Low Performer

Der meist abwertend gemeinte Begriff Low Performer wird für Mitarbeitende verwendet, die aufgrund geringer Arbeitsmotivation oder anderer Gründe geringen Einsatz an den Tag legen und nur das Nötigste leisten. Schön ist das nicht, daran würde auch kein Euphemismus etwas ändern. In diesem Beitrag gibt es 8 Handlungsempfehlungen.

Was ist ein Low Performer, Underachiever, Minderleister?

Der meist abwertend gemeinte Begriff Low Performer (Minderleister, Underachiever) wird für Mitarbeiter verwendet, die aufgrund geringer Arbeitsmotivation oder anderer Gründe geringen Einsatz an den Tag legen und nur das Nötigste leisten. Schön ist das nicht, daran würde auch kein Euphemismus etwas ändern.

Welche Arten von Low Performern gibt es?

Es werden vereinfacht zwei Arten von Low Performern unterschieden:

1. Könnten, doch tun es nicht

Sie könnten, doch sie tun es nicht: Das sind die Mitarbeiter, die in der Lage wären, die Leistung zu erbringen, es jedoch nicht tun, oft nicht wollen, die Minderleistung ist hier verhaltensbedingt.

Diese Low Performer fallen selten aus dem Himmel. Mögliche Ursachen:

• Überforderung
• Unterforderung
• Unzufriedenheit
• Betriebsklima
• Führungsstil
• Persönliche Probleme
• Emotionale Befindlichkeiten
• Missverständnisse
• Überzeugungen
• Erfolgsfalle
• Innere Kündigung

2. Wollen, aber können nicht

Sie wollen, doch Sie können es nicht: Das sind die Mitarbeiter, die ihre Aufgaben zufriedenstellend erledigen wollen, es aber nicht können.

Mögliche Gründe:

• Alkoholsucht
• Erkrankungen
• Unfähigkeit oder fehlende Kenntnisse und Fähigkeiten
• Mangelnde Erfahrung
• Fehlendes Wissen
• Geringes Selbstvertrauen

Was tun mit Low Performern?

Der Umgang mit leistungsschwachen Mitarbeitern ist eine wenig erfreuliche Aufgabe für Führungskräfte. An Erfolgen lässt sich Freude finden, doch das macht keinen Spaß, Gespräche mit unmotivierten Mitarbeitern zu führen und herauszufinden, wie sie dazu gebracht werden können, mehr Einsatz zu zeigen, ist selten Quell der Freude. Auch den erforderlichen Gesprächen und Entscheidungen wird möglichst ausgewichen, weil sie oft sehr unangenehm sind. Doch genau das wird von Führungskräften erwartet. Bevor Sie zu dieser noch weniger lustigen Konversation kommen, gibt es einige Dinge, die Sie tun können, um leistungsschwachen Mitarbeitern zu helfen, ihre Leistung zu verbessern.

Mögliche Schritte

Systematisch und etwas trocken:

1. Ursachen finden
2. Ist-Situation und Auswirkungen analysieren
3. Gespräch mit Low Performer führen
4. Ziele definieren
5. Unterstützung bieten und bei der Umsetzung begleiten.
6. Dranbleiben

Auch beim Misslingen gilt es weitere Optionen prüfen. Hilft all das nicht, ist es womöglich besser sich voneinander zu trennen oder zumindest die Auswirkungen zu reduzieren. Mitunter ist selbst eine Freistellung bei Gesamtbetrachtung vorteilhafter. Low Performer haben negativen Einfluss auf das Umfeld.

8 Handlungsempfehlungen für den Umgang mit Low Performern

Etwas konkreter? In Ordnung! Es folgen 8 Ideen für den Umgang mit Low Performern.

1. Drum prüfe, wer sich länger bindet …

Vorsorge ist besser als Nachsorge! Weil es für Arbeitgeber rechtlich schwierig ist, sich von Low Performern zu trennen, tun Sie gut daran schon im Bewerbungsprozess auf entsprechende Hinweise entsprechender Tendenzen zu achten.

2. Hinsehen und handeln

Handelt es sich schon um Mitarbeiter, wäre es falsch, Sie einfach nur mitzuschleifen. Besser ist es, das Gespräch zu suchen und gemeinsam die Möglichkeiten zu erkunden. Ignorieren schadet allen Beteiligten. Konstruktives Feedback ist eine Voraussetzung für Entwicklung. Sehen Sie es als Chance, sich und die betroffene Person voranzubringen, Ihrer Verantwortung gerecht zu sein.

3. Fragen statt hellsehen

Wer kann schon hellsehen? Anstatt ausschließlich eigene und fremde Beobachtungen auszuwerten; fragen Sie Mitarbeitende direkt. Möglicherweise gibt es Faktoren, die Sie übersehen haben

4. Analyse der externalen Faktoren

Beginnen Sie mit der Untersuchung der externen Faktoren. Stellen Sie sicher, dass die betreffenden Mitarbeitenden entsprechenden Einfluss auf die erwarteten Ergebnisse haben und nicht im relevanten Umfang externale Faktoren beteiligt sind. Sind externale Faktoren für die schlechte Leistung verantwortlich, gilt es, Anpassungen beziehungsweise Entscheidungen zu treffen.

a. Ausreden

Sind persönliche Faktoren für die schlechte Leistung verantwortlich, sind die falschen Gründe auszuräumen, die Mitarbeitende zu ihrer Verteidigung vorbringen. Bei gründlicher Vorbereitung lassen sich Ausreden schon vorhersehen. So sind Sie vorbereitet, wenn die Zeit für ein konstruktives Feedback gekommen ist.

Beispiel für eine Ausrede: „Das ist nicht meine Aufgabe“

Werden Aufgaben nicht erledigt, weil etwas anderes Vorrang hat, kann das von Zeit zu Zeit passieren. Werden jedoch Aufgaben nicht erledigt, weil es eine unfaire Ausrede gibt, dann liegt es am Low Performer. Gibt es für alles eine Ausrede, ist das sehr typisch für Low Performer.

Die Äußerung „Das ist nicht meine Aufgabe.“ ist von Leistungsträgern selten zu hören. Die wissen, dass Sie Teil eines Teams sind und bringen sich ein. Low Performer neigen hingen dazu, sich gegen Veränderungen und Verantwortung zu wehren und krampfhaft an dem festzuhalten, wofür sie eingestellt wurde. Das ist ein guter Grund, durch weise Stellenbeschreibungen vorzubeugen. Dorthin gehört ausdrücklich die Erwartung von Entwicklung, Wachstum und Bereitschaft sich zusätzlichen Herausforderungen zu widmen. Ist ein Low Performer jedoch der Meinung, dass eine Aufgabe unter dessen Würde ist, wird es ein harter Kampf. Sehr grundsätzliche Gespräche sind dann erforderlich.

b. Beschwerden

Viele Low Perfomer beschweren sich ständig, wenn sie meinen, so von sich und ihren Leistungen abzulenken. Es spielt keine Rolle, warum sich jemand beschwert oder bei wem er oder sie sich beschwert oder über wen, Beschwerden weisen häufig darauf hin, dass jemand nicht bereit ist, sich für eine Veränderung einzusetzen und Verantwortung zu übernehmen.

Beispiel der Ansprache durch Führungskräfte

„Was brauchen Sie, um die angestrebten Ziele zu erreichen?“

5. Hilfreiches Feedback

Gerade im Umgang mit Low Performern ist ein spezifisches und optimistisches Feedback wichtig.

a. Spezifisch

Spezifisch? Ja, beschreiben Sie genau, welches Verhalten beobachtet wurde oder welches Ziel nicht erreicht wurde. Weisen Sie explizit auf Maßnahmen hin, die der Mitarbeitende ergreifen kann, um sich entsprechend der Erwartungen zu verhalten beziehungsweise ein besseres Ergebnis zu erzielen.

b. Optimistisch

Optimistisch? Vermitteln Sie Zuversicht, dass es möglich ist, voranzukommen und die vereinbarten Veränderungen zu erreichen.

Beispiel der Ansprache durch Führungskräfte

Beispiel: „Ich gebe Ihnen dieses Feedback, weil ich sehr hohe Erwartungen an Sie habe und weiß, dass Sie diese erfüllen können.“

6. Ziele

Erarbeiten Sie gemeinsam einen Handlungsplan. Setzen Sie bei Vereinbarungen auf die Formulierung wohlgeformter Ziele. Das SMART-Modell mag staubig klingen; es wirkt weise eingesetzt Wunder. Jeder Buchstabe steht für eine wichtige Eigenschaft wohlgeformter Ziele.

Beim SMART-Modell sind Ziele spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch (relevant, Ressourcen) und terminiert (Endtermin und gegebenenfalls Meilensteine) sein, damit wir sie erreichen. Im englischen Original: specific, measurable, achievable, reasonable, time bound).

Beispiel der Ansprache durch Führungskräfte

„Lassen Sie uns sicherstellen, dass wir beide die gleiche Vorstellung vom vereinbarten Ziel haben …“

7. Motivation

Finden Sie heraus, was dieser Mensch für einen Stil bei Informationssammlung und Motivation bevorzugt. So können Sie positiven Einfluss auf Wahrnehmung, Denken und Handeln nehmen, Angebote machen, die individuell attraktiv sind. In zahlreichen Beiträgen von mir finden Sie dazu weitere Anregungen.

8. Dranbleiben

Meist ist mehr als ein Gespräch erforderlich. Geben Sie Mitarbeitenden angemessene Zeit zur Verbesserung. Planen Sie regelmäßige Besprechungen ein, um die Fortschritte des Mitarbeiters im Rahmen des Aktionsplans zu beobachten und zu weiteren Verbesserungen zu ermutigen. Hören Sie zu!

Das nimmt Mitarbeitende einerseits in die Pflicht und gibt Ihnen die Möglichkeit, die Leistungsziele hervorzuheben und alle notwendigen Schulungen und Unterstützungsmaßnahmen durchzuführen. Außerdem zeigen damit auch, dass Sie wirklich dabei helfen wollen, sich zu verbessern. Setzen Sie auch hier auf positive Verstärkung und konstruktives Feedback.

Gefahr des Begriffs Low Performer

Es ist die Aufgabe von Führungskräften die Mitarbeitenden. mitzunehmen, gemeinsam Ziele anzugehen und zu erreichen. Dafür ist es wichtig Low Performer zu erkennen. Doch die Verwendung des Begriffs Low Performer birgt auch Risiken, denn es ist ein sehr grobes Label und wird der Komplexität von Menschen nicht gerecht. Bezieht sichder Begriff auf das Verhalten ermöglicht er den Fokus auf Veränderungen. Bezieht er sich zu sehr auf die Persönlichkeit, wird er zu deren Identität. Die Gefahr nimmt zu, das es zu einer sich selbst erfüllenden Prohezeihung kommt. Es ist wichtig die Potemnziale im Fokus zu halten.

Ergänzende Artikel

• Stufe für Stufe? Bedürfnisse, Persönlichkeitsentwicklung: Bedürfnishierarchien, Bedürfnispyramide, Maslowsche Pyramide
• Motivationsreden für Mitarbeiter
• Motivation: Wissen Sie, was Sie morgens aus dem Bett lockt?
• 15 Tipps für ein gutes Teamgefühl: Teamgeist hilft!
• Entscheidungsmotive
• Werte: Was wirklich zählt und unsere Entscheidungen bestimmt
• 10 Tipps bei innerer Kündigung: Raus aus der Falle
• Empowerment

Vorsicht, Kommentare!

Meiner Bestimmung als Schreiber nach bin ich fürs Schreiben da und Sie als Leserin oder Leser sind zuständig fürs Lesen. Wenn Sie nun auch schreiben und ich lesen muss, bringen Sie hier alles durcheinander. Nur mal so.

Fühlen Sie sich gerade dazu ermuntert, ich mag das!

P.S.

Was tun mit Minderleistern?

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Transparenz ist wichtig. Antworten auf häufige Fragen finden Sie deswegen schon hier, wie beispielsweise zu mir (Profil), den Angeboten, den Honoraren und dem Kennenlernen. Wenn das für Sie passt, freue ich mich auf die Zusammenarbeit.

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Artikel zum Themenbereich Leadership

Dieser Artikel ist ein kurzer Auszug der umfangreicheren Kursunterlagen, die meine Teilnehmer im entsprechenden Gruppen- oder Einzeltraining oder im Coaching erhalten.

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 1. März 2016
Überarbeitung: 12. September 2022
AN: #455457
K: CNB
Ü:

Mitarbeitergespräch, Mitarbeitergespräch, Mitarbeiterjahresgespräch, Personalentwicklungsgespräch,…

Was ist bei Mitarbeitergespräch, Mitarbeiterjahresgespräch, Personalentwicklungsgespräch zu beachten? Erfahren Sie, wie sich Führungskräfte und Mitarbeitende gezielter vorbereiten können. 

Überblick

• Mitarbeitergespräch
• Typische Themen
• Vorbereitung von Mitarbeitergesprächen
• Tipps für Mitarbeiter
• Tipps für Vorgesetzte
• Kritik an Jahresgesprächen
• Unterstützung
• P.S.
• Kommentare
• Ergänzende Artikel

Mitarbeitergespräch

Das Mitarbeiterjahresgespräch gibt es unter vielen Bezeichnungen; Feedback-Gespräch, Jahreskritikgespräch, Personalentwicklungsgespräch, Mitarbeiterentwicklungsgespräch und viele weitere. Es gehört zu den weiterverbreiteten Instrumenten der Mitarbeitersteuerung. Oft geht es um die Beurteilung der Leistungen und Entwicklungsmöglichkeiten. Mindestens einmal im Jahr steht dann ein Mitarbeitergespräch an. In manchen Unternehmen ist es freiwillig und in anderen vorgeschrieben. Mitunter ist es für die ersten Jahre verbindlich und dann können Mitarbeitende wählen.

Typische Themen

• Leistungsbeurteilung
  Rückblick auf den abgelaufenen Zeitraum.
• Zielvereinbarung
  Zukünftige Erwartungen
• Gehalt und Zusatzleistungen
• Weiterbildung

Vorbereitung von Mitarbeitergesprächen

Ob Mitarbeitergespräche von allen Beteiligten als hilfreich empfunden werden oder auch nicht, basiert im Wesentlichen auf guter Vorbereitung und den Zielen der Beteiligten. Kommen Sie ins Gespräch, egal auf welcher Seite des Tisches Sie sitzen.

12 Tipps für Mitarbeiter

Die wenigsten Mitarbeiter freuen sich auf das Jahresgespräch mit ihren Vorgesetzten. Die Gelegenheit rangiert in der Beliebtheit oft nahe an Zahnarztbesuchen, bei denen vermutlich gebohrt wird. Nutzen Sie die Chance und bereiten Sie sich gut vor, damit Sie Ihren Beitrag für ein gutes Gespräch leisten.

1. Bereiten Sie sich gut vor

Bereiten Sie sich langfristig auf Ihr Jahresgespräch vor und gehen Sie mit der richtigen Haltung an das Gespräch heran.

Nehmen Sie sich die Zielvereinbarungen und das Protokoll des letzten Jahresgesprächs vor. Machen Sie für sich selbst eine Bestandsaufnahme und sorgen Sie für den Überblick. Hierfür bieten sich systematische Listen und wie so oft Mind Maps an.

Hilfreiche Fragen zum Rückblick:

• Haben Sie Ziele verfehlt?
• Woran lag es?
• Mussten Vorgesetzte kontrollierend oder regulierend eingreifen?
• Gab es Konflikte in der Vergangenheit, die bis in die Gegenwart abstrahlen?
• Was ist Ihnen selbst gut gelungen?
• An welchen Erfolgen waren Sie beteiligt?
• Haben Sie vereinbarte Ziele übertroffen?

Hilfreiche zum Ausblick:

• Wie können Sie und Ihr Vorgesetzter zu einer Verbesserung beitragen?
• Wie wollen Sie im Unternehmen vorankommen?
• Welche Ziele haben Sie sich für die Zukunft gesetzt?
• Möchten Sie irgendetwas an Ihrer Arbeitsweise verändern?
• Wollen Sie an Ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten arbeiten?
• Wollen Sie neue Aufgaben übernehmen?

2. Den Leitfaden des Arbeitgebers für Jahresgespräche lesen

Informieren Sie sich im Leitfaden Ihres Unternehmens über Zweck und Struktur des Jahresgesprächs. In schwierigen Gesprächen hilft ein Verweis darauf.

3. Kritik am Vorgesetzten

Werden Sie aufgefordert, selbst Feedback zu geben, geht es darum, wie Sie sich im Unternehmen, in Ihrem Team, aber auch mit Ihren Aufgaben und natürlich auch in der Zusammenarbeit mit Ihrem Chef fühlen. Bleiben Sie immer respektvoll, sachlich und denken Sie daran, dass es nicht um Kritik an der Person geht, sondern um eine Aufgabe, um ein Ziel, einen Prozess. So kann das Jahresgespräch den Rahmen liefern, um dem Vorgesetzten Feedback zu geben.

Kommunizieren Sie ganz offen, was Sie sich vom Vorgesetzten und Arbeitgeber wünschen.

4. Denken Sie daran; es ist ein Gespräch

Welche Rolle spielen Sie während des Gespräches? Sind Sie nur Gast im Büro des Vorgesetzten, der nur Rede und Antwort steht? Oder sind Sie ein gleichwertiger, geschätzter Gesprächspartner, der gleichermaßen seine eigene Meinung und die von ihm für wichtig empfunden Themen anspricht?

Nehmen Sie den Namen Jahresgespräch ernst und beim Wort. Ein Gespräch lebt vom Dialog, also nehmen Sie aktiv daran teil. Auch unangenehme Themen gehören jetzt auf den Tisch.

5. Ziele

Unterbreiten Sie eigene Angebote für Ihre Weiterentwicklung und die Ziele der kommenden Zeit. Halten Sie die gesteckten Ziele für realistisch? Sind sie konkret genug? Haken Sie nach, wenn Ihnen Details nicht klar sind.

6. Zuhören und Umgang mit Kritik

Hören Sie gut zu, selbst, wenn Ihnen Aspekte des Feedbacks nicht gefallen. Zeigen Sie sich kritik- und lernfähig. Das bedeutet nicht, dass Sie etwas unreflektiert herunterschlucken müssen. Teilen Sie die Meinung, die Ihr Vorgesetzter von Ihnen hat?

7. Ziele übertreffen

Übertreffen Sie Ihre Ziele zu deutlich, können Sie damit rechnen, dass Sie im nächsten Jahr weitaus mehr Leistung bringen dürfen.

8. Gehaltsverhandlungen

Beim Jahresgespräch geht es in erster Linie um ein persönliches Gespräch, mit dem Fokus auf vergangene Leistungen, den Stand und die zukünftigen Aussichten hinsichtlich Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Entwicklungsmöglichkeiten geht.

Das Gehalt steht im Verhältnis zur Arbeitsleistung, doch für Gehaltsverhandlungen ist es meist günstiger einen eigenen Termin zu vereinbaren. Erst gilt es die Konsequenzen aus dem Jahresgespräch zu verarbeiten. Gerade bei gestiegenen Anforderungen ist das ein guter Einstieg in derartige Gespräche.

9. Auswertung

Gehen Sie den Gesprächsverlauf nochmals im Gedächtnis durch. Was ist gut gelaufen, was weniger gut, was gibt es zu lernen?

10. Nachgespräch

Selbst bei bester Vor- und Nachbereitung kann es noch Klärungsbedarf geben. Bitten Sie in einem solchen Fall um ein kurzes Nachgespräch.

11. Protokoll

Lesen Sie das Gesprächsprotokoll aufmerksam durch, bevor Sie es unterzeichnen. Es lohnt sich dies gründlich zu tun, schließlich ist es die Grundlage fürs nächste Jahresgespräch. Bei Unstimmigkeiten klären Sie das.

12. Unterstützung

Lassen Sie sich gegebenenfalls professionell bei der Vorbereitung des Jahresentwicklungsgesprächs unterstützen.

12. Bedanken

Auch Vorgesetzte freuen sich über positives Feedback. Wenn es ein gutes Gespräch war dürfen Sie sich dafür bedanken.

14 Tipps für Vorgesetzte

1. Vorbereitung

Vorbereiten will sie keiner, führen muss sie fast jeder: Jahresgespräche sind oft für Mitarbeiter und Vorgesetzte kein Vergnügen.

• Beschaffen Sie sich alle erforderlichen Informationen.
• Bereiten Sie die Unterlagen vor
• Klären Sie die eigenen Interessen und Ziele
• Sind Meinungsverschiedenheiten absehbar?

2. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit

Sorgen Sie dafür, dass jeder Mitarbeiter im Gespräch ausreichend zu Wort kommt und dass Sie ihm die Zeit dafür geben, die er braucht. Zeitdruck gefährdet das Gesprächsklima und das Gesprächsergebnis.

3. Führen Sie einen Dialog und hören Sie zu

Führen Sie tatsächlich ein Gespräch mit Dialogen statt mit Monologen. Ein Jahresgespräch sollte nicht an Frontalunterricht erinnern. Es gehört dazu, dass die beteiligten ihre Ansichten, Einschätzungen und Standpunkte darlegen können. Hören Sie aktiv zu, denn wer nur selbst spricht, erfährt nichts vom Anderen.

Stellen Sie offene Fragen, damit ein Gespräch stattfindet.

Nutzen Sie W-Fragen:

• Was?
• Wann?
• Welche?
• Warum?
• Wofür?

Fassen Sie die Aussagen und Vereinbarungen zwischendurch immer wieder zusammen. So können auch Missverständnisse schneller aufgedeckt und beseitigt werden.

4. Leitfaden

Unstrukturierte Gespräche führen zwangsläufig zu vagen Ergebnissen. Das enttäuscht Mitarbeiter sehr häufig. Arbeiten Sie mit einem guten Leitfaden, mit dem Sie sich vertraut gemacht haben.

Möglicher Ablauf eines Jahresentwicklungsgesprächs:

1. Analyse und Feedback

• Welche Aufgaben werden wie erledigt?
• Welche Erfolge wurden erreicht?
• Wurden die Ziele des Mitarbeiters erfüllt?
• Welche Ziele wurden nicht erreicht und weshalb?
• Wie läuft die Zusammenarbeit mit Kollegen?
• Wie steht es mit den Führungsqualitäten?
• Wie steht es mit der Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen?

2. Zukünftige Ziele und Anpassungen

• Welche Veränderungen sind erforderlich?
• Wie gestalten sich zukünftige Aufgaben?
• Welche Ziele sind für das nächste Jahr vorgesehen?

3. Persönliche Perspektiven und Entwicklung

• Welche Weiterbildungsmaßnahmen sind nötig?
• Wie kann der Mitarbeiter sich entwickeln?
• Welche Wünsche hat der Mitarbeitende?

5. Feedback

Wie nehmen Sie Arbeitsleistung und Verhalten des Mitarbeiters wahr. Nennen Sie Ihre Erwartungen, sprechen Sie die wahrgenommenen Stärken und Schwächen an. Vermitteln Sie Mitarbeitenden ein klares Bild davon, wo er mit Blick auf seine Karriere steht. Behalten Sie dabei die Regeln für konstruktives Feedback im Gedächtnis.

Hilfreiche Fragen:

• Welche Stärken, Eignungen hat der Mitarbeiter aus Ihrer Sicht?
• Wo sehen Sie Entwicklungsbedarf und Schwächen im Hinblick auf die Anforderungen?
• Welche Potenziale sehen Sie?
• Wodurch kann im nächsten Jahr eine möglichst gute Leistung erreicht werden?

6. Lassen Sie sich auch Feedback geben

Was den einem Recht ist, sollte dem anderen … Oder wie auch immer das Sprichwort lautet: Lassen Sie sich ebenfalls ehrliches Feedback von Mitarbeitenden geben.

7. Rückblick auf das letzte Jahr

Vergleichen Sie die vereinbarten Ziele, die Aufgabenerfüllung und Zielerreichung. Beziehen Sie die Unterlagen des vorangegangenen Jahresgesprächs ein und klären Sie, inwieweit die im Vorjahr getroffenen Vereinbarungen erfüllt wurden.

8. Ausblick

Besprechen Sie die Ziele und Aufgaben für das nächste Arbeitsjahr.

Die Formulierung guter Ziele erfordert neben Können auch Geduld und Akribie. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für diesen Punkt!

Hilfreiche Fragen:

• Welche Aufgaben bleiben, welche verändern sich – und wie?
• Welche Ziele werden gesteckt?
• Wie wird die Erreichung dieser Ziele überprüft?

9. Rahmen

Vermeiden Sie Unterbrechungen, denn die beeinträchtigen oder belasten sogar die Gesprächsatmosphäre, den Gesprächsfluss und damit das Ergebnis.

10. Vereinbarungen

Wie kann der Mitarbeiter mit welchen Maßnahmen seine bisherigen und zukünftigen Aufgaben besser erfüllen?

Hilfreiche Fragen:

• Durch welche Maßnahmen kann die fachliche/persönliche Qualifikation gefördert werden?
• Was trägt der Mitarbeiter dazu bei?
• Welche Unterstützung liefert das Unternehmen und die Führungskraft?
• Welche Fördermaßnahmen werden organisiert?
• Welche Entwicklungswünsche hat der Mitarbeiter?
• Existieren Möglichkeiten für die Übernahme anderer oder neuer Aufgaben?
• Welche Auswirkungen beispielsweise auf das Gehalt hat das?

11. Protokoll

Formulieren Sie spätens zum Abschluss die Punkte für das Protokoll.

12. Zwischengespräche

Vereinbaren Sie Zwischengespräche und Meilensteine mit Mitarbeitenden.

13. Unterstützung

Lassen Sie sich gegebenenfalls professionell bei der Vorbereitung der Jahresentwicklungsgespräche unterstützen.

14. Nachbereitung

Denken Sie an die Nachbereitung:

• Klärung offener Punkte
• Welche vereinbarten Maßnahmen sind einzuleiten, zu organisieren, zu überwachen
• Reflexion des Gesprächs
• Wer ist über was zu informieren?

Kritik an Jahresgesprächen

Eine nachvollziehbare Kritik besteht darin, dass Führungskräfte sich zu sehr auf die jährlichen Mitarbeitergespräche konzentrieren und zeitnahe Gespräche reduzieren. Dann verkommen Mitarbeitergespräche eher zu Kontrollmaßnahmen als zum Mittel der Steuerung. Daraus resultieren Nachteile für die Mitarbeitenden und das Unternehmen.

Ergänzende Artikel

• Weshalb Mitarbeitende sich von ihren Chefs demotiviert fühlen
• 15 Tipps: Vom Kollegen zum Vorgesetzten. Empfehlungen für die neue Führungsrolle.
• Was darf die Vorbereitung eines Gesprächs bzw. einer Verhandlung kosten, welcher Aufwand ist gerechtfertigt?
• Low Performer, Underachiever, Minderleister
• AA-BC-Regel: Gute Chefs, gute Mitarbeiter und miese Chefs: Das Gesetz der Anziehung.
• Selbstwahrnehmung vs Fremdwahrnehmung: Wie wirken Sie wirklich?
• Führungsstil: Arten, Vorteile und Nachteile, Entwicklung des eigenen Führungsstils

P.S.

Worauf kommt es bei Mitarbeitergesprächen an? Kennen Sie weitere Empfehlungen für Vorbereitung und Durchführung?

Fragen Sie mich ruhig persönlich

Sie wünschen sich professionelle Unterstützung? Lassen Sie uns dazu ins direkte Gespräch kommen. Bei Interesse, für organisatorische Fragen und Terminvereinbarungen erreichen Sie mich persönlich am besten über das nachfolgende Formular oder per E-Mail (mail@karstennoack.de). Telefonisch bin ich am ehesten montags bis donnerstags in der Zeit von 9:00 Uhr bis 18:00 Uhr zu sprechen: Telefon 030 / 864 213 68, Mobil 01577 / 704 53 56. Meist bin ich im Einsatz, hinterlassen Sie dann bitte eine Nachricht mit Ihrer Telefonnummer in Deutschland. Denken Sie unbedingt daran sehr konkret den Anlas Ihres Anrufs zu nennen. Ich rufe Sie dann so schnell wie möglich zurück. Hinweise zum Datenschutz finden Sie hier.

Transparenz ist wichtig. Antworten auf häufige Fragen finden Sie deswegen schon hier, wie beispielsweise zu mir (Profil), den Angeboten, den Honoraren und dem Kennenlernen. Wenn das für Sie passt, freue ich mich auf die Zusammenarbeit.

Nachricht

Um es Ihnen und mir leicht zu machen, bitte ich Sie dieses Formular zu nutzen. Bis auf die E-Mail-Anschrift ist Ihnen überlassen, was Sie eintragen. Umso genauer Sie sind, desto einfacher machen Sie mir eine qualifizierte Antwort. Mit dem Absenden erklären Sie sich damit einverstanden, dass die im Kontaktformular eingegebenen Daten elektronisch gespeichert und zum Zweck der Kontaktaufnahme verarbeitet und genutzt werden. Ihnen ist bekannt, dass Sie Ihre Einwilligung jederzeit widerrufen können. Ich werde die Daten ausschließlich dafür verwenden und so bald wie möglich löschen.

Anmerkungen:

In der Adresszeile Ihres Browsers sollte die URL mit „https://www.karstennoack.de/...” beginnen, daran erkennen Sie eine sichere Verbindung (SSL).

Artikel

Dieser Artikel ist ein kurzer Auszug der umfangreicheren Kursunterlagen, die meine Teilnehmer im entsprechenden Gruppen- oder Einzeltraining oder im Coaching erhalten.

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 21. Mai 2004
Überarbeitung: 15. März 2019
AN: #834640
K: AZB
Ü:

Pygmalion-Effekt

Was hat es mit dem Pygmalion-Effekt auf sich? Weshalb bringen wir bessere Leistungen, wenn jemand hohe Erwartungen an uns stellt?

Was ist der Pygmalion-Effekt?

Der Pygmalion-Effekt lässt sich am besten als Erinnerung verstehen, den potenziellen Einfluss unserer Erwartungen im Auge zu behalten.Der Pygmalion-Effekt beschreibt den Zusammenhang, dass die hohen Erwartungen, die jemand an das einen anderen Menschen stellt, dessen Verhalten und damit die Leistungen in einem bestimmten Bereich verbessern.

Beim Pygmalion-Effekt wirkt in Unternehmen die Kombination aus besonders hohen Erwartungen eines Vorgesetzten an einen Mitarbeiter bei entsprechendem Vertrauen in ihn, wie eine sich selbst erfüllende Prophezeiung. Und das gilt nicht nur für andere Menschen, sondern auch für uns selbst. Erwartungen beeinflussen die Leistung und werden zu sich selbst erfüllenden Prophezeiungen. Viele Menschen berichten davon, dass sie etwas erreicht haben, nur weil jemand besonders hohe Erwartungen an sie gestellt hat.

Wie wirkt der Pygmalion-Effekt?  

Der Pygmalion-Effekt ist ein psychologisches Phänomen, das beschreibt, wie Erwartungen das Verhalten eines Menschen beeinflussen können. Es handelt sich um eine sich selbsterfüllende Prophezeiung. Sie beruht auf der Vorstellung, dass die Überzeugungen anderer über uns wahr werden, weil ihre Überzeugungen unser Verhalten beeinflussen.

Der Effekt beschreibt insbesondere Situationen, in denen die positiven Meinungen von Vorgesetzten oder anderen Personen, die hohes Ansehen bei uns hat, über unsere Leistung dazu führen, dass wir tatsächlich bessere Leistungen erbringen. Er tritt auf, weil die Erwartungen anderer Menschen sowohl deren Verhalten als auch unser Verhalten beeinflussen. ist jemand davon überzeugt,, dass wir erfolgreich sein werden, wird er uns anders behandeln, um uns zu unterstützen, diese Ziele zu erreichen. Wenn jemand von uns Erfolg erwartet, sind wir bestrebt unser Bestes zu geben, um diese Erwartungen zu erfüllen.

Ursprung

Robert Rosenthal, ein Verhaltenspsychologe, der den Pygmalion-Effekt erstmals untersuchte, stellte 1973 eine Theorie mit vier Faktoren auf, die erklärt, warum er auftritt. Rosenthal identifizierte wie die Erwartungen der Lehrer an ihre Schüler das Verhalten dieser Schüler beeinflussen.

Gültigkeit

Die ursprüngliche Studie widmet sich Schülern, doch der Pygmalion-Effekt tritt in Unternehmen genauso auf, wie in Schulen.

Bedeutung und Praxis 

Es ist wichtig, dass wir verstehen, wie sich Erwartungen auf das Verhalten auswirken. Dann können wir entscheiden, wie wir diese Erwartungen richtig vermitteln, um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen.

Der Pygmalion-Effekt legt nahe, dass der Eindruck zählt. Ein guter Ruf bei Autoritätspersonen, wie Vorgesetzten bedeutet, dass diese viel von Ihnen erwartet, und das kann dazu führen, dass er Sie stärker unterstützt, damit Sie Ihre Ziele am besten erreichen können. So war es in der Studie von Rosenthal, wo Lehrer den Schülern, die als besonders vielversprechend markiert wurden, mehr Aufmerksamkeit schenkten und sie mehr ermutigten.

Sind wir diejenigen, deren Erwartungen andere beeinflussen können, sollten wir positive Erwartungen aufrechterhalten und ausdrücken, um andere zu motivieren, diese Erwartungen zu erfüllen. Allerdings müssen wir auch darauf achten, dass unsere Erwartungen an bestimmte Personen nicht andere Menschen überschatten, die vielleicht ebenso viel zu bieten haben. Auch ist darauf zu achten keinen unnötigen Druck zu erzeugen. Die Gefahr besteht, dass der Pygmalion-Effekt zu einer ungleichen und unfairen Behandlung führt. Wir sollten darauf achten, dass wir durch unsere Erwartungen nicht einzelne Menschen bevorzugen, denn das mag zwar zum Erfolg beitragen, kann jedoch dazu führen, dass sich andere unmotiviert und entmutigt fühlen. Mit Augenmaß gelingt es am besten.

Ergänzende Artikel

• Tipps für selbsterfüllende Prophezeiungen
• So treffen Sie die richtigen Karriereentscheidungen
• Warren-Harding-Effekt

P.S.

Haben Sie das Phänomen des Pygmalion-Effekts schon beobachtet?

Artikel

Dieser Artikel ist ein kurzer Auszug der umfangreicheren Kursunterlagen, die meine Teilnehmer im entsprechenden Gruppen- oder Einzeltraining oder im Coaching erhalten.

Autor: Karsten Noack
Erstveröffentlichung: 2. Mai 2016
Überarbeitung: 10. November 2020
Englische Version:
AN: #328
K: CNB
Ü: