögliches Ereignis, bei dem der Fokus auf die Zusammenarbeit und die Abläufe der Arbeit im Krisenstab gelegt wird. Daher werden üblicherweise keine realen Situationen nachgestellt, sondern die Lage wird nur virtuell durchgespielt.

 

 

 

Stakeholder

 

Ein Stakeholder ist eine Person oder eine Gruppe von Personen, die Ansprüche und Erwartungen gegenüber einem Unternehmen haben. Wichtige Stakeholder-Gruppen können beispielsweise Aktionäre, Politiker, Umweltschutzorganisationen, Arbeitnehmerverbände, Anwohner eines Werkes oder die eigenen Mitarbeiter sein.

 

 

Standby

 

Als Standby wird eine Presseinformation bezeichnet, die nicht aktiv verteilt wird, sondern nur auf Nachfrage herausgegeben wird. Die abgestimmte Sprachregelung ermöglicht dann aber eine schnelle Sprechfähigkeit. Allerdings ist eine Standby vor der Aktivierung stets zu aktualisieren beziehungsweise zu überprüfen.

 

 

 

Stellungnahme / Statement

 

Eine Stellungnahme beziehungsweise ein Statement (auch Emergency-Statement oder Notfall-Statement) ist eine kurze, in sich geschlossene Information. Das Statement ist in kurzen Sätzen vorzubereiten, bevor mit dem Medienvertreter gesprochen wird. Rückfragen von Medienvertretern werden nicht beantwortet. Der Ausstieg aus einem Statement beinhaltet oft den Hinweis auf weitere Informationen, die zu einem späteren Zeitpunkt folgen.

 

 

 

Suspekt

 

Es mangelt an Glaubwürdigkeit, es bestehen Zweifel an der Aufrichtigkeit.

 

 

 

T

 

Tabuthemen

 

Themen, die nicht angesprochen werden sollen, sind tabu und werden deswegen als Tabuthemen bezeichnet. Übliucherweise sind das genau jene Themen, auf die in heiklen Interviews die Sprache kommt.

 

 

 

Tohuwabohu

 

Urzustand der Welt, Wirrwarr, Durcheinander, Chaos und eine Beschreibung unprofessionellen Krisenmanagements.

 

 

 

U

 

Unwahrscheinlichkeitsdrive

 

Nachdem zahlreiche unwahrscheinliche Realitäten erkundet werden, erfolgt die Rückkehr in die Realität. Im Sinne des Szenariomanagements sehr nützlich in Zeiten von Krisen.

 

 

 

V

 

Vogonische Poesie

 

Vogonische Poesie ist die vermutlich schlechteste Poesie im Universum und sehr ähnlich manchen unmotivierten Statements unprofessioneller Unternehmenssprecher. Insbesondere das lieblose Vorlesen von Statements oder die Verwendung von Telepromtern ohne vorherige Übungen sind schmerzhaft für die Zuhörer und letztlich auch für das Unternehmen.

 

 

 

W

 

Widerspruch

 

Durch fundierte Planung sind unnötige Widersprüche zu vermeiden. Doch auf die dafür erforderliche Vorbereitung wird häufig verzichtet.

 

 

 

X

 

—

 

 

 

Y

 

—

 

 

 

Z

 

Zaphod Beeblebrox

 

Zaphod Beeblebrox ist der Präsident der Galaxie, Scherzkeks und schlechter Charakter. Ungeeigneter Persönlichkeitstyp als Unternehmenssprecher. Der Sprecher sollte sehr weise gewählt werden. Auch ein späterer Wechsel wird gedeutet und das selten positiv.

 

 

 

Zweiundvierzig

 

Die Antwort auf die ultimativen Fragen ist 42. Und üblicherweise ist dererlei Antwort nicht zufriedenstellend. Es darf gerne etwas konkreter sein.

 

 

 

Zwei Minuten

 

Laut Internet können durchschnittlich geübte Menschen im luftleeren Raum zwei Minuten überleben. Alle anderen sorgen besser vor, insbesondere, wenn es vor die Presse und vor das Publikum geht.

 

 

 

Ergänzungswünsche

 

Welche weiteren Begriffe gehören aus Ihrer Sicht in diese Liste zum Krisenmanagement?

Ergänzende Artikel

 

Unterstützung bei der Kommunikation

 

 

Der nächste Schritt

 

Wenn du dein Anliegen mit mir besprechen möchtest, nutze am besten das Kontaktformular.

Hilfreich ist, wenn du kurz beschreibst:

  • worum es geht
  • was du erreichen möchtest
  • bis wann das Thema relevant ist
  • ob du eine Online-Sitzung oder Präsenz in Berlin bevorzugst

Je genauer ich deinen Kontext kenne, desto gezielter kann ich auf deine Anfrage eingehen.

Viele Anliegen lassen sich online sehr effektiv bearbeiten. Das bietet einen diskreten, flexiblen und konzentrierten Rahmen.

Wenn Präsenz in Berlin sinnvoll ist, kann sie ebenfalls vereinbart werden.

Du kannst mich auch per E-Mail unter mail@karstennoack.de erreichen.

Telefonische Anfragen nehme ich aufgrund der hohen Zahl eingehender Kontakte weniger über eine öffentliche Telefonnummer entgegen. Klientinnen und Klienten erhalten die jeweils passenden Kontaktdaten für unsere Zusammenarbeit.

 

 

 

Gut informiert entscheiden

 

Transparenz ist mir wichtig.

Weitere Informationen findest du hier:

→ Profil und beruflicher Hintergrund
→ Angebote und Möglichkeiten der Zusammenarbeit
→ Honorare und Konditionen
→ Kennenlernen und erste Sitzung
→ Häufige organisatorische Fragen
→ Datenschutz

Wenn der Rahmen für dich passt, freue ich mich auf deine Anfrage.

→ Kontakt aufnehmen

 

 

 

Kontaktformular

 

 

Die Hinweise zum Datenschutz habe ich gelesen und bin einverstanden. Soweit relevant habe ich mich mit den Honoraren und organisatorischen Hinweisen vertraut gemacht.

P.S.

 

Was fällt Ihnen denn ein? Hier wäre Platz dafür und willkommen sind Kommentare hier auf den Seiten ohnehin.

Wer nichts verändern will, wird auch das verlieren, was er bewahren möchte. Gustav Heinemann

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 11. Februar 2015
Überarbeitung: 6. Juli 2019
Englische Version:
AN: #8776
K: CNB
Ü:

Konflikte an der Wurzel lösen, insbesondere bei der Zusammenarbeit in Teams

16. Februar 2019 | Business Coaching, Entscheidungen, Kommunikation, Krisen, Streit

Konflikte an der Wurzel lösen, insbesondere bei der Zusammenarbeit in Teams

Lösungen statt Kosmetik. Sicherheitshalber: Coaching, keinerlei Rechtsberatung!
Konflikte an der Wurzel lösen

Übersicht

 

 

 

 

Menschliche Konflikte

 

Konflikte tauchen nicht ohne Grund auf und sie verschwinden nicht, bevor wir uns den Ursachen widmen.
Augen zu und durch, ist keine gute Idee.

Ursachen von Konflikten

 

 

Ein erheblicher Teil von Konflikten resultiert daraus, dass den Beteiligten zu wenig über die anderen bekannt ist, daher zu wenig Verständnis aufbringen kann für die Gründe, aus denen sich die jeweils anderen in einer ganz bestimmten Weise verhalten. Daraus kann unter Umständen sogar die Überzeugung entwickelt werden, andere Bereiche handelten aus Absicht in einer für sie schädlichen Weise. Besonders deutlich wird das in Unternehmen und Organisationen, bei denen die Bereiche sich voneinander abgrenzen sowie in Projekten mit Beteiligten aus solchen Bereichen.

All das führt häufig zu einer Form des Konkurrenzdenkens, bei dem die Abwehr vermeintlicher Intrigen die Wahrnehmung, das Denken und Handeln dominiert.

 

 

 

Zusammenarbeit

 

Henry Ford meinte; Zusammenkommen ist ein Beginn, Zusammenbleiben ist ein Fortschritt, Zusammenarbeiten ist ein Erfolg.

Leicht ist es oft nicht. Früher oder später gibt es eine unterschiedliche Sichtweise auf die Dinge. Bei der Zusammenarbeit unterschiedlicher Interessen, beispielsweise in einem Projekt, sind Konflikte sehr häufig. Selbst bei besten Absichten sind zumindest Reibereien, unbewusste und auch offene Konflikte sehr wahrscheinlich. Jeder Bereich bringt seine eigene Kultur mit, hat eigene Erfordernisse, die gesetzten Ziele so erfolgreich wie möglich zu erreichen. So ärgerlich die aus der Unterschiedlichkeit resultierenden Konflikte erscheinen, so interessant sind die dadurch möglichen Vorteile, wenn es gelingt die Zusammenarbeit konstruktiv zu gestalten. Erst wenn alle im Team an einem Strang ziehen sind erfolgreiche Projekte schlank, effizient und schnell umsetzbar. In komplexeren Projekten sollte zeitgemäßes Projektmanagement genau dafür sorgen.

 

Geeignete Strukturen bei Komplexität

 

Wenn der Überblick verloren geht, lässt sich nicht nur schlechter entscheiden, es resultieren aus dem Wunsch der persönlichen Absicherung unnötige Konflikte.

Besser: Mit möglichst schlanken und flexiblen Prozessen, wenigen Regeln und geringem bürokratischem Aufwand lässt sich schneller und effizienter zu sichtbaren und funktionierenden Ergebnissen kommen. Das Ergebnis befindet sich im Fokus, die Prozesse berücksichtigen auch die – bisher zu oft ignorierten – menschliche Aspekte. Der Zusammenarbeit wird deshalb die erforderliche Aufmerksamkeit gewidmet, was zu besserer Kommunikation sowie mehr Transparenz und Vertrauen führt.

Die Ausrichtung auf eigenverantwortliche Strukturen innerhalb der Teams ermöglicht es den Rahmen des konkreten Vorhabens für die Lösung der Aufgabe zu gestalten, damit hinderliche Bedingungen identifiziert und vermieden werden.

Komplexität wird bewältigt, indem die Intelligenz der Organisation erschlossen wird, meinte Betriebswirt und Begründer der Managementkybernetik Anthony Safford Beer. Er formulierte dazu schon 1959 ein Modell (Viable System Modell) in dem er darauf hinwies, das Hierarchie und Selbstorganisation ins Gleichgewicht zu bringen sind. Es bedarf der Balance zwischen Autonomie und Hierarchie.

Dafür sind unter anderem die folgenden Fragen zu klären:

  • Welche Freiheiten sind zu gewähren, damit im Sinne des Einzelnen dessen maximales Potenzial im Sinne des Projektes entfalten wird?
  • Wie kann eine Fehlerkultur gelebt werden?
  • Wie geht ein Projektteam damit um, das seine abweichenden Strukturen nicht dem der Ursprungsabteilungen, dem Mutterkonzerns oder dem Joint Venture entsprechen?

 

 

Der nächste Schritt

 

Wenn du dein Anliegen mit mir besprechen möchtest, nutze am besten das Kontaktformular.

Hilfreich ist, wenn du kurz beschreibst:

  • worum es geht
  • was du erreichen möchtest
  • bis wann das Thema relevant ist
  • ob du eine Online-Sitzung oder Präsenz in Berlin bevorzugst

Je genauer ich deinen Kontext kenne, desto gezielter kann ich auf deine Anfrage eingehen.

Viele Anliegen lassen sich online sehr effektiv bearbeiten. Das bietet einen diskreten, flexiblen und konzentrierten Rahmen.

Wenn Präsenz in Berlin sinnvoll ist, kann sie ebenfalls vereinbart werden.

Du kannst mich auch per E-Mail unter mail@karstennoack.de erreichen.

Telefonische Anfragen nehme ich aufgrund der hohen Zahl eingehender Kontakte weniger über eine öffentliche Telefonnummer entgegen. Klientinnen und Klienten erhalten die jeweils passenden Kontaktdaten für unsere Zusammenarbeit.

 

 

 

Gut informiert entscheiden

 

Transparenz ist mir wichtig.

Weitere Informationen findest du hier:

→ Profil und beruflicher Hintergrund
→ Angebote und Möglichkeiten der Zusammenarbeit
→ Honorare und Konditionen
→ Kennenlernen und erste Sitzung
→ Häufige organisatorische Fragen
→ Datenschutz

Wenn der Rahmen für dich passt, freue ich mich auf deine Anfrage.

→ Kontakt aufnehmen

 

 

 

Kontaktformular

 

 

Die Hinweise zum Datenschutz habe ich gelesen und bin einverstanden. Soweit relevant habe ich mich mit den Honoraren und organisatorischen Hinweisen vertraut gemacht.

Ergänzende Artikel

 

P.S.

 

Wie gehen Sie mit zwischenmenschlichen Konflikten um?

Konflikte tauchen nicht ohne Grund auf und sie verschwinden nicht, bevor wir uns den Ursachen widmen.

Autor: Karsten Noack 
Erstveröffentlichung: 2. Juni 2015
Überarbeitung: 15. Januar 2019
AN: #371

Krisenkommunikation: Mehr als 14 Tipps für die Kommunikation im Krisenfall

7. Februar 2016 | Business Coaching, Kommunikation, Krisen, Marketing, Medienkompetenz, Redevorbereitung, Selbstmarketing, Soziale Netzwerke

Krisenkommunikation: Mehr als 14 Tipps für die Kommunikation im Krisenfall

Coaching & Training. Keinerlei Rechtsberatung!
Tipps für die Krisenkommunikation

Kommunikation in Krisen

 

Selbst kleine Krisen können unerwartet aus dem Ruder geraten, wenn nicht professionell auf ein solches Ereignis reagiert wird. Es kommt es auf jedes Wort an, selbst zwischen den Zeilen wird gelesen. Tipps für die Krisenkommunikation.

 

 

 

Überblick

 

 

 

 

 

Krisenkommunikation

 

Nicht schön und doch können sie immer wieder auftauchen: Krisensituationen. Wer etwas unternimmt, kann dabei Fehler machen.

Nicht jede Krise muss dabei augenscheinlich so groß erscheinen, um das Ansehen eines Unternehmens oder einer Organisation zu bedrohen. Aber selbst kleine Krisen können unerwartet aus dem Ruder geraten, wenn nicht professionell auf ein solches Ereignis reagiert wird.

Für die gelungene Krisenkommunikation ist in erster Linie die sorgfältige Vorbereitung zuständig. Wenn geschehen ist, was nicht geschehen sollte, ist es üblicherweise etwas spät für ein Medientraining. So oder so, hier folgen ein paar grundlegende Empfehlungen für den Krisenfall.

 

 

 

Mehr als 14 Tipps für die Kommunikation im Krisenfall

 

 

1. Strategie

 

Es ist passiert: Jetzt schnell die durchdachte Sammlung mit Plänen für Krisen aus der Schublade holen. Wer gut vorbereitet ist, wählt eine geeignete vorbereitete Strategie, die gegebenenfalls angepasst wird. Und, wenn keine Strategie in der Schublade wartet? Dann braucht es trotzdem eine Strategie. Blinder Aktionismus richtet mehr Schaden an, als er bringt.

 

 

 

2. Erreichbarkeit

 

Verstecken hilft nicht: Gerade bei spektakulären Ereignissen wollen die Medien rasche Antworten. Hoppla, der Andrang ist ungewohnt: Je nach Nachrichtenlage sind es überwältigend viele Medienanfragen, die da hereinstürmen. Damit effektiv umzugehen gelingt nur denen, die sich blitzschnell organisieren können, weil die Hausaufgaben gemacht wurden.

 

 

 

3. Ansprechpartner

 

Unter großem Druck kann es schnell geschehen, dass unterschiedliche Sprecher unterschiedliche Aussagen machen. Deshalb empfiehlt es sich möglichst nur einen Sprecher zu benennen. Wenn das nicht praktikabel ist sollten den verschiedenen Sprechern möglichst klare Rollen und Zuständigkeiten zugeordnet und eine enge Abstimmung sichergestellt werden.

Mehr Sprecher kommen zum Einsatz, wenn eine Krise sich länger hinzieht oder so viele Anfragen erfolgen, dass ein Sprecher allein das nicht mehr schaffen kann. Dennoch ist es förderlich, einen Hauptsprecher einzusetzen. Auch, um ein vertrautes Gesicht anzubieten.

 

 

 

4. Steigerungsmöglichkeiten

 

Um Spielraum nach oben zu behalten, sollten die Vertreter der Unternehmensspitze in der Regel nicht in der ersten Phase der Krise selbst sprechen. Wenn doch, dann zu grundsätzlichen Themen. Solange die Fakten nicht gesichert sind, können voreilige Äußerungen leicht der Glaubwürdigkeit schaden.

Außerdem haben Auftritte der obersten Repräsentanten in einer Krisensituation Signalwirkung. Mit ihrem Erscheinen wird eine Herausforderung zur Chefsache.

 

 

 

5. Zusagen halten

 

Glaubwürdigkeit und Vertrauen sind nicht nur Worte, sie haben eine Bedeutung, die Sie durch Ihr Verhalten unterstreichen sollten. Gesagt, getan! Wenn Sie beispielsweise kurzfristig Informationen in Aussicht stellen, halten Sie Ihr Wort. Die Informationen müssen dann auch folgen. Wenn Sie ein Interview versprechen, geben Sie es auch. Im Zweifelsfall denken Sie lieber zweimal nach bevor Sie Versprechungen machen.

Vertrauen braucht Zeit, gerade im Hinblick um Partner bei den Medien. Investieren Sie frühzeitig in das gegenseitige Vertrauen.

6. Geeignete Botschaften wählen

 

Zahlen, Fakten und Zahlen sind gut, aber üblicherweise nicht ausreichend. Gerade in Krisensituation brauchen Sie eine geeignete Botschaft. Diese Botschaft soll verständlich, programmatisch, zukunftsgerichtet und lösungsorientiert sein. Entsprechend durchdacht sollten Botschaften gewählt werden, was sich meist besser im Team als im Eifer des Gefechtes macht.

 

 

 

7. Es kommt nicht nur darauf an, was, sondern auch wie Sie es sagen

 

Ihr Auftreten ist gerade in solchen Situationen sehr wichtig. Das Publikum liest auch zwischen den Zeilen. Oft sind es nur Kleinigkeiten, die zu einer negativen Interpretation und zum Verlust Ihrer Glaubwürdigkeit führen. Es gilt die Sicherheit zu vermitteln, mindestens das Notwendige zu tun und die erwartete Einsicht für Fehler an den Tag zu legen. Den passenden Tonfall zu finden, ist nicht immer so einfach. Jeder noch so kleine Hinweis auf Arroganz kann eine unangenehme Dynamik in Gang bringen. Wie auch sonst gilt: Der Empfänger entscheidet über die Bedeutung einer Botschaft.

Gerade gestandene Persönlichkeiten sind es gewohnt, zu überzeugen, sich durchzusetzen. Sie unterschätzen deswegen sehr häufig Krisensituationen. Doch hier gelten eigene Spielregeln.

 

 

Tipps, um Ihren Auftritt souverän zu meistern

 

Überzeugen werden Sie nur, wenn Ihr Publikum sowohl Ihnen als Persönlichkeit und den Aussagen vertraut. Das Eine geht nicht ohne das Andere.

Achten Sie immer wieder auf den Überblick. Ich empfehle Ihnen hierzu das Mindmapping. Verinnerlichen Sie vor Ihrem Auftritt Ihre beabsichtigten Aussagen. Gut vorbereitet – auch in bewegten Zeiten findet sich dafür der erforderliche Raum – haben Sie dann mehr Fokus auf Ihr Auftreten, auf die Fragen der Journalisten und die Strategie.

 

Sprache

 

  • Der Reihe nach
    Machen Sie kurze Pausen beim Sprechen, anstatt möglichst schnell wieder zu flüchten.
  • Lebendig und glaubhaft
    Einige prominente Beispiele zeigen Unternehmenssprecher, die unbeteiligt Texte vom Teleprompter wiedergeben. So, als wenn jegliche menschlichen Anteile entfernt wurden. Dagegen ist Siri hochemotional. So funktioniert das nicht. Manche dieser Sprecher treten dann kurze Zeit später erneut vor die Kamera, um ihren Rücktritt bekannt zu geben. Sie haben das Publikum nicht erreicht, es dadurch zusätzlich verärgert. Mitunter führt auch erst das zur tatsächlichen Krise. Also; zeigen Sie das Sie meinen, was Sie sagen. Statt monoton zu reden, setzen Sie gezielt Ihre Stimme ein, um wichtige Punkte zu betonen.
  • Atmung
    Nehmen Sie sich genügend Zeit, atmen Sie ruhig und gleichmäßig. Sie wollen begründete Zuversicht vermitteln und das funktioniert nicht, wenn Sie gehetzt und unsicher wirken.
  • Unterbrechen Sie niemanden, lassen Sie sich aber auch von niemandem unterbrechen.
  • Konzentration
    Bleiben Sie beim Wesentlichen.
  • Sie sind beteiligt, also übernehmen Sie die Verantwortung.
    Zeigen Sie Emotionen und Empathie, doch lachen Sie nicht. Vermeiden Sie, was leicht missverstanden werden kann.
  • Entschuldigungen
    Einige Empfehlungen für Entschuldigungen finden Sie im Artikel Stehen Sie zu Ihren Fehlern

 

 

Körpersprache

 

  • Präsenz
    Unterstützen Sie mit Ihrer Körpersprache die Botschaft. Betreten Sie den Raum mit Überzeugung und achten Sie darauf, nicht arrogant oder aggressiv zu wirken. Wobei das durch die natürliche Stressreaktion des Stammhirns nicht so einfach ist. Adrenalin und Co. wirken sich aus. Doch weder Impulse zur Flucht oder zum Kampf liefern einen Beitrag. Im Gegenteil!
  • Stand
    Sie haben einen Standpunkt? Gut, dann stehen Sie aufrecht. Stehen Sie zu dem, was Sie sagen. Das ist doch selbstverständlich, meinen Sie? Dann analysieren Sie doch mal eine Reihe von Sprechern. Selbst die hochkarätigen Sprecher machen da im Eifer des Gefechts Fehler.
  • Angemessener souveräner Blickkontakt
    Ein wandernder, ausweichender Blick wird als Hinweis auf Unsicherheit und Unehrlichkeit gedeutet.
  • Bewegungen Machen Sie keine nervösen Bewegungen mit Händen und Füßen. Unterlassen Sie, was als Lüge gedeutet werden kann. Hinweise dazu finden Sie hier.
  • Gestik und Mimik
    Ihre Mimik und Gestik sollte der Situation angemessen sein und die Aussagen unterstreichen. Wenn Sie kein erfahrener Schauspieler sind, wird alles das Sie nicht wirklich auch meinen, körpersprachlich nicht kongruent wirken. Zuschauer bemerken zumindest unbewusst; da stimmt etwas nicht.

 

Krisenkommunikation erfordert Fingerspitzengefühl.

Bereiten Sie sich daher gut vor. Lassen Sie sich nicht von der angespannten Situation aus der Ruhe bringen, sondern handeln Sie stets überlegt.

8. Keine unbedachten Schnellschüsse

 

Schnell ist nicht identisch mit überhastet und unüberlegt. Besser: Kurz innehalten und nachdenken. Dann: Die Wahrheit und nichts als die Wahrheit. Gerade bei unangenehmen Ereignissen ist das Bestreben groß, spontan zu reagieren und die Dinge geradezubiegen. So verständlich das Bestreben ist schnell zu handeln, darunter leidet leicht die Präzision. Mit bestem Gewissen geantwortet, doch wenn sich später herausstellt, dass eine Aussage zwar im besten Wissen, jedoch ohne ausreichende Prüfung erfolgte, kann das sehr schaden. Selbst, wenn es sich um ein Detail handelt, beginnt genau dort die Glaubwürdigkeit zu bröckeln. Unwahrheiten in Interviews bergen sehr große Risiken. Deshalb gilt es sauber auf Detailtreue zu achten.

 

 

 

9. Am Ball bleiben

 

Bei einer Krise stehen nicht nur Sie, sondern auch die Medien unter einem hohen Druck. Deren Publikum orientiert sich dort, wo die Neuigkeiten am schnellsten geliefert werden. Und das Publikum bevorzugt Quellen, von denen immer wieder etwas Neues zu erfahren ist. Insofern sollten auch Sie daran interessiert sein kontinuierlich neue Informationen anzubieten. Falls Sie als interessanter Gesprächspartner nicht zur Verfügung stehen und somit Informationsquellen versiegen, bedienen sich die Medien anderswo. Und damit reduziert sich Ihre Einflussnahme.

 

 

 

10. Abstimmung mit Partnern

 

Bei Krisen sind Sie häufig nicht ganz allein. Reden Sie miteinander. Vereinbaren Sie, wer worüber Auskunft gibt und geben Sie diejenigen Themen ab, die von einem anderen Beteiligten zu vertreten sind.

Aber Achtung: Nicht mit jedem Beteiligten wollen Sie in Zusammenhang gebracht werden. Jeder Beteiligte hat außerdem eigene Interessen, die nicht mit Ihren im Einklang stehen müssen. Vorsicht ist die Mutter der Porzellantransporter.

 

 

 

11. Auf heikle Fragen vorbereiten

 

Regelmäßig tauchen bei Krisen heikle Fragen auf. Wieso solltest du warten, bis es zu spät ist?

Überlegen Sie im Vorfeld, aus welcher Richtung auf Sie geschossen werden könnte, welche Vorwürfe gemacht werden könnten. Und bereiten Sie gute Antworten darauf vor. Und weil wir nun mal als Menschen blinde Flecken haben, holen Sie sich professionelle Unterstützung ins Boot. Das ist übrigens eine meiner Kompetenzen. Bei der Vorbereitung ins Schwimmen zu kommen ist als Trainingssituation in Ordnung, vor der Öffentlichkeit nicht. Wieso solltest du auch?

 

 

 

12. Augen und Ohren offen halten

 

„Eine Lüge geht um die halbe Welt, bevor die Wahrheit auch nur die Hosen anziehen kann“, wusste schon Winston Churchill. Besonders dank der Beliebtheit von Social Media verbreiten sich Gerüchte und Halbwahrheiten rasant. Kein Wunder, sie sind oft medienwirksamer als die Realität. Während ein Unternehmen früher in aller Ruhe ein Statement vorbereiten konnte, ist heute eine zeitnahe Kommunikation erforderlich.

Doch dazu ist es erforderlich nah am Geschehen zu sein und das findet heutzutage auf vielen Ebenen zeitgleich statt. Nutzen Sie ein wirksames Monitoring, um die Reaktionen im Auge zu behalten. Beobachten Sie die relevanten Kanäle und unterschätzen Sie auch die scheinbaren Nischenmedien nicht. Je besser Sie informiert sind, desto abgestimmter können Sie handeln.

Eine Krise kann schnell zum Haifischbecken werden. Bei Krisen tauchen oft Gerüchte auf. Manche aus dubiosen Quellen, mit unterschiedlichsten Interessen. Wettbewerber nutzen die Gunst der Stunde und Medien suchen O-Töne. Vermeintliche Experten sehen ihre Chance, sich in den Vordergrund zu rücken und stellen mehr oder weniger wilde Thesen auf. All das kann dem Ansehen Ihrer Organisation nachhaltig schaden. Deshalb bleiben Sie wachsam.

 

 

 

13. Handeln oder …?

 

Es hilft zu wissen, wann es besser ist die Dinge auszusitzen beziehungsweise im Hintergrund zu gestalten. Nicht immer ist es die beste Entscheidung, sofort und auf alles zu reagieren.

Krisenkommunikation muss nicht immer offensiv sein. Auch wenn Krisenkommunikationsberater Ihnen raten, immer alles auf den Tisch zu legen: Es gibt durchaus Ereignisse, die schneller und mit einem geringeren Schaden für den Ruf über die Bühne gehen, wenn Sie schweigen.

Ein Troll ist so ein Beispiel, auf den es mitunter besser ist, nicht zu reagieren. Wenn Sie auf einen Troll reagieren und ihm Bedeutung und Relevanz zumessen, dann kann es passieren, dass aus einem winzigen Funken ein Strohfeuer wird. Erst einmal durchatmen, ist es das überhaupt wert? Allerdings: Ist dessen Kritik berechtigt, dann solltest du auch reagieren und den Beitrag kommentieren. Denn Kritik einfach totzuschweigen, ist in Zeiten von Social Media selten eine hilfreiche Entscheidung.

Um einzuschätzen, welche Strategie, die richtige ist, braucht es allerdings viel Fingerspitzengefühl und eine gute Kenntnis der Medienbranche. Je höher die Chance, dass Ihre Krise öffentlich wird, umso besser ist es in der Regel, die Kommunikation anzuführen, bevor es jemand anderes macht. Übernimmt jemand anderes, verlieren Sie wesentlich an Einfluss auf die Deutung der Ereignisse. Sprechen Sie also besser selbst über die Angelegenheit, bevor das andere an Ihrer Stelle tun, die eigene Interessen haben.

 

 

 

14. Expertenstab

 

Bei der Planung von Strategien im Krisenfall werden die jeweiligen Experten beziehungsweise Teilnehmer am Krisenstab bestimmt. Der wird pragmatisch zusammengesetzt; Juristen, Fachexperten, Marketing, Analysten, Kommunikationsberater, Sprecher etc. Die jeweilige Zusammensetzung hat große Bedeutung. Jede relevante Perspektive kann ihren Beitrag leisten. Je besser diese im Fall der Fälle zusammenarbeiten, desto besser. Auch dafür ist im Vorfeld zu sorgen. Jetzt zeigt sich, wie gut die Vorbereitung war. Gemeinsam lässt sich die Kuh am elegantesten vom Eis holen.

 

 

 

Fazit

 

Ich habe ja nichts gegen ein Stoßgebet. Doch wenn die Krise da ist, hilft kein Wunschdenken, sondern entschlossenes Handeln und die geeignete Kommunikation. So unangenehm das Ereignis sein mag, nehmen Sie Einfluss auf das, was Sie beeinflussen können. Während zu oft weiteres Porzellan zerschlagen wird, können Sie es besser machen.

Sie entscheiden, welches Bild Sie in der Öffentlichkeit vermitteln. Das wird nicht nur maßgeblich über den Ausgang der Krise entscheiden. Es bietet auch die Chance, gestärkt aus ihr hervorzugehen.

Unterstützung bei der Kommunikation

Ergänzende Artikel

 

P.S.

 

Worauf achten Sie bei der Krisenkommunikation?

Autor: Karsten Noack 
Erstveröffentlichung: 21. Mai 2004
Überarbeitung: 02. Mai 2026
AN: #4336
K:
Ü:

Issue Management: Risiken und Chancen früh erkennen und handeln

1. Juni 2011 | Kommunikation, Krisen, Leadership, Marketing

Issue Management: Erkennen, was relevant wird, bevor es dringend wird

Risiken und Chancen früh erkennen und handeln
Issue-Management

Issue Management: Erkennen, was relevant wird, bevor es dringend wird

 

Viele Unternehmenskrisen beginnen lange bevor sie als Krise bezeichnet werden.

Eine Kundenbeschwerde häuft sich.

Eine neue Regulierung zeichnet sich ab.

Ein gesellschaftliches Thema verändert Erwartungen.

Ein Wettbewerber setzt einen neuen Standard.

Mitarbeitende sprechen intern über ein Problem, das außerhalb des Unternehmens noch kaum jemand kennt.

Ein kleines Signal.

Dann ein zweites.

Und irgendwann wird aus einem Thema ein ernstes Problem.

Issue Management beginnt früher.

Die entscheidende Frage lautet nicht erst: Wie reagieren wir auf die Krise? Sondern: Welche Entwicklung verdient unsere Aufmerksamkeit, solange wir noch Handlungsspielraum besitzen?

 

 

 

Was ist Issue Management?

 

Issue Management bezeichnet die systematische Auseinandersetzung mit Entwicklungen, Themen und Erwartungen, die für eine Organisation relevant werden können.

Dazu gehört:

  • Signale beobachten
  • relevante Themen identifizieren
  • mögliche Auswirkungen einschätzen
  • Prioritäten setzen
  • Stakeholder verstehen
  • Handlungsoptionen entwickeln
  • Entscheidungen vorbereiten
  • Kommunikation planen

Der Schwerpunkt liegt auf Vorausschau.

Issue Management soll weniger erst dann beginnen, wenn ein Problem Schlagzeilen produziert.

Es soll möglichst früh erkennen, wo sich Erwartungen, Risiken oder Konflikte entwickeln.

 

 

 

Ein Issue ist noch keine Krise

 

Diese Unterscheidung ist wichtig.

Ein Issue kann zunächst ein Thema sein.

Eine Entwicklung.

Eine wachsende Erwartung.

Ein Widerspruch zwischen Unternehmen und Umfeld.

Vielleicht gibt es noch:

  • keine Schlagzeilen
  • keinen Shitstorm
  • keine akute Betriebsstörung
  • keine Krisensitzung

Genau deshalb besteht noch Handlungsspielraum.

Professionelles Issue Management ist grundsätzlich proaktiver als klassische Krisenkommunikation: Es identifiziert potenzielle oder aufkommende Themen, bewertet Risiken und Auswirkungen und bereitet geeignete Reaktionen vor, bevor eine Situation eskaliert.

 

 

 

Warum der frühe Zeitpunkt so wertvoll ist

 

Je früher ein relevantes Thema erkannt wird, desto mehr Optionen bestehen häufig.

Vielleicht lässt sich:

  • ein Produkt verbessern
  • ein Prozess verändern
  • eine Entscheidung korrigieren
  • eine Stakeholdergruppe einbeziehen
  • eine regulatorische Entwicklung berücksichtigen
  • eine Kommunikation vorbereiten

Später bleibt möglicherweise nur noch: reagieren.

 

 

 

Issue Management ist mehr als Medienbeobachtung

Google Alerts.

Medienmonitoring.

Social Listening.

Branchennewsletter.

Regulatorische Beobachtung.

All das kann sinnvoll sein.

Doch Monitoring allein ist noch kein Issue Management.

Information wird erst dann strategisch wertvoll, wenn jemand entscheidet, was sie bedeutet und was daraus folgt.

 

 

 

Das eigentliche Problem lautet häufig: Was davon ist relevant?

 

Unternehmen leiden heute selten unter Informationsmangel.

Das Problem ist eher:

zu viele Signale.

zu viele Nachrichten.

zu viele Trends.

zu viele mögliche Risiken.

Deshalb braucht Issue Management Priorisierung.

Zum Beispiel:

  • Wie wahrscheinlich ist eine Entwicklung?
  • Wie groß wäre ihre Wirkung?
  • Wie schnell könnte sie relevant werden?
  • Wie stark betrifft sie unsere Strategie?
  • Wie groß ist unser Handlungsspielraum?

 

 

 

Nicht jedes Thema verdient ein Projekt

 

Das ist ebenso wichtig.

Wer jedes schwache Signal sofort zur strategischen Bedrohung erklärt, erzeugt permanente Alarmbereitschaft.

Deshalb braucht Issue Management zwei Fähigkeiten gleichzeitig:

früh hinsehen

und

ruhig priorisieren.

 

 

 

Was kann für ein Unternehmen zum Issue werden?

 

Abhängig von Branche und Geschäftsmodell beispielsweise:

  • neue Regulierung
  • politische Entscheidungen
  • technologische Veränderungen
  • Veränderungen im Kundenverhalten
  • Lieferkettenrisiken
  • Umwelt- und Nachhaltigkeitsthemen
  • Arbeitsbedingungen
  • Datenschutz
  • Cybersicherheit
  • Produktqualität
  • öffentliche Kritik
  • gesellschaftliche Erwartungen
  • Verhalten einzelner Führungskräfte

Entscheidend ist weniger die Kategorie.

Entscheidend ist die mögliche Wirkung auf das Unternehmen und seine Stakeholder.

 

 

 

Issues entstehen auch im Unternehmen

 

Der Blick sollte deshalb kaum ausschließlich nach außen gehen.

Frühe Signale finden sich möglicherweise:

  • in Kundenbeschwerden
  • in Vertriebsrückmeldungen
  • bei Mitarbeitenden
  • in Qualitätsdaten
  • in Lieferantenbeziehungen
  • in internen Konflikten

Eine Organisation kann viele Probleme früher erkennen, wenn relevante Informationen den Weg nach oben finden.

 

 

 

Die entscheidende Führungsfrage: Was erfahren wir zu spät?

 

Das ist eine der interessantesten Fragen für Geschäftsführer.

Welche Informationen erreichen mich erst dann, wenn:

das Problem groß geworden ist?

jemand bereits entschieden hat?

ein Kunde eskaliert?

Medien anfragen?

eine Behörde reagiert?

Dann liegt möglicherweise weniger ein Monitoringproblem als ein Führungsproblem vor.

 

 

 

Psychologische Sicherheit spielt eine Rolle

 

Wenn schlechte Nachrichten intern unerwünscht sind, entstehen blinde Flecken.

Menschen lernen schnell:

Welche Informationen werden belohnt?

Welche Informationen erzeugen Ärger?

Welche Probleme sollte ich besser selbst lösen, bevor ich sie nach oben melde?

Für Issue Management braucht eine Organisation Menschen, die relevante Signale weitergeben dürfen, bevor sie perfekt belegt sind.

 

 

 

Ein schwaches Signal ist noch keine Tatsache

 

Gleichzeitig sollte ein Hinweis nicht automatisch zur Gewissheit werden.

Deshalb:

Beobachtung.

Hypothese.

Prüfung.

Bewertung.

Diese Schritte sollten getrennt bleiben.

 

 

 

Ein einfaches Issue-Management-Modell

 

1. Erkennen

Welche Entwicklung zeichnet sich ab?

 

2. Verstehen

Was steckt tatsächlich dahinter?

 

3. Bewerten

Wie relevant ist das Thema für uns?

 

4. Priorisieren

Welche Issues brauchen Managementaufmerksamkeit?

 

5. Entscheiden

Was tun wir?

 

6. Kommunizieren

Wer muss wann was wissen?

 

7. Beobachten

Wie entwickelt sich das Thema weiter?

 

Ähnliche Prozessmodelle gehören seit Langem zum professionellen Issues Management: identifizieren, analysieren, priorisieren, Strategie wählen, handeln und anschließend bewerten.

 

 

 

Issue Monitoring: Wo solltest du hinschauen?

 

Mögliche Quellen:

  • Fachmedien
  • allgemeine Medien
  • soziale Netzwerke
  • Kundenfeedback
  • Beschwerdedaten
  • Vertrieb
  • Service
  • Verbände
  • Behörden und Gesetzgebung
  • Wissenschaft
  • Wettbewerber
  • interne Gespräche

Monitoring sollte allerdings immer zum Geschäftsmodell passen.

Mehr Daten sind kaum automatisch besser.

 

 

 

Technologie kann helfen

 

Monitoringtools, Medienanalyse, Social Listening und zunehmend auch KI-gestützte Systeme können große Informationsmengen durchsuchen und Muster sichtbar machen.

Auch aktuelle Krisen- und Issue-Management-Diskussionen sehen Potenzial darin, mithilfe von KI Risiken und Entwicklungen früher zu identifizieren und große Datenmengen schneller zu analysieren.

Die Managementfrage bleibt trotzdem:

Was bedeutet dieses Signal für uns?

 

 

 

Ein Dashboard ersetzt kein Urteil

 

Ein Tool kann zeigen:

Die Zahl kritischer Beiträge steigt.

Ein Begriff wird häufiger gesucht.

Eine bestimmte Forderung gewinnt Aufmerksamkeit.

Doch daraus folgt noch kaum automatisch eine Entscheidung.

Es braucht Kontext.

Menschen.

Urteilskraft.

 

 

 

Stakeholder gehören ins Zentrum

 

Ein Issue existiert selten nur als abstraktes Thema.

Menschen oder Gruppen verbinden Interessen damit.

Zum Beispiel:

  • Kunden
  • Mitarbeitende
  • Anwohner
  • Investoren
  • Behörden
  • Politik
  • Verbände
  • Medien

Deshalb gehört zur Analyse:

Wer ist betroffen?

Wer besitzt Einfluss?

Welche Erwartungen bestehen?

Wo entstehen Konflikte?

 

 

 

Issue Management bedeutet weniger: Wie kontrollieren wir die öffentliche Meinung?

 

Dieser Gedanke stammt aus einer älteren, stark PR-orientierten Vorstellung.

Heute ist eine andere Perspektive hilfreicher.

Frage:

Wo entsteht eine relevante Differenz zwischen unserem Handeln und den Erwartungen wichtiger Stakeholder?

Dann kann die Antwort kommunikativ sein.

Sie kann jedoch ebenso bedeuten:

Wir müssen unser Handeln verändern.

 

 

 

Kommunikation löst kein reales Problem

 

Wenn ein Produkt mangelhaft ist, reicht bessere Kommunikation kaum.

Wenn Mitarbeitende berechtigte Kritik äußern, löst eine Kampagne das Problem nicht.

Wenn ein Geschäftsmodell mit neuen Regeln kollidiert, genügt eine Pressemitteilung ebenfalls wenig.

Ein Issue ist nicht automatisch ein Kommunikationsproblem. Kommunikation kann Teil der Lösung sein – manchmal liegt die wichtigste Lösung im Handeln.

Auch strategische PR-Forschung betont, dass Issue Management stärker sein kann, wenn Kommunikation früh in Managemententscheidungen einfließt, statt erst nachträglich die Folgen bereits getroffener Entscheidungen erklären zu sollen.

 

 

 

Wann sollten Unternehmen öffentlich reagieren?

 

Nicht bei jedem Thema.

Eine öffentliche Stellungnahme kann Aufmerksamkeit sogar vergrößern.

Hilfreiche Fragen:

  • Betrifft das Thema unser Kerngeschäft?
  • Sind relevante Stakeholder betroffen?
  • Erwarten sie von uns eine Position?
  • Besitzen wir glaubwürdige Expertise?
  • Passt eine Stellungnahme zu unserem bisherigen Verhalten?
  • Was geschieht, wenn wir schweigen?

Gerade bei gesellschaftlich kontroversen Themen sollte die Frage der Passung zu Auftrag, Strategie und Werten sorgfältig geprüft werden.

 

 

 

Nicht jede öffentliche Debatte braucht deine Marke

 

Der Druck kann groß sein:

„Wir müssen dazu jetzt etwas posten.“

Vielleicht.

Vielleicht auch weniger.

Eine Organisation sollte weniger sprechen, weil gerade alle sprechen.

Sie sollte sprechen, wenn sie einen legitimen Grund und eine tragfähige Position besitzt.

 

 

 

Issue Management und Reputation

 

Reputation entsteht über Zeit.

Issues können sie beeinflussen.

Doch Reputation lässt sich kaum ausschließlich kommunikativ verwalten.

Menschen vergleichen:

Was sagt das Unternehmen?

Und:

Was tut es?

Je größer die Differenz, desto anspruchsvoller wird Kommunikation.

 

 

 

Issue Management und Risikomanagement

 

Beide Bereiche überschneiden sich.

Risikomanagement betrachtet häufig stärker:

  • Eintrittswahrscheinlichkeit
  • finanzielle Auswirkungen
  • operative Folgen
  • Absicherung

Issue Management ergänzt stärker:

  • Stakeholderwahrnehmung
  • öffentliche Dynamik
  • Erwartungen
  • kommunikative Entwicklung
  • gesellschaftliche und politische Themen

In der Praxis sollten diese Perspektiven miteinander sprechen.

 

 

 

Issue Management und Krisenmanagement

 

Eine einfache Unterscheidung:

Issue Management fragt früh:

Was könnte relevant werden?

Krisenmanagement fragt akut:

Was müssen wir jetzt tun?

Je besser das Issue Management funktioniert, desto größer kann die Chance sein, bestimmte Krisen zu vermeiden oder besser vorbereitet zu sein.

 

 

 

Ein Issue Register kann helfen

 

Für größere Organisationen kann eine einfache Übersicht sinnvoll sein.

Zum Beispiel:

  • Issue
  • Beschreibung
  • betroffene Stakeholder
  • mögliche Auswirkungen
  • Wahrscheinlichkeit
  • Dynamik
  • Verantwortlicher
  • nächster Schritt
  • nächster Review-Termin

Entscheidend ist weniger das Format.

Entscheidend ist, dass Verantwortung entsteht.

 

 

 

Wer besitzt das Issue?

 

Ein Thema kann schnell zwischen Abteilungen hängen.

Kommunikation sagt:

„Das ist ein operatives Problem.“

Operations sagt:

„Das ist inzwischen ein Reputationsproblem.“

Legal sagt:

„Bitte äußert euch nicht.“

Management wartet.

Deshalb sollte klar sein:

Wer führt die Bewertung und Entscheidung?

 

 

 

Crossfunktionale Zusammenarbeit ist entscheidend

 

Je nach Issue können relevant sein:

  • Geschäftsführung
  • Kommunikation
  • Legal
  • Compliance
  • HR
  • Operations
  • Vertrieb
  • Public Affairs
  • Risikomanagement

Aktuelle Issue-Management-Rollen werden entsprechend häufig als Schnittstelle zwischen Monitoring, strategischer Beratung des Managements, Kommunikation und verschiedenen Unternehmensfunktionen beschrieben.

 

 

 

Wann wird ein Issue zur Managementfrage?

 

Nicht jedes Issue gehört auf den Tisch der Geschäftsführung.

Eine Eskalation kann sinnvoll sein, wenn beispielsweise:

  • strategische Ziele betroffen sind
  • größere finanzielle Folgen drohen
  • mehrere Bereiche betroffen sind
  • rechtliche Risiken entstehen
  • wichtige Stakeholder reagieren
  • Reputation erheblich betroffen sein kann
  • eine Grundsatzentscheidung nötig wird

 

 

 

Geschäftsführer brauchen weniger Rohdaten als Entscheidungsrelevanz

 

Ein Issue-Briefing sollte deshalb weniger aus 40 Screenshots bestehen.

Stärker:

Was passiert?

Warum ist es für uns relevant?

Wie könnte es sich entwickeln?

Welche Optionen haben wir?

Was empfiehlst du?

Damit wird Issue Management zur Entscheidungsvorbereitung.

 

 

 

Die Rolle des Managements

 

Bei relevanten Issues reicht es kaum, Kommunikation mit einer Reaktion zu beauftragen.

Das Management muss möglicherweise entscheiden über:

  • Unternehmenspolitik
  • Produkte
  • Prozesse
  • Verantwortlichkeiten
  • Stakeholderdialog
  • öffentliche Positionierung

Issue Management gehört deshalb bei wichtigen Themen in die strategische Führung.

 

 

 

Die unangenehme Frage

 

Eine der wertvollsten Fragen lautet:

Was, wenn die Kritiker in einem wichtigen Punkt recht haben?

Das ist unbequemer als:

„Wie entkräften wir diese Kritik?“

Und häufig produktiver.

 

 

 

Bestätigungsfehler im Issue Management

 

Organisationen können Informationen so bewerten, dass sie zur eigenen bisherigen Haltung passen.

Dann heißt es:

„Das ist nur eine kleine laute Gruppe.“

„Das verschwindet wieder.“

„Unsere Kunden interessiert das nicht.“

Vielleicht stimmt das.

Vielleicht ist es eine bequeme Annahme.

Deshalb braucht Issue Management bewusst Gegenperspektiven.

 

 

 

Red Team für Issues

 

Frage:

„Wenn dieses Thema in sechs Monaten zu einem großen Problem geworden ist: Welche Signale haben wir heute übersehen?“

Oder:

„Wie würde ein kritischer Journalist, Kunde oder Mitarbeiter unsere Position beschreiben?“

Diese Perspektive kann blinde Flecken sichtbar machen.

 

 

 

Früh handeln bedeutet weniger vorschnell handeln

 

Ein frühes Signal verlangt noch keine hektische Reaktion.

Es verlangt Aufmerksamkeit.

Vielleicht lautet der richtige nächste Schritt:

mehr Informationen sammeln.

Gespräch führen.

Szenario entwickeln.

Verantwortung klären.

Erst danach entscheiden.

 

 

 

Entscheidungsschwellen definieren

 

Eine hilfreiche Methode:

Was müsste geschehen, damit wir handeln?

Zum Beispiel:

„Wenn sich die Zahl der Beschwerden innerhalb von vier Wochen verdoppelt, eskalieren wir das Thema.“

Oder:

„Wenn die regulatorische Änderung in den offiziellen Entwurf aufgenommen wird, aktivieren wir unser Szenario B.“

Damit entsteht weniger Aktionismus.

Und mehr Vorbereitung.

 

 

 

Issue Management braucht Szenarien

 

Frage:

Wie könnte sich das Thema entwickeln?

Szenario 1:

Es verliert an Bedeutung.

Szenario 2:

Es bleibt relevant, aber begrenzt.

Szenario 3:

Es eskaliert.

Dann:

Welche Entscheidung brauchen wir jeweils?

Welche Kommunikation?

Welche Vorbereitung?

 

 

 

Kommunikation vorbereiten, bevor sie dringend wird

 

Wenn ein Thema eskaliert, ist kaum der ideale Moment für die erste Diskussion über:

Was sagen wir?

Wer spricht?

Welche Fakten sind bestätigt?

Welche Grenzen bestehen?

Was können wir versprechen?

Issue Management kann diese Fragen vorher bearbeiten.

 

 

 

Executive Briefing

 

Für relevante Issues kann ein kompaktes Briefing reichen.

Zum Beispiel:

Issue: Was ist das Thema?

Status: Was wissen wir?

Dynamik: Was verändert sich?

Stakeholder: Wer reagiert?

Risiko: Welche Folgen sind möglich?

Optionen: Was können wir tun?

Empfehlung: Was sollte als Nächstes geschehen?

Damit wird aus Monitoring Führungskommunikation.

 

 

 

Wenn das Management selbst Teil des Problems ist

 

Das ist besonders anspruchsvoll.

Ein Issue kann durch:

  • eine frühere Entscheidung
  • Führungsverhalten
  • Unternehmenspolitik
  • eine öffentliche Aussage

entstanden sein.

Dann braucht es eine Umgebung, in der auch die eigene Rolle kritisch betrachtet werden darf.

 

 

 

Der Wert einer unabhängigen Perspektive

 

Gerade bei sensiblen Issues können interne Beteiligte stark in bestehende Interessen eingebunden sein.

Dann kann eine unabhängige Gegenperspektive helfen.

Zum Beispiel mit Fragen wie:

Welche Annahmen behandeln wir als Tatsachen?

Welche Perspektive fehlt?

Was würden wir anders sehen, wenn wir Kunde oder Mitarbeiter wären?

Welche Entscheidung verschieben wir gerade?

Welche Aussage müssen wir später noch vertreten können?

 

 

 

Executive Sparring bei sensiblen Issues

 

Executive Sparring ersetzt weder:

  • Rechtsberatung
  • professionelles Medienmonitoring
  • Public Affairs
  • Fachberatung
  • Krisenstab

Es kann jedoch dort wertvoll sein, wo Geschäftsführung oder Führungskräfte ihre eigene Lage klarer durchdenken müssen.

Zum Beispiel:

  • Welche Bedeutung besitzt das Thema wirklich?
  • Wann sollten wir handeln?
  • Wie belastbar ist unsere Position?
  • Was könnte unsere Wahrnehmung verzerren?
  • Wie kommunizieren wir die Entscheidung?
  • Wie bereiten wir schwierige Rückfragen vor?

Gerade wenn viel auf dem Spiel steht, kann ein Gegenüber wertvoll sein, das weder Teil der internen Hierarchie noch Interessenvertreter einer beteiligten Abteilung ist.

 

 

 

Issue Management in sieben Fragen

 

1. Was verändert sich?

Beschreibe das Signal möglichst nüchtern.

 

2. Warum könnte es für uns relevant werden?

Verbinde Thema und Unternehmensrealität.

 

3. Wer ist betroffen?

Denke in Stakeholdern.

 

4. Welche Wirkung wäre möglich?

Operativ, finanziell, regulatorisch und reputativ.

 

5. Welche Annahmen machen wir?

Trenne Wissen und Vermutung.

 

6. Wann müssen wir handeln?

Definiere Schwellen.

 

7. Wer übernimmt Verantwortung?

Ein beobachtetes Issue ohne Verantwortlichen bleibt leicht liegen.

 

 

 

Häufige Fragen

 

Was bedeutet Issue Management?

Issue Management ist der systematische Umgang mit aufkommenden Entwicklungen, Themen und Stakeholdererwartungen, die für eine Organisation relevant werden können. Ziel ist, frühzeitig zu erkennen, zu bewerten und gegebenenfalls zu handeln.

 

Was ist der Unterschied zwischen Issue Management und Krisenmanagement?

Issue Management beginnt typischerweise früher und arbeitet proaktiv mit möglichen Entwicklungen. Krisenmanagement konzentriert sich stärker auf bereits akute Situationen. Die Übergänge können fließend sein.

 

Ist Issue Management nur eine Aufgabe der PR?

Nein. Kommunikation spielt eine wichtige Rolle, doch relevante Issues können strategische, operative, rechtliche oder personelle Entscheidungen verlangen. Bei wichtigen Themen braucht es deshalb häufig mehrere Unternehmensfunktionen und Managementbeteiligung.

 

Welche Tools eignen sich für Issue Monitoring?

Je nach Organisation können Medienmonitoring, Suchalerts, Social Listening, Branchen- und Regulierungsmonitoring sowie interne Datenquellen helfen. Entscheidend ist weniger das Tool als die systematische Bewertung der Informationen.

 

Wie erkenne ich, ob ein Issue wirklich relevant ist?

Prüfe mögliche Auswirkungen, Dynamik, betroffene Stakeholder, strategische Bedeutung und den verfügbaren Handlungsspielraum. Nicht jedes Thema verdient dieselbe Aufmerksamkeit.

 

Wann sollte die Geschäftsführung eingebunden werden?

Insbesondere dann, wenn strategische Entscheidungen, größere finanzielle oder reputative Folgen, mehrere Unternehmensbereiche oder sensible Stakeholderbeziehungen betroffen sind.

 

Wann sollte ein Unternehmen öffentlich Stellung beziehen?

Das hängt vom Thema ab. Relevant sind unter anderem die Nähe zum Kerngeschäft, Erwartungen wichtiger Stakeholder, eigene Expertise, Werte, Risiken des Schweigens und die Glaubwürdigkeit einer möglichen Position.

 

Kann Issue Management Krisen verhindern?

Nicht jede Krise lässt sich verhindern. Frühes Erkennen und Vorbereiten kann jedoch Handlungsspielraum schaffen und dazu beitragen, bestimmte Probleme rechtzeitig zu bearbeiten oder auf eine Eskalation besser vorbereitet zu sein.

 

 

 

Der entscheidende Gedanke

 

Issue Management bedeutet weniger:

ständig nach der nächsten Krise zu suchen.

Es bedeutet:

früh genug wahrzunehmen, was sich verändert.

zu prüfen, was davon wirklich relevant ist.

und zu handeln, solange noch mehrere Möglichkeiten bestehen.

Je früher ein wichtiges Thema erkannt wird, desto größer ist häufig der Handlungsspielraum. Genau dieser Handlungsspielraum ist der eigentliche Wert von Issue Management.

 

 

 

Wenn ein sensibles Issue Managementaufmerksamkeit braucht

 

Manche Themen benötigen kein umfangreiches Beratungsprojekt.

Sie brauchen zunächst ein konzentriertes Gespräch.

Eine unabhängige Perspektive.

Eine klare Einordnung.

Und die Frage:

Was ist jetzt wirklich zu entscheiden?

Im vertraulichen Executive Sparring können wir konkrete Situationen durchdenken.

Zum Beispiel:

  • aufkommende Reputationsrisiken
  • schwierige Stakeholderkonflikte
  • sensible Unternehmensentscheidungen
  • kritische öffentliche Themen
  • Vorbereitung auf mögliche Eskalationen
  • Kommunikation schwieriger Entscheidungen
  • Vorbereitung auf Vorstand, Medien oder andere Stakeholder

Meine Aufgabe besteht dabei weniger darin, dir die fachliche Verantwortung abzunehmen.

Interessanter ist:

die Situation aus weiteren Perspektiven zu betrachten, Annahmen zu prüfen, blinde Flecken zu suchen und deinen Handlungsspielraum klarer zu machen.

Damit aus einem frühen Signal möglichst lange eine gestaltbare Situation bleibt.

Vertraulich, online oder persönlich in Berlin.

P.S.

 

Welche praktische Bedeutung hat Issue Management in der Unternehmenspraxis?

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 21. Mai 2004
Überarbeitung: 02. Mai 2026